Принимайте трудные решения

Виллард Бач, председатель "Chase Manhattan Corporation", как-то получил совет от Марион Фолсом, в то время руководителя «Castman Kodak Company»: "Билл, ты не находишь, что 95 процентов всех решений, которые ты когда-либо принимал за время своей карьеры, могли бы быть с таким же успехом приняты каким-нибудь достаточно разумным студентом-второкурсником, потому что компания платит тебе только за остальные 5 процентов решений, а это самые трудные решения?».

Некоторые из самых трудных решений, с которыми сталкивается лидер, касаются плохих исполнителей. Данные решения требовали от великих лидеров правильного выбора. Лидер, который не может эффективно справиться с подобными решениями, нанесет ущерб:

· способности организации достичь своей цели;

· моральному состоянию высших исполнителей;

· своей собственной способности заслуживать доверие;

· уверенности в себе исполнителей и их потенциальной активности.

Чтобы решить, как поступить с плохим исполнителем, лидер должен спросить себя: "Следует ли этого человека обучать, перевести на другое место или распрощаться с ним?".Ответ определит дальнейшие действия.

Если низшая производительность является следствием плохих или неразвитых навыков, необходимо обучение. Подобным же образом обучение может быть полезным служаще-

СОЗДАЙ КОМАНДУ ЛИДЕРОВ

му, нуждающемуся в познании философии или видения дан­ной организации. Обучение часто бывает самым позитив­ным из всех решений, поскольку оно делает вклад в данного служащего. Кроме того, это более экономно — совершенство­вать уже имеющегося служащего, чем начинать работать с но­вым человеком.

Иногда исполнитель показывает достаточно низкий уро­вень, потому что ему поручают работу, которая не соответст­вует его способностям. Если у данного служащего хорошая жизненная позиция и есть желание добиться успеха, его мож­но перевести на должность, соответствующую его дарованиям.

Распрощаться со служащим — это, пожалуй, самое трудное из всех решений, которые приходится принимать лидеру. В то же время это одно из важнейших решений. В сущности, увольнение плохих исполнителей из организации — такое же важное дело, как и нахождение новых. Избавление от плохого исполнителя приносит пользу организации и каждо­му ее работнику. Оно дает также бывшему служащему благо­приятную возможность оценить заново свой потенциал и найти место и должность, где он (или она) может стать по­бедителем.