Настройка и согласование во имя успеха

Самая большая ошибка менеджеров заключается в игнорировании жизненной важности настраивания систем.

Джеймс Коллинз, Джерри Поррас.

«Построенные на века»

В мире образования нет недостатка в творчестве, в энтузиазме, в заботе и в исследованиях, связанных с тем, как создать выдающуюся школу, класс или ученика. Но чаще всего главным препятствием на пути к практическому успеху становится отсутствие согласованных, правильно настроенных систем и методов, необходимых для обеспечения желаемого совершенства.

Предыдущая глава могла создать у вас впечатление, что как только учителя в А.Б.Комбс создали миссию, видение и стратегию, они сразу же ринулись учить детей лидерству. Однако это значило бы бросать семена в неподготовленную почву. Они могли бы поступить так, но тогда результаты были бы совсем иными – ведь что посеешь, то и пожнешь – таков Закон Урожая.

Другими словами, прежде чем взяться за дело, сотрудники школы должны были провести подготовительную работу. Помните, когда Мюриэл заняла место директора, не всё в А.Б.Комбс было прекрасно. Здание требовало ремонта, часть учителей растеряли энтузиазм, большинство из них работали изолированно – сами по себе. Ресурсов не хватало, поэтому, несмотря на положительный момент в виде нового привлекательного «магнита» и стратегического плана его внедрения, школа в целом не была готова вступить на путь масштабных перемен, которые были необходимы для внедрения лейтмотива лидерства в полном масштабе.

Мюриэл изображает ситуацию в школе в тот период с помощью множества стрелок, направленных во все стороны. В школе использовалось большое количество учебных программ, однако они не были приспособлены к общему школьному видению и целям. У отдельных учителей были свои проекты, они вели их с разным успехом, однако эти проекты также не были связаны с общешкольными целями и стратегией. Каждый делал что‑то свое. Итак, вы понимаете, почему Мюриэл описывала те времена с помощью разнонаправленных стрелок. Консультанты называют такую ситуацию отсутствием согласования, отсутствием настройки систем.

Конечно, вначале дело было в отсутствии понимания, в каком направлении школа намерена двигаться – как целое. Однако даже после утверждения принципов лидерства и создания стратегии члены команды А.Б.Комбс осознавали, что им еще предстоит серьезная работа по настройке и согласованию систем. Другими словами, миссия, видение и стратегия стали той «большой стрелкой», с которой должны быть согласованы все остальные стрелки. Однако до того, как начинать реализовывать эту стратегию, оставалось еще несколько важных «стрелок среднего размера», направление которых предстояло согласовать с «большой стрелкой», и оставались некоторые «маленькие стрелки», которые требовалось правильно настроить или «удалить с поля».

Среди четырех «стрелок среднего размера», которые А.Б.Комбс предстояло настроить в согласии с «большой стрелкой»:

1) привлечение людей, соответствующих новому «магниту» – лейтмотиву лидерства;

2) согласование структуры школы со стратегией;

3) обучение персонала 7Навыкам и принципам качества;

4) изменение системы вознаграждений таким образом, чтобы она помогала стимулировать и поддерживать желаемые результаты.

В этой главе я в общих чертах расскажу, как сотрудники А.Б.Комбс согласовали эти четыре «стрелки среднего размера» с вновь разработанными миссией, видением и стратегией.