СОЗДАЙ КОМАНДУ ЛИДЕРОВ. 24.Этот человек обладает способностью 01234 развивать других лидеров

24.Этот человек обладает способностью 01234
развивать других лидеров.

25.Этот человек берет на себя инициативу. 01234

Сумма баллов ________

Когда вы даете оценку потенциального лидера, больше внимания уделяйте качествам этого человека с точки зрения его характерных черт, а не конкретному количеству баллов. Так как лидеры имеют разные уровни, то и число их баллов будет разным. Вот моя шкала разделения на уровни:

90-100 Выдающийся лидер (должен обучать других хороших лидеров).

80-89 Хороший лидер (должен продолжать расти и начать учить других).

70-79 Зарождающийся лидер (должен сосредоточиться на росте и начать учить других).

60-69 Лидер "трещит по швам" от потенциальных способностей (прекрасная кандидатура, развитием которой следует заняться).

Ниже 60 Нуждается в росте (может быть, не готов к обучению в качестве лидера).

Часто категорию "Ниже 60" оценить труднее всего. Одни люди из этой группы никогда не станут лидерами; другие же способны стать выдающимися лидерами. Чем лучше тот, кто оценивает лидера, тем лучше будет его суждение о потенциальных возможностях того или иного человека. Таким образом, важно, чтобы собеседование и наем потенциальных лидеров проводил какой-нибудь преуспевающий лидер.

В журнале "Inc" эксперт номер 1 по маркетингу Март Джекниз говорит о тенденции, которую он наблюдал при найме людей. Он называет это законом убывания компетенции.

ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ

Попросту говоря, лидеры имеют тенденцию нанимать людей, способности и компетенция которых ниже их собственных, и результате, когда организации растут и нанимают людей, число служащих с низкой компетенцией намного превосхо­дит число тех лидеров, у которых высокий уровень компетен­ции.

Вот как это делается. Предположим, что вы являетесь вы­дающимся лидером с прекрасной способностью видения, са­модисциплиной, правильными приоритетами и супер-навы­ками в решении проблем. Вы набираете 95 баллов по таблице оценки качеств лидера, поэтому вы принимаете решение на­чать собственный бизнес, так называемый "Leader to Leader, Inc. ". Ваш бизнес идет так хорошо, что вскоре вам требуется нанять четырех новых служащих. Вы хотели бы нанять людей с количеством баллов 95, но реальность такова, что эти лю­ди хотят работать на себя (так же как и вы) и недоступны. Од­нако вам очень нужна помощь, поэтому вы нанимаете лю­дей с 85 баллами, не столь компетентных, как вы, но каждый из них в своем роде лидер.

Говоря об этой важной стадии развития организации, я должен упомянуть, что, возможно, вы попытаетесь нанять в свой штат людей с меньший числом баллов, чем 85. Возмож­но, вы рассуждаете так: "Те четверо, которых я нанимаю, просто должны следовать за мной и в моем направлении, и тогда моя компания будет работать прекрасно. Я могу до­вольствоваться парочкой последователей с 65 баллами". Это как раз та роковая ошибка, которую совершают большинст­во лидеров. Выбирая последователей, а не потенциальных лидеров, лидер данной организации ограничивает ее потен­циальный рост. Но на данный момент допустим, что вы не совершаете этой ошибки, и нанимаете четырех работников с 85 баллами.

Вы и ваша команда лидеров работаете превосходно. Бизнес справляется со спросом. Но вдруг вы получаете заказ со стороны правительства. Ваша усердная работа оплачена, однако теперь вы, оценивая ситуацию, понимаете, что вам понадобится приблизительно сотня служащих, которые работали бы круглосуточно, чтобы справиться с заданием. И теперь вам нужно полностью перестроить свою организацию.

СОЗДАЙ КОМАНДУ ЛИДЕРОВ

Вы начинаете с преданных четырех служащих. Они хорошие лидеры, они помогли вам создать эту организацию, и
взяли на себя обязательство продвигать людей изнутри. Они
собираются стать вашими менеджерами. Вы решаете, что
наилучший способ построить новую организацию — это
иметь одного менеджера, который следил бы за продажами,
а каждый из трех остальных менеджеров наблюдал бы за
восьмичасовой сменой, с тем чтобы поддерживать круглосуточное производство. Каждый менеджер будет наблюдать за двумя своими помощниками и двадцатью другими служащими.

Эти четыре менеджера нанимают себе помощников, которые, согласно закону убывания компетенции, имеют количество баллов 75. Менеджеры дают этим помощникам задание взять еще двадцать служащих. Вы уже догадываетесь, каких. Они нанимают тех, у кого 65 баллов. В результате, почти в одночасье, компания, служебный штат которой имел среднюю лидерскую планку 87 очков и выглядел таким образом:

Leader to Leader, Inc. с пятью служащими,

теперь имеет планку лидерства, равную в среднем 67 баллам, и выглядит таким образом: