Раздел 2. Анализ эффективности системы управления ООО «РК

Коралл»

• 2.1 Характеристика предприятия и организационная структура
• ООО «РК Коралл»

Развлекательный комплекс ООО «Коралл» находится в г. Мариуполь по адресу пр. Нахимова, 43. ООО РК «Коралл» - это предприятие занимающееся развлечением и улучшением проведения досуга граждан нашего города, время работы с 19-00 до 06-00. Возрастная группа, нацеленная на посещения нашего заведения это не только молодежь 20-30 лет, но также люди старше 40 лет. На территории предприятия находятся несколько залов отдыха исполненные каждый в своем отдельном стиле. Восточный грот погрузит в тайны сказок тысячи и одной ночи, а ароматный кальян и мягкие диваны позволят в полной мере отдохнуть от каждодневной рутины. Вместимость зала до 20 человек. В южном гроте Вы почувствуете себя могущественным укротителем природы. Здесь появиться ощущение динамики, экспрессии и бьющей через край жизненной энергии. Этот зал позволяет расположить до 25 человек одновременно. Европа отправит в страну романтических грёз. Здесь расположено 5 круглых столиков по 3-4 человека за каждым. А если Вам захочется полного уединения, приглашаем в VIP банкетный зал, оформленный в стиле Азии, где с близкими людьми можно будет наслаждаться покоем и дружественной атмосферой. Здесь могут хорошо отдохнуть до 15 наших гостей.

Ресторан «Армадилло» расположенный на территории развлекательного комплекса «Коралл» основывается в основном на мексиканских блюдах с традиционными соусами, а в баре находится более чем двадцать сортов текилы. Вместимость этого зала до 35 человек. Так же в клубе «Коралл» открылся новый зал - карибиан клаб. В этом зале особый интерьер в духе карибских островов, удобные мягкие диваны, изысканные блюда латинской кухни, текила и настоящий пиратский ром. Вместительность этого зала до 80 посадочных мест. Не отставая от потребностей посетителей в развлекательном комплексе «Коралл» есть и японская кухня. Ассортимент меню богат, это и суши, и сашими, и ролы с рулетами, и традиционное Японское сливовое вино.

Курсовая работа на тему: «Исследование системы управления на предприятии» Выполнила: студентка ФЭУ-321 Стрымбу Екатерина Проверил: Чернышев Л.А. Екатеринбург, 2011 Содержание Введение Основные сведения о предприятии ООО «ВЕСНА-К» Методы и принципы управления предприятием ООО «Весна-К». Основные функции предприятия, миссия и цели. Системное исследование системы управления Совершенствование менеджмента ООО «Весна-К». 4.1 Программный подход к формированию стратегии по совершенствованию менеджмента 4.2 Оценка ресурсного потенциала компании применительно к программе разработанной стратегии 4.3 Оценка ресурсного потенциала компании применительно к программе разработанной стратегии Заключение Список литературы Введение Трудно переоценить роль организаций в жизни общества, поскольку вся жизнь человека протекает в рамках различных организаций. Семья, школа, коллектив, в котором проходит работа или учёба, - это различные типы организаций. В моей курсовой работе основное внимание уделено деловой организации, занимающейся коммерческой деятельностью. Отличительной чертой работы этой организации в настоящее время состоит в том, что она действует в постоянно меняющихся экономических условиях. И чтобы выжить и сохранить способность к развитию предприятия должна постоянно адаптироваться к окружающей их среде. Это обстоятельство накладывает определённые требования к системе управления организацией. Она должна отвечать современным рыночным условиям: быть гибкой, быть адекватной сложной технологии производства, учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров (услуг), учитывать требования к уровню качества обслуживания, принимать во внимание неопределённости внешней среды и некоторые другие требования. Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком анализе деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления. Система управления организацией является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определённых ограничениях. В моей работе сделана попытка анализа системы управление организацией, рассмотрен алгоритм её построения. На основе теоретических знаний проведён анализ структуры управления ООО «ВЕСНА-К», сделаны предложения по совершенствованию системы менеджмента. При написании данной работы я поставила перед собой следующие задачи: Во-первых, узнать основные сведения о предприятии ООО «ВЕСНА-К»; во-вторых, проанализировать методы и принципы управления предприятием ООО «Весна-К», основные функции предприятия, миссию и цели; В-третьих, сделать системное исследование системы управления; в-четвертых, предложить меры по совершенствование менеджмента ООО «Весна-К». Основной деятельность предприятия «Весна-К» является оптовая торговля. Торговля является одной из важнейших отраслей народного хозяйства, поскольку она обеспечивает обращение товаров, их движение из сферы производства в сферу потребления. Ее можно рассматривать как вид предпринимательской деятельности, связанный с куплей продажей товаров и оказанием услуг покупателям. В современных условиях деятельность торгового предприятия связана с предпринимательством, коммерцией, эконометрикой, экономической кибернетикой и информатикой. Этим определяется новый качественный уровень и экономический рост рынка. Соответствующим образом должна строиться и организационная структура управления торговым предприятием. Коммерческая деятельность различных торговых предприятий имеет много общего. Однако конкретные управленческие решения, разработанные и реализованные одними торговыми предприятиями, не всегда могут быть использованы другими предприятиями. Это обусловлено изменениями факторов внешней среды. Кроме того, стремительно изменяются условия функционирования самого торгового предприятия. Следовательно, процесс управления должен определяться параметрами окружающей среды и их переменными величинами в пределах торгового предприятия. Основные сведения о предприятии ООО «ВЕСНА-К» ООО «ВЕСНА-К» зарегистрировано в 1997 году. С марта 2003 года предприятие является официальным представителем Липецкого металлургического завода «Свободный Сокол» в Екатеринбурге, Уральском федеральном округе, Краснодарском крае, Пермском крае, ХМАО, ЯНАО по продвижению на рынок труб из высокопрочного чугуна с шаровидным графитом (ВЧШГ) фасонных частей, чугунных люков для смотровых колодцев (типы "Л", "Т"), люков ТВК, ГТС, дорожных дождеприемников и литья чугунного. Центральный офис: Юридический адрес: 620089, г. Екатеринбург, ул. Крестинского, 46/а, офис 306 Почтовый адрес: 620089, г. Екатеринбург, ул. Крестинского, 46/а, офис 306 Склад: Адрес: г. Екатеринбург, ул. Черняховского, 82 (база ОАО "Лес") Фирма «Весна-К» активно работает на рынке сбыта труб Ду 80-1000 мм. производства ОАО ЛМЗ "Свободный Сокол", Ду 400-2000 мм. производства Китай и фасонных частей из высокопрочного чугуна с шаровидным графитом (ВЧШГ). ООО «Весна-К» принимает активное участие в реализации, утвержденной в 2001 году Прави­тельством РФ подпрограммы «Реформирование и модернизация жилищно-коммунального комплек­са Российской Федерации» федеральной целевой программы «Жилище» на 2002—2010 годы. Основ­ными целями подпрограммы являются повышение эффективности, устойчивости и надежности фун­кционирования жилищно-коммунальных систем жизнеобеспечения населения, создание рынка доступного жилья. Для этого фирма продвигает на рынок сов­ременные энергосберегающие технологии и конструкционные материалы, обеспечивающие на­дежность и долговечность сетей водоснабжения, теплоснабжения и водоотведения. Кроме того, фирма занимается продажей оборудования для очистки сточных вод и марганцевого концентрата. Фирма "Весна - К - располагает высококвалифицированными специалистами и новейшей офисной техникой, легковым и грузовым автотранспортом, складскими помещениями с железнодорожными путями и козловыми кранами, что позволяет быстро и качественно обеспечивать клиентов трубной продукцией. С июля 2009 года ООО «Весна-К» предлагает комплексные поставки светодиодных ламп для внутреннего освещения, мощностью от 1Вт до 20 Вт, напряжением 12-220 Вольт с цокольным и штекерным соединением, для уличного освещения светильники мощностью от 30 Вт до 170 Вт, ветрогенераторы мощностью от 400Вт до 100 кВт, солнечные модули и батареи мощностью 60 до 500 Вт, напряжением 12 (24 Вольт) и выше. Индивидуальный подход к каждому клиенту. Основная Продукция Трубы чугунные из ВЧШГ Фасонные части чугунные Люки, дождеприемники Плита ПД-ЛТ с люком на двух шарнирах с замком Приспособление для монтажа труб и фасонных частей Услуги Транспортные услуги Проектирование трубопроводов Бестраншейная прокладка трубопроводов из высокопрочного чугуна Принципы и методы управления. Основные функции предприятия, миссия и цели Управление коммерческой деятельностью базируется на общих принципах и методах управления. Рассмотрим основополагающие принципы построения управления коммерческой деятельностью торгового предприятия. Основные принципы построения управления коммерческой деятельностью торгового предприятия Рассмотрим более подробно содержание элементов данной схемы: Обеспечение согласованности между подразделениями (службами). Каждому подразделению (службе) торгового предприятия свойственны определенная предназначенность и выполняемые функции, т. е. они обладают в той или иной степени автономностью. Вместе с тем их действия должны быть скоординированы и согласованы во времени, что обусловливает единство системы управления торговым предприятием. Обеспечение взаимодействия между коммерческой деятельностью и целями торгового предприятия. Коммерческая деятельность формируется и изменяется в соответствии с интересами и потребностями предприятия. Следовательно, функции управления коммерцией реализуются с учетом целей торгового предприятия. Обеспечение иерархичности структуры управления. Характерным признаком управления является иерархический ранг. Организация управления коммерческой деятельностью должна быть ориентирована на вертикальные и горизонтальные связи. Обеспечение комплексного подхода в управлении. С позиции комплексности принимаются во внимание все факторы, воздействующие на управленческие решения коммерческой деятельности. Предусматривается также связь коммерческих процессов торгового предприятия с субъектами внешней среды. Обеспечение малозвенности в структуре управления. Под малозвенностью понимается несложная структура управления. Но при этом должны достигаться стабильность и надежность управления коммерческой деятельностью. Обеспечение адаптивности структуры управления. Внутренняя и внешняя среда подвержена постоянным изменениям. Особенно это проявляется в период зарождения потребительского рынка. Поэтому гибкость и приспособляемость структуры управления коммерческой деятельностью к переменам и условиям окружающей среды имеют существенное значение. Обеспечение исполнительной информацией. Выработка и принятие управленческих решений основываются на исполнительной информации. Она включает получение исходной информации, обработку, анализ и выдачу результатов управляющего воздействия. Эта задача выполняется с помощью современных технических средств, позволяющих автоматизировать процесс информационного обеспечения. Управление коммерческой деятельностью нельзя отделить от системы управления торговым предприятием, которое выполняет еще и функции, связанные с технологической, экономической и финансовой деятельностью. Следовательно, при построении структуры управления коммерческой деятельностью необходимо учитывать взаимодействие и соподчиненность всех составляющих элементов, образующих целостную систему управления торговым предприятием. Основная цель создания предприятия – извлечение прибыли и удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах. Предметом деятельности является: оптовая торговля. Основными функциями предприятия являются: реализация товаров; изучение покупательского спроса на товары; формирование ассортимента; предоставление услуг по доставке, монтажу, обслуживанию. Миссия, генеральная цель, цели и задачи представлены на рис.1 МИССИЯ: УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ НАСЕЛЕНИЯ И МАКСИМАЛЬНОЕ ПОЛУЧЕНИЕ ПРИБЫЛИ цель: удовлетворение потребностей населения в продукции вы сокого качества по доступным ценам и получение прибыли Завоевание лидерских позиций по продаже продукции Обеспечение финансовой устойчивости предприятия Повышение эффективности управления предприятием Повышение эффективности работы системы управления персоналом 1. Заключение договоров на поставку продукции 2. Своевременная обработка заказов и доставка продукции 3. Увеличение объемов продаж 4. Повышение качества торгового обслуживания 5. Проведение рекламных мероприятий 1. Повышение рентабельности компании 2. Осуществление своевременных выплат по налоговым и договорным обязательствам 3. Контроль за движением финансовых ресурсов 1. Установление правил внутреннего распорядка 2. Разработка должностных инструкций 3. Разработка правил и инструкций по техники безопасности 1. Подбор и расстановка кадров 2. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров 3. Регулирование и стимулирование оплаты труда 4. Обеспечение безопасных условий труда и охрана здоровья Рис. 1 Целевой портрет ООО «Весна-К» Генеральным директором предприятия является Кожинов Василий Павлович, он принимает ключевые решения и осуществляет управление компанией, реализуя глобальные идеи по развитию бизнеса. Генеральный директор самостоятельно определяет структуру администрации, аппарата управления, численность, квалификационный и качественный составы, нанимает (назначает) на должность и освобождает с должности руководителей структурных подразделений, заключает с ними контракты, трудовые договоры. Отношения работника и предприятия, возникшие на основе трудового договора контракта, регулируются законодательством РФ о труде. Формы, системы и размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды их доходов устанавливаются в соответствии с действующим законодательством и результатами хозяйственной деятельности предприятия. Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда, и меры социальной защиты работников. Системное исследование системы управления Основной целью данного системного исследования является изучение системы управления на примере конкретной фирмы. Проведение всестороннего анализа управленческой деятельности предприятия, рассмотрения его как единой системы, взаимодействующей с внешним окружением и как совокупности подсистем взаимосвязанных между собой. Задачами данного исследования являются: рассмотрение структуры управления предприятия, всесторонний его анализ, определение всех основных элементов и подсистем, выявление сильных и слабых сторон данной системы управления, характеристика основных проблем в деятельности организации, и поиск возможных путей их решения. Основные характеристики исследования (объект, ресурсы, эффективность), характеристика источников получения информации Объектом проводимого исследования является ООО «Весна-К» занимающееся оптовой продажей изделий из высокопрочного чугуна, марганцевой руды и оборудований для очистки сточных вод. Основные ресурсами, которые были использованы, для проведения данного исследования являются: А) Интернет сайт данной организации Б) Непосредственное общение с работниками организации В) Выставки и презентации своей продукции, проводимые фирмой Г) Отзывы о данной фирмы от её партнёров Д) Средства Массовой Информации Характеристика методов применяемых при проведении исследования При проведении данного исследования использовался статистический метод. Были изучены статистические данные деятельности фирмы, изменения численности работников, уровня производительности труда, количества заказов, величины прибыли компании за определённый промежуток времени. Это позволило определить основные тенденции деятельности фирмы и попытаться спрогнозировать результаты развития. Так же был использован аналитический метод. Был проведён анализ деятельности ООО «Весна-К» во времени- стадии развития предприятия, проходимые им этапы становления от небольшой организации, до достаточно крупной, имеющей широкий круг потребителей по всей области. Выбор объекта исследования (выбор системы) В качестве объекта исследования системы управления рассмотрим организацию ООО «Весна-К». Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые обеспечивают осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управление. Поэтому в любой организации выделяется управляемая и управляемые части. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 1.2 Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. На сегодня одним из основных принципов построения любых систем является иерархия. В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управление организацией: иерархией властных полномочий, иерархией функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение. Компания «Весна-К» имеет линейно-функциональную организационную структуру, при которой четко выражено разделение труда и специализация. Генеральный директор коммерческий директор финансовый директор менеджеры отдела по сбыту главный бухгалтер отдел охраны труда и техники безопасности Отдел стандартизации и сертификации продукции плановый отдел финансовый отдел кадровый отдел бухгалтерия Данная система управления имеет свои плюсы: - ярко выраженная ответственность - быстрота реакции в ответ на прямые приказы - обеспечивает единство руководства сверху донизу - чёткая система взаимных связей Однако существуют и свои минусы: - перегрузка менеджеров высшего уровня - повышенная зависимость от наличия на месте менеджера высшего звена (руководителя), от его личных и деловых качеств. На основании должностных инструкций ООО «Весна-К» рассмотрим полномочия и обязанности отдельных работников. Генеральный директор предприятия принимает решения, осуществляет и контролирует всю коммерческую деятельность предприятия, принимает на работу персонал и заключает с ними трудовые договора, Директор обязан обеспечить выполнение всех обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками, заказчиками, банками. Руководители получают и передают информацию по уровням путем коммуникации в виде распоряжений, или устных указаний. Каждый работник предприятия имеет должностную инструкцию, в которой содержатся обязанности работника и то, что он должен знать для того, чтобы более эффективно выполнять свою работу. Рассматривая организационную структуру управления, необходимо отметить, что дублирования в структуре управления не существует. Представителями бухгалтерии на данном предприятии является финансовый директор, который напрямую подчиняется генеральному директору предприятия, а также главный бухгалтер и два бухгалтера. Финансовый директор осуществляет учет и отчетность, контролирует соблюдение финансовой дисциплины, обеспечивает строгое соблюдение кассовой дисциплины и надлежащий порядок хранения денег. Директор коммерческого отдела подчиняется непосредственно генеральному директору. К его функциональным обязанностям относятся: организация работы отдела по сбыту продукции, осуществляет контроль за качеством продукции, организовывает периодическую сверку фактического наличия товарно-материальных ценностей с учетными данными, ведет учет материальных ценностей, доводит до сведения персонала отдела приказы, инструкции, правила и другие документы, проводит расстановку работников в отделе и т.д. В ее подчинении находятся менеджеры. На менеджеров возлагаются следующие функции: 1. Определение соответствия качества материальных ресурсов нормативным документам и заключенным договорам. 2. Осуществление связей с поставщиками и потребителями продукции. 3. Оперативный учет поступления и реализации товарно-материальных ценностей. 5. Оформление документации на постановку и реализацию продукции, составление отчетности. 6. Осуществление контроля за соблюдением правил хранения товарно-материальных ценностей на складах. В обязанности менеджера входит: обслуживание покупателей, контроль своевременного пополнения рабочего запаса продукции, ее сохранность, подготовка рабочего места, консультирование покупателей о свойствах, вкусовых особенностях. Таким образом, организационная структура ООО «Весна-К» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Первый уровень управления представлен генеральным директором Кожиновым В.П., он определяет миссию и цели существования организации, осуществляет общее руководство деятельностью предприятия. На втором уровне находятся финансовый директор и коммерческий директор. Третий уровень представлен менеджерами по продаже и главным бухгалтером. Четвертый уровень представлен бухгалтерами, операторами, продавцами, рабочими склада, водителями. Перейдем к рассмотрению следующего раздела курсовой работы, связанного с анализом внутренней и внешней среды функционирования торгового предприятия. Характеристика подсистем входящих в организацию По отношению к внешнему окружению и своим партнёрам организация выступает как единое целое. Она представляет собой систему, обладающую свойствами целостности, целесообразности и открытости. Однако с точки зрения внутреннего устройства организация является совокупностью взаимосвязанных фундаментальных подсистем. На данном предприятии существует один основной вид подсистемы: отделы. Отделы предприятия имеют свои специфические цели и решают определённые задачи. Сюда входят: маркетинговый и планово-экономический отдел, финансовый отдел, отдел по кадрам, отдел по охране труда и технике безопасности, а так же отдел по стандартизации и сертификации продукции. Элементами данных подсистем выступаю конкретные работники отделов. Характеристика элементов подсистемы Основным элементом всей организации является генеральный директор. Он является одним из учредителей фирмы и при помощи двух директоров осуществляет общее руководство. В его компетенцию входит – осуществление управления предприятием, принятие управленческих решений, подписание всех приказов, распоряжений, документов и так далее. Также он исполняет функции отдела маркетинга, проводит встречи с деловыми партнёрами. Главный бухгалтер. Наёмный рабочий, подчиняющийся непосредственно финансовому директору фирмы. В его компетенцию входит всё, что связано с экономической деятельностью фирмы. Это анализ и утверждение планов дальнейших планов развития фирмы, выбор стратегии, анализ рынка. Так же он собирает и обрабатывает информацию, получаемую от подчиненных ему отделов (плановый, финансовый, кадровый). Планово-экономический отдел – занимается непосредственно разработкой стратегических, тактических и оперативных планов функционирования и развития фирмы. Подчиняются главному бухгалтеру. Финансовый отдел и бухгалтерия – осуществляют работу с финансовыми ресурсами предприятия. Осуществляют текущую финансовую деятельность предприятия, ведут бухгалтерский баланс, осуществляют необходимые отчисления в налоговую службу, пенсионный фонд, осуществляют расчёт с работниками фирмы, предоставляют необходимую финансовую отчётность. Отдел по кадрам – ещё одна подсистемы, элементами которой выступают рабочие. Основной целью данного отдела является осуществление кадровой политики на предприятии. В неё входит определение потребности предприятия в персонале (в каком количестве и какой специальности), наём новых работников и осуществление необходимых мероприятий по их обучению и адаптации к работе в новой организации, осуществление перемещений работников по горизонтали и вертикали, а так же их увольнение. Отдел охраны труда и техники безопасности. Специалисты данного отдела осуществляют контроль над соблюдением всех норм и требований техники безопасности на предприятии. Отдел стандартизации и сертификации продукции. Он осуществляет деятельность по установлению правил и характеристик в целях их многократного использования, направленного на достижение упорядоченности в сфере производства и обращения продукции и повышения конкурентоспособности продукции, работ и услуг. Помимо этого специальный работник занимается получением необходимых сертификатов соответствия на продукцию. Характеристика связей между подсистемами внутри системы Поскольку организационная структура управления предприятием линейная, то все связи внутри организации – между подсистемами осуществляется в основном через вышестоящее руководство или на различных общих собраниях руководителей различного уровня. Все связи осуществляются преимущественно в устной форме. Какие принципы системного анализа применимы для проведения данного исследования (целостность, иерархичность) Безусловно, организация обладает таким свойством как целостность. При взаимодействии с внешним окружением оно всегда выступает как единое целое. Таким образом, осуществляется пространственная взаимосвязь элементов и временная согласованность их существования. Системе присуще такое свойство как открытость или коммуникативность - то есть наличие у фирмы надёжных связей с внешней средой, в частности с поставщиками и заказчиками. Эквифинальность, поскольку у фирмы есть определённая внутренняя программа развития – стремление достичь состояния достаточно крупной фирмы, не зависящее от арендодателя и осуществляющей заказы по всей области. Применение различных подходов при проведении анализа (интеграционный, ситуационный, поведенческий и пр.) При проведении анализа управленческой системы предприятия использованы следующие подходы: 1. Ситуационный подход – изучение целостной социально-экономической системы. а) Целостность – предприятие в своей деятельности с деловыми партнёрами и при взаимодействии с внешним окружением выступает как единая целостная система. б) Иерархичность строения – в фирме существует несколько уровней управления. Элементами высшего уровня управления являются генеральный директор данного предприятия. Среднее звено управления представлено менеджерами отделов. Низшее же звено состоит из различных работников отделов, хозяйств, операторов и рабочих бригад на складах. 2. Комплексный подход – изучение внутренней и внешней сред организации. К-факторы (системообразующие). Предприятие возникло на основании следующих предпосылок: Во-первых, наличие большого спроса на данный вид продукции в связи с активным развитием города и его инфраструктуры. Во-вторых, отсутствие надлежащего предложения, а, следовательно, и конкурентов в данной сфере. И, в-третьих, достаточно близкое расположение сырья необходимого для данного вида деятельности. F-факторы - определяющие форму существования системы. ООО «Весна-К» возникло в 1997 году и с марта 2003 года предприятие является официальным представителем Липецкого металлургического завода «Свободный Сокол». D-факторы (системоразрушающие). Возможно существование нескольких факторов, оказывающих неблагоприятное воздействие на фирму. Это появление на рынке сильных конкурентов, что привело бы к снижению продаж, а соответственно и прибыли. Ещё одним разрушающим фактором может выступать удорожание основного вида сырья необходимого на производство продукции, которое приведёт к значительному увеличению издержек производства. Также негативное влияние на деятельность фирмы может оказать арендодатель земли, на которой находится предприятие. Увеличение арендной платы с его стороны также неизбежно приведёт к увеличению затрат. 3. Интеграционный подход – исследование по вертикали и горизонтали. Интеграция по вертикали. Предприятие «Весна-К» является достаточно самостоятельной организацией и является представителем Липецкого металлургического завода. Таким образом, оно не является заинтересованным в объединении с какими-либо другими юридическими организациями для наилучшего достижения поставленных целей. Интеграция по горизонтали. В настоящее время предприятие имеет представительства и магазины Краснодарском крае, Пермском крае, ХМАО, ЯНАО. Головной офис и склад расположен в Екатеринбурге. Все продажи осуществляются как напрямую– заказчики самостоятельно вывозят продукции с территории завода, так и с доставкой до потребителей. Предприятие прекрасно оснащено легковым и грузовым автотранспортом, складскими помещениями с железнодорожными путями и козловыми кранами, что позволяет быстро и качественно обеспечивать клиентов трубной продукцией. Поставщик продукции же находится в относительной удаленности от предприятия, что создает небольшие проблемы на складах. Таким образом, компания является обратно-интегрированной по отношению к потребителям, то есть более смещенной к сырьевому концу. 4. Ситуационный подход. а) Методы управления. Наиболее распространённый метод, применяемый в данной организации, является метод мозговой атаки, когда руководитель собирает специалистов, и они вырабатывают все возможные идеи по решению конкретного вопроса. Дальше происходит обсуждение каждого выдвинутого предложения и в конце выбираются наиболее оптимальные пути решения проблемы. б) Стиль управления. В данной организации применяется смешанный стиль руководства. Решения принимаются в зависимости от складывающейся в организации ситуации. Однако в нормальных условиях функционирования фирмы руководитель использует демократический метод управления. В частности работники могут принимать участие в разработке и принятии решений по отдельным вопросам, обращаться к руководству с предложениями и идеями, а также жалобами на какие либо неудобства. Директора отделов предприятия периодически организует беседы с работниками фирмы с целью разъяснения целей организации и стоящих перед ней задач. в) Структура управления. Структура управления является достаточно централизованной. Каждый сотрудник выполняет работу только в круге своих обязанностей. Степень делегирования полномочий не значительна. 5. Маркетинговый подход. Продаваемая продукция и качество услуг обладает достаточно высоким качеством. В процессе производства используется только профессиональное оборудование ведущих мировых фирм. Сегодняшняя оснащенность предприятия Липецкого металлургического завода «Свободный Сокол» позволяет производить сложнейшие металлоконструкции из труб любого сочетания. Всё это позволяет обеспечивать достаточно низкий процент брака на производстве – не более 5%. Таким образом можно сказать, что данную продукцию отличает высокое качество, доступные цены, надёжность в эксплуатации экономичность и современный дизайн. Маркетинговое качество тоже находится на высоком уровне. Руководство предприятия старается применять к каждому потенциальному потребителю индивидуальный подход. В ходе беседы определяются конкретные потребности потребителя и его представления. И уже на основании полученных данных производится продукция такого вида и с такими характеристиками, которые наиболее полно соответствуют ожиданиям заказчика. 6. Инновационный подход Предприятие «Весна-К» это постоянно развивающаяся организация. Руководство фирмы регулярно занимается поиском и изучением информации о новинках техники и технологии в данной отрасли. Посещаются различные семинары, выставки и конференции по данному вопросу. Осуществляется анализ потребительского рынка и на основе полученных данных о существующих потребностях происходит разработка и внедрение новых или модифицированных видов продукции, а также услуг. Так же активно используется бенчмаркетинг. Заимствуется передовой опыт и технологии других фирм, занимающихся схожей деятельностью, как отечественных, так и зарубежных. Поведенческий подход (реализация творческих способностей каждого работника). В данной фирме каждый работник имеет возможность реализовать свои творческие способности и принять участие в осуществлении какого-либо нововведения. Любое интересное или полезное предложение работника по поводу усовершенствования процесса производства, модификации продукции, технологии и тому подобное, будет рассмотрено руководством. В случае удачной идеи работнику выплачивается вознаграждение. Совершенствование менеджмента ООО «Весна-К». 4.1 Программный подход к формированию стратегии по совершенствованию менеджмента В условиях рыночных отношений любая торговая организация должна быть ориентирована на потребителя. Именно потребители, покупатели определяют организационно-техническую политику предприятия. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях для большинства предприятий целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием. Целевая комплексная программа представляет собой инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития по завоеванию большей доли рынка города за счет расширения ассортимента продаваемой продукции. Именно системный подход требует взаимосвязанности планирования организационного развития коммерческой системы с научно-техническим и социально-экономическим развитием. Взаимосвязанность в развитии должна быть обеспечена и в основных сферах организационной деятельности коммерческой системы: организация материально-вещественной части, организация труда и организации системы управления. Возникает, таким образом, задача комплексного управления организационно-техническим и социально-экономическим развитием торговой организации в целом. Она может быть решена на основе взаимосвязи и согласования целей развития отдельных частей и подсистем управленческой системы. К этим задачам относятся следующие: 1. Улучшение деятельности торгового предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия: - повышение цены на продукцию, что приведет к увеличению объема товарооборота, тем самым приведет к росту прибыли; - увеличение объемов продаж, что приведет к повышению эффективности деятельности торгового предприятия и увеличению финансовых показателей; - организация рекламной кампании для повышения спроса на товары и росту объемов продаж; - расширение ассортимента товаров, что приведет к увеличению доли занимаемого рынка сбыта и росту прибыли. 2. Укрепление финансового положения предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия: - увеличение наличных денежных средств на предприятии для ускорения оборачиваемости активов торгового предприятия; - нормирование уровня товарных запасов в соответствии с оборотом, что приведет к финансовой устойчивости организации; - повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли; - оптимизация управленческих расходов 3. Повышение сбыта продукции и ее продвижение на рынке. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия; - формирование отдела маркетинга на предприятии для проведения маркетинговых исследований на рынке в Екатеринбурге, Уральском федеральном округе, Краснодарском крае, Пермском крае, ХМАО, ЯНАО, и отслеживания тенденции его развития; - изучение спроса, формирование ассортимента товаров в соответствии со спросом; При анализе системы управления предприятием ООО «Весна-К» была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия. Она заключается в завоевании большей доли рынка города за счет расширения ассортимента продаваемой продукции. Данная стратегия является стратегией концентрированного роста торгового предприятия. Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является создание условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе. Для выполнения поставленной цели предприятию необходимо решить ряд специфических задач непосредственно относящихся к применению системы скидок постоянным покупателям, что приведет к увеличению объемов продаж и ускорению оборачиваемости; 4. Повышение управленческой деятельности. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия: - тщательный контроль за выполнением стратегии для достижения максимальных результатов ее реализации; - мотивирование персонала для повышения производительности труда путем дополнительного стимулирования торговых работников организации; - повышение квалификации управленческого персонала для роста производительности труда и повышения имиджа предприятия; - повышение управленческих расходов для наиболее эффективного управления организацией, что приведет к увеличению результатов деятельности. Для выполнения поставленной цели и решения, установленных задач необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии концентрированного роста организации. Исполнителями стратегии будут являться: - Директор, который будет контролирован, код исполнения поставленных мероприятий; - Руководители подразделений, которые непосредственно будут осуществлять мероприятия по достижению установленных задач; - Главный бухгалтер, который будет изыскивать свободные денежные средства для финансирования инновационных проектов. Осуществление данной стратегии предполагается реализовать в течение 6 месяцев (26 недель).. Оценка ресурсного потенциала компании применительно к программе разработанной стратегии В предыдущей главе курсовой работы была разработана стратегия, с помощью которой предприятие увеличит свои обороты и будет иметь улучшенный финансовый результат от своей основной деятельности. Сущность разработанной стратегии заключается в завоевании большей доли рынка города за счет расширения ассортимента продаваемых товаров. Данная стратегии относится к стратегии концентрированного роста. Для реализации данной программы по достижению оптимальной стратегии, целесообразно рассмотрим адекватность ресурсов организации. Для ее реализации торговому предприятию необходимо произвести ряд изменений в структуре организации, а также внести изменения в работе персонала. В первую очередь изменение коснется структуры организации. Данный тип структуры организации полностью соответствует ее основной деятельности. Реализация разработанной стратегии требует небольших изменений в ней, а именно: - расширение ассортимента продукции и предоставляемых услуг; - распределить на кадры управления вопросы, связанные с принятием стратегии, контроля ее протекания и отслеживания конечных результатов. Данные изменения в структуре предприятия обеспечат наибольший эффект от внедрения стратегии на предприятие. Для внедрения стратегии концентрированного роста в деятельности ООО «Весна-К» необходимо провести ряд мероприятий. Анализ влияния СТЭП-факторов на два основных мероприятия, которые могут принести наибольший результат, позволит оценить их эффективность и адекватность применения. Расширение ассортимента товаров является основным мероприятием для внедрения разработанной стратегии. С помощью этого предприятие сможет расширить рынок сбыта своей продукции, тем самым увеличить свои финансовые показатели. Проанализируем влияние СТЭП факторов на данное мероприятие: Социальные факторы. Анализ социального макроокружения направлен на то, чтобы уяснить влияние на деятельность предприятия определенных социальных явлений. К таким явлениям можно отнести: демографические процессы (возрастной и половой состав населения), которые определяют требования к большому разнообразию товаров; восприятие новинок потребителем; потребительские предпочтения, в том числе и к производителям и т.д. В общем социальные процессы меняются очень медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия. Технические факторы. Анализ технологического макроокружения позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки открывает для усовершенствования торгово-технологического процесса. Процесс изучения технологического макроокружения способствует выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического повышение финансовых показателей; повышение благосостояния сотрудников предприятия. В противовес им возникают сдерживающие силы, причины препятствующие проведению мероприятия. К сдерживающим силам относятся: увеличение денежных расходов на приобретение товаров; вступление в более жесткую борьбу с конкурентами; создание отдела маркетинга. В данной ситуации сдерживающие силы обладают наименьшим преобладанием, поэтому расширение ассортимента является достаточно вероятным мероприятием и может быть проведено в ближайшие сроки с наименьшими затратами. Затраты на данное мероприятие будут быстро окупаемы, что приведет к повышению показателей рентабельности на предприятии. Подробнее социально-экономическую эффективность от проведения данного мероприятия можно рассмотреть в таблице 3. Таблица 3 Социально-экономическая эффективность проекта Мероприятия Социальная эффективность Экономическая эффективность 1.Расширение ассортимента товаров 1.Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2.Заинтересованность работника. 3.Удовлетворение потребностей персонала 4.Спосбствует повышению уровня образования. 5. Повышение культуры работы с клиентами Увеличится товарооборот на 65% Увеличится прибыль на 80% Увеличится производительность труда на 50% в связи с этим возрастёт фонд заработной платы на 40% 4. Увеличение заработной платы работника на 20% + премиальные выплаты за высокие результаты работы. 5. Снижение темпов роста издержек обращения относительно темпов роста товарооборота на 5% Исходя из анализа и прогноза показателей эффективности можно сделать вывод, что проведение расширения ассортимента является достаточно результативным мероприятием и должно быть внедрено. Таблица 4. Социально-экономическая эффективность проекта Мероприятия Социальная эффективность Экономическая эффективность 1.Повышение квалификации персонала 2. Удовлетворение потребностей сотрудников 2. Заинтересованность работников в повышении уровня образования. 3. Способствует сокращению текучести кадров, поскольку у них создаётся уверенность в перспективе своего служебного продвижения. 4. Повышение результатов деятельности приведёт к обеспечению качественного роста и регулированию творческой активности кадров. 5. Исчезнет проблема поиска и отбора кандидатов со стороны на вновь появившиеся вакансии по должностям. 6.Предполагает активное вовлечение персонала в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда 7.Рабочие, если их стимулировать должным образом, могут предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия. 1.Увеличится товарооборот на 9%, так как персонал будет более профессионально справляться со своим обязанностями. 2. В связи с увеличением товарооборота, увеличится прибыль на 10%. 3. Увеличение фонда заработной платы на 45%. 4. Увеличение заработной платы персонала на 20%. 5. Снижение текучести кадров. План реализации проекта Проект, будучи разработанным должен воплотиться в реальность. Для этого организации необходимо провести изменение, которое не может быть проведено в отрыве от действующей системы управления на предприятии, оно должно как бы раствориться в ней. Все изменения, проводимые в организации, осуществляются на плановой основе. План реализации проекта предусматривает определение состава мероприятий, очередности и сроков их осуществления, ресурсов, исполнителей, а также расчета экономических показателей и эффекта, получаемого организацией при внедрении проекта. Для достижения выявленной стратегии концентрированного роста организации был определен оптимальный срок реализации данного изменения (завоевание большей доли рынка города за счет расширения ассортимента товаров), который составляет 6 месяцев (26 недель). Мною построен календарный график, по которому предприятие ООО «Весна-К» должно будет проводить указанные необходимые мероприятия с целью выполнения оптимальной стратегии в намеченные сроки. На начальном этапе реализации стратегии, т.е. в течение 2-х месяцев (9 недель), предприятию необходимо: 1. Выявить основных конкурентов магазина, а также провести оценку их сильных и слабых сторон. 2. Заняться поиском наиболее выгодных путей сбыта: по их месторасположению, формам оплаты, объемам партии заказа, предоставлению скидок и т.д. 3. Произвести нормирование уровня товарных запасов для недопущения затоваривания и снижения товарооборачиваемсти. В последующие 4 месяца (17 недель) предприятию следует выполнять почти все вышеперечисленные мероприятия, а также произвести увеличение цен на продаваемую продукцию, установить систему скидок постоянным клиентам, не забывать о проведении тщательного контроля за реализацией стратегии. Уже после 2,5 месяцев (11 недель) работы, организации удастся увеличить объемы продаж, что напрямую приведет к росту наличных денежных средств на предприятии. Таким образом, правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, достичь главной цели организации и осуществить стратегию завоевания большей доли рынка города за счет расширения ассортимента продукции, что в свою очередь приведет к быстрому и значительному росту эффективности всей коммерческой деятельности в организации в целом. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Целью данной работы явилось исследование и анализ структуры системы управления ООО «Весна-К» и формирование предложений по совершенствованию организационной структуры компании. На основе анализа теоретического материала, посвященного вопросам организационного построения фирм, приведенного в второй главе данной курсовой работы, анализа схемы ее организационной структуры и характеристики основных функциональных направлений деятельности были сделаны предположения о проблемах структуры системы управления исследуемой компании. Тщательное ознакомление с теоретической основой менеджмента, а также исследованием систем управления курсовой работы дало нам возможность точно проанализировать деятельность торгового предприятия и разработать целевую комплексную программу внедрения оптимальной стратегии деятельности для более эффективного дальнейшего развития предприятия. В условиях рыночных отношений любая торговая организация должна быть ориентирована на потребителя. Именно потребители, покупатели определяют организационно-техническую политику предприятия. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях ООО «Весна-К» целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием. Выявленная оптимальная стратегия дальнейшего развития торгового предприятия относится к стратегии концентрированного роста. Расширение ассортимента товаров является основным мероприятием для внедрения разработанной стратегии. С помощью этого предприятие сможет расширить рынок сбыта своей продукции, тем самым увеличить свои финансовые показатели. Исходя из анализа и прогноза показателей эффективности, можно сделать вывод, что расширение ассортимента является достаточно результативным мероприятием и должно быть внедрено. Для достижения выявленной стратегии концентрированного роста организации был определен оптимальный срок реализации данного изменения, который составляет 6 месяцев (26 недель). Правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, достичь главной цели организации и осуществить стратегию завоевания большей доли рынка города за счет расширения ассортимента продукции, что в свою очередь приведет к быстрому и значительному росту действенности всей управленческой, да и коммерческой деятельности в организации в целом. Проведя оценку социально-экономической эффективности, можно сделать вывод, что после внедрения стратегии по завоеванию большей доли рынка за счет расширения ассортимента товаров торговое предприятие будет работать результативнее, что приведет к увеличению финансовых результатов и устойчивости экономического положения. Таким образом, на основании проведенного комплексного анализа системы управления и хозяйственной деятельности ООО «Весна-К», можно предположить, что предложенная программа мероприятий может использоваться в качестве инструмента для повышения устойчивости и адаптационной способности компании. Список литературы Игнатьева А.В., Максимов М.М. Исследование систем управления. Учебное пособие для ВУЗов. М.:ЮНИТИ.. 2000. Малин А.С. Исследование систем управления. Учебное пособие. М.: Издательство ГУ-ВШЭ,1998. Волкова В.Н., Денисов Н.А. Основы теории систем и системного анализа. Издательство СПбГТУ, 1997. Гордиенкель В.Я. Экономика предприятия. М.: ЮНИТИ, 1996 5.Карась Л.Ю. Системный анализ и принятие решений в деятельности менеджера. М.: ВШЭ, 2001. 6. Кашаев В.В. Экономика и бизнес. М.: МГТУ им. Баумана, 2000. 7. Иванов И.И., Асеев В.Г. Методология и методы психологических исследований. М.: 1999. 8. Гречихин В.Г. Лекции по методике и технике социологических исследований. М.: Издательство Московского университета., 1999 9. Елфимов Г.М. Возникновение нового. М.: Мысль, 2001. 10. http://vesna-k.ru/index.php/article/archive/5

Источник: http://5fan.ru/wievjob.php?id=15358

Содержание
Введение
Общая характеристика предприятия
1. Описание действующей организационной структуры управления
2. Исследование системы коммуникаций на предприятии
3. SWOT – анализ деятельности организации
4. Структурирование проблемного поля организации
Заключение
Список используемой литературы

Введение
Объектом исследования в данной курсовой работе является организация ООО «Спецстройград» г. Владимира, которая функционирует в сфере обслуживания и строительства. Строительный комплекс и жилищно-коммунальная сфера РФ включают более 270 тыс. предприятий, которые обеспечивают строительство и техническое перевооружение предприятий и объектов всех отраслей и сфер Российской экономики, эксплуатацию ЖКХ. В этих отраслях занято около 7 млн. человек. В течение последних лет отрасль строительства и ЖКХ в стране продолжает развиваться.
Предприятие ООО «Спецстройград» специализируется на предоставлении услуг по евро-отделке жилых квартир и офисов, по ремонту помещений, по строительству жилых зданий, а также ЖКХ.
Предприятие на рынке совсем недавно. Но конкурентов в этом регионе по ЖКХ нет совсем, а по ремонту незначительная конкурентная сфера.
Предметом исследования послужила существующая на предприятии система управления.
На данном этапе предприятие ООО «Спецстройград» является динамично развивающейся фирмой с вполне определенными конкретными целями и развитием всех служб для нормальной прибыльной работы в рыночной экономике России.
Во многом достигнутые результаты обусловлены наличием подходящей организационной структуры, позволяющей осуществлять качественное и эффективное управление. Организационная структура – это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей. Организационная структура является одним из наиболее важных элементов организации, так как она во многом определяет эффективность управления. Таким образом, можно сказать, что изучение и анализ подходов к совершенствованию системы управления предприятием в настоящее время является важным фактором деятельности любого предприятия. Так как организационная структура носит подчиненный характер по отношению к целям организации, в курсовой работе представлена система целей организации, основные из которых заключаются в увеличении доли рынка и включают в себя следующие моменты: создание сети филиалов, увеличение доли рынка, диверсификация деятельности (новый товар на новый рынок), решение социальных задач.
Целью данного исследования является ознакомление с подходами к совершенствованию системы управления предприятием на примере конкретной организации (ООО «Спецстройград»).
Задачи данной курсовой работы заключаются в изучении существующей организационной структуры на предприятии, предложении комплекса мер по повышению эффективности системы управления, исследовании систем коммуникации на предприятии, проведении SWОT‑анализа деятельности организации, проведении структурирования проблемного поля организации и предложении оптимального направлении использования имеющихся ограниченных ресурсов с целью наиболее эффективного решения существующих проблем.
Информационную баз у проведенных исследований составили данные финансовой отчетности предприятия, его устав, должностные инструкции.
В курсовой работе приводятся необходимые мероприятия, направленные на улучшение существующей системы управления предприятием, меры по решению проблем организации.

1. Общая характеристика предприятия
Предприятие, выбранное для исследования в курсовой работе, называется «Спецстройград» и представляет собой общество с ограниченной ответственностью. Организация находится по адресу: 600562, г. Собинка, ул. Мира, д. 1, тел/факс (09242) 4–45–58. ИНН 3356054635.
Предприятие имеет расчетный счет Р/с 40705680200540401663 в ФАКБ «Московский Индустриальный банк» г. Владимир, к/счет 306580200000000716.
Организация начала свою деятельность в 2004 году. Предприятие действует на основании устава. Лицензия №Д 316503 выдана Государственным комитетом Российской Федерации по строительству и жилищно-коммунальному комплексу. Предприятие зарегистрировано под номером ГС‑1–33–02–22–0–3329024635–000364–1 от 17 октября 2004 г. в г. Владимире.
Предприятие, являющееся объектом исследования в курсовой работе, функционирует в сфере строительства и ЖКХ.
Лицензия разрешает осуществление деятельности по строительству зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом (выполнение функций генерального подрядчика). Область действия лицензии: территория Российской Федерации. Состав деятельности включает в себя:
1. строительство зданий и сооружений II уровня ответственности;
2. каменные работы;
3. строительство бетонных и железобетонных конструкций:
· опалубочные и арматурные работы;
· устройство монолитных бетонных и железобетонных конструкций;
4. монтаж бетонных и железобетонных конструкций:
· монтаж фундаментов и стен подземной части зданий;
· монтаж элементов конструкций надземной части зданий (колонн, рам, ригелей, ферм, балок, плит, панелей стен);
5. монтаж деревянных конструкций:
· укрупнительная сборка конструкций.
6. монтаж легких ограждающих конструкций:
· каркасно-обшивные перегородки;
· оконные и дверные блоки, пространственные конструкции из алюминиевого профиля, профиля ПВХ, стеклопластика, иных полимерных и комбинированных материалов.
7. изоляционные работы:
· устройство изоляции из полимерных рулонных и листовых материалов;
· устройство теплоизоляции с применением мягких, жестких и полужестких волокнистых изделий и устройство покровных оболочек изоляции из жестких материалов.
8. кровельные работы:
· устройство кровель из рулонных материалов;
· устройство кровли из штучных материалов;
· устройство деталей кровли из металлических листов.
9. отделочные работы:
· производство фасадных работ;
· производство штукатурных и лепных работ;
· производство декоративных отделочных работ;
· производство облицовочных работ.
10. устройство полов:
· устройство выравнивающих стяжек перекрытий;
· устройство покрытий из плит, плиток и унифицированных блоков;
· устройство покрытий из древесины и изделий на ее основе;
· устройство покрытий из полимерных материалов.
11. работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования;
12. пусконаладочные работы.
13. обслуживание жилых комплексов в отопительной сфере, сфере вывоза ЖБО, ТБО и т.д.
Основной сферой деятельности предприятия ООО «Спейстройград» является предоставление ЖКХ услуг.
Так как организационная структура носит подчиненный характер по отношению к целям организации, ниже представлена система целей предприятия.
Цели организации:
Долгосрочные цели.
1. Цель стабильного роста организации
2. Создание сети филиалов
3. Увеличение доли рынка
4. Диверсификация деятельности (новый товар на новый рынок)
5. Решение социальных задач
Среднесрочные цели
1. Достижение конкурентных преимуществ и стабильное получение достаточной прибыли
2. Повышение квалификации работников
3. Финансовая устойчивость предприятия
4. Снижение издержек на 10%
5. Поддержание имиджа предприятия
6. Повышение качества продукции
7. Снижение транспортных затрат
8. Проведение маркетинговых исследований рынка
Краткосрочные цели
1. Увеличение объема работ на 15%
2. Обеспечение финансовыми ресурсами
3. Увеличение скорости обслуживания клиентов
4. Своевременное обеспечение необходимыми видами ресурсов
5. Улучшение использования ресурсов
6. Повышение производительности труда
Ассортимент работ по отделочным услугам:
o штукатурные работы
o отделка фасадов
o малярные работы
o устройство полов
o облицовочные работы
o устройство оконных и дверных блоков
o декоративные отделочные работы и др.
Ассортимент по предоставлению ЖКХ услуг:
o вывоз ЖБО
o вывоз ТБО
o теплообеспечение жилых фондов
o уборка около жилых фондов и т.д.
На предприятии заказчикам предоставляется широкий ассортимент материалов и комплектующих, используемых при строительстве и отделке, а также услуг ЖКХ.
Результаты деятельности предприятия «Спейстройград» представлены в таблице 1.
Таблица 1. Количественные оценки результатов деятельности предприятия за 2004 года

Динамика роста прибыли предприятия ООО «Спецстройград» представлена на диаграмме.
Диаграмма 1.

Среднесписочная численность на предприятии в 2004 году составила 44,5 человека. На данном этапе развития предприятия тенденция роста численности в общем наблюдается небольшая независимо от увеличения объемов работ.
В следующей таблице приведена структура персонала организации.
Таблица 2. Структура персонала

Диаграмма 3.

ИТР организации имеет высокий образовательный уровень (высшее образование у 5 работников из 8).
Средний уровень заработной платы на предприятии вырос: 2004 год – 1284 руб.
Таким образом, на основе представленных данных можно сделать вывод о том, что предприятие на рынке развивается средними темпами несмотря на то, что оно на рынке услуг совсем недавно. В последнее время прослеживается тенденция стабильного роста объема работ, численности персонала, что приводит к росту прибыли организации. На основании этого можно сказать, что предприятие имеет хорошо развивающуюся структуру управления.

продолжение. Описание действующей организационной структуры управления предприятия ООО «Спецстройград»
В 2005 году численность работников предприятия составила 44,5 человек.
Организационная структура предприятия ООО «Спецстройград» представлена в приложении 1.
Директор в своем непосредственном подчинении имеет 9 человек: зам. директора по коммерческим вопросам, зам. директора по экономическим вопросам, главный инженер, начальник ПТО, главный бухгалтер, юрист-консульт, два секретаря-делопроизводителя, старший художник-дизайнер.
Организационная схема предприятия является линейно-функциональной. Данная структура характеризуется наличием линейных руководителей, специализирующихся на функциональных подсистемах. По моему мнению, данный тип организационной структуры является оптимальным для данного предприятия. Численность организации достаточно большая, но основную ее часть составляют рабочие (84 человек).
Для оценки организационной структуры используются следующие показатели:
1. величина расходов на содержание административно-управленческого аппарата в месяц составляет: 97 000 руб.
2. количество документов, приходящихся на одного работника управления (за месяц):
Кд= 248/7=35,7
3. коэффициент исполнения приказов (за месяц):
Кип= 32/26=1,23
4. коэффициент управляемости:
Коэффициент управляемости первого уровня К₁ = 1/9.
К2 = 1, 1/6, 1, 1/3, 1/3,1/2
К2ср = 20/36=5/9
Кср = 6/18=1/3
Итоговый коэффициент управляемости в целом по предприятию составил примерно 1/3, таким образом, организационная структура организации является оптимальной.
5. коэффициент централизации функций управления (для отдела ПТО):
Кц = 1/4
6. удельный вес менеджеров в структуре персонала:
Куд. = 7/114 = 0,06
7. количество уровней менеджмента = 2
Вывод: в целом можно сказать, что данная организационная структура соответствует потребностям инновационного развития предприятия и является целесообразной для данного предприятия. Но для повышения эффективности управления и совершенствования данной организационной структуры необходимо ввести отдел маркетинг, а также совместить отделы по коммерческим и экономическим вопросам.
Анализ функционирования отдела бухгалтерии
На первой стадии в отделе происходит документирование операций (сбор, текущее наблюдение, измерение и запись операций в документах по установленной форме). Эту стадию называют первичным учетом и включают в нее представление, обработку и движение первичных документов до сдачи их в архив. Схема документирования информации устанавливает виды первичных документов, применяемых в организации, их перечень с указанием названий и номеров форм, далее определяются требования, предъявляемые к содержанию информации исходя из имеющейся техники и способов составления первичных документов, обработки и группировки учетных данных. Важной составной частью схемы документирования операций является определение порядка и сроков составления и прохождения отдельных документов, функций каждого исполнителя в составлении, оформлении и обработке документов.
На второй стадии учетного процесса происходят систематизация, обобщение и группировка информации – процедуры, позволяющие всесторонне и полно охватить и упорядочить сведения о многообразной хозяйственной деятельности организации, ее имуществе, расчетах, обязательствах, финансовых результатах.
Затем обработанная исходящая информация должна своевременно передаваться пользователям. Существуют внешние и внутренние пользователь бухгалтерской информации. Внутренними пользователями являются администрация организации, а также трудовой коллектив. К внешним пользователям относят: инвесторов, акционеров, поставщиков, банки, конкурентов, кредиторов, органы, уполномоченные управлять имуществом, налоговые и финансовые органы, органы государственной статистики, местные органы власти.
Функциональные обязанности главного бухгалтера:
Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности в организации и в ее подразделениях на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Руководит разработкой и осуществлением мероприятий, направленных на соблюдение государственной и финансовой дисциплины. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их дви