Наши ценности

Миссия

Мы раскрываем нашим клиентам новые возможности, создавая для них лучшую формулу движения.

Наши ценности

· партнерство;

· уважение;

· ответственность;

· эффективность;

· лидерство;

· инновационность.

Товары и услуги:

· Литье из цветных металлов

· Отливки из цветных металлов литья в кокиль

· Отливки из цветных металлов литья в кокиль под давлением

· Подшипники скольжения, опорные подшипники, гнезда и вкладыши

· Подшипники скольжения, опорные подшипники, гнезда и вкладыши (продолжение)

· Подшипники и вкладыши подшипников для двигателей внутреннего сгорания

· Двигатели внутреннего сгорания

· Двигатели внутреннего сгорания для легковых автомобилей, грузовиков и автобусов

· Термическая обработка и упрочнение металлов, подрядчики

· Услуги отпуска (термической обработки) металла

Особая забота моторостроителей – река Волга. Завод вырос на берегах этой красавицы, и забота о чистоте ее вод – не просто наша обязанность, но и святой долг.

Глава 2. Теоретические основы в управлении персоналом

2.1 Процессы использования людских ресурсов

Очень много внимания уделяется проблеме взаимосвязи управления людскими ресурсами (УЛР) и стратегии бизнеса. В результате сформировалось убеждение, что эффективность организации во многом зависит от того, в какой степени согласуются между собой стратегия компании и ее УЛР.

Связи между стратегиями бизнеса и индивидуальными и групповыми результатами работы необходимы как для достижения краткосрочных целей, так и долгосрочного успеха в бизнесе.

Можно утверждать, что чем теснее или сильнее связи между стратегией бизнеса и процессами использования людских ресурсов (рис. 1), тем выше показатели конкурентоспособности и эффективности компании. Далее процессы описываются с точки зрения обеспечения их тесной связи со стратегией бизнеса.

Рис. 1. Схема связей между стратегиями бизнеса и использованием людских ресурсов.

2.2 Кадровое планирование

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации.

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное важным является подразделение на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом.

На ступенях стратегического планирования речь идет о генеральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании. Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должны включаться и информация о технической политике организации и долгосрочной производственной программе. Стратегические плановые решения являются основой для тактического планирования.

Под тактическим планированием можно понимать средне - ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом. Планирование ведется значительно детальнее и дифференцирование фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием. Оперативный план (краткосрочный) содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени

2.3 Содержание оперативного плана кадровой работы

Оперативный план работы с персоналом – комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации. Составляются, как правило, на год.

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев оптимальное соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда. Данные о рабочих местах можно получить посредством анализа рабочих мест с целью определения тех требований и нагрузок, с которыми встретится работник.

Кадровое планирование обеспечивает трудовому коллективу лучшее ознакомление с изменениями в организации, делает более понятным технико-организационные новшества, стимулирует участие в работе, открывает перспективы для собственного развития и достижения большей социальной справедливости.

Разнообразие задач, решаемых в рамках кадровой политики, приводит к тому, что кадровое планирование делится на следующие виды планирования:

- потребности в персонале;

- набора (привлечения) персонала;

- использования и сокращения персонала;

- обучение персонала;

- сохранения (удержания) кадрового состава;

- расходов на содержание персонала;

- производительности.

Все виды планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане. Для разработки всех видов планов необходимо владеть информацией о персонале, она представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Она должна отвечать следующим требованиям:

- простоты - информация должна содержать столько данных, сколько необходимо в данном случае;

- наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословие. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

- однозначности - сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

- сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относится к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

- преемственности - сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;

- актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий.

Сведения о персонале

Рис. 2 Информация о персонале

Базовые данные о работниках на предприятии должны входить в ориентированную на принятие решений обширную информационную систему, которая содержит подробную характеристику на каждого работника, прежде всего его, профессионально - квалификационные возможности. Необходимо с помощью специальных анкет собирать следующую информацию:

- постоянный состав персонала (ФИО, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

- структура персонала (квалификационная, половозрастная, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих и т.д.);

- потери времени в результате простоев, по болезни;

- данные о продолжительности рабочего времени (работающие в одну, несколько смен, ночную смену, продолжительность отпусков);

- заработная плата рабочих, служащих.

Глава 3. Современная система управления персоналом в ОАО «ЗМЗ»

3.1 Стратегия развития системы управления персоналом

Система управления персоналом – это поиск и использование современных методик и кадровых технологий, которые позволяют более эффективно решать проблемы компетентности и мотивации персонала с одновременным изменением (сознательного) отношения персонала к труду.

Результаты в этой сфере деятельности не сразу видны. Их очень трудно измерить.

Цели этой сферы деятельности, в основном, носят социальный характер. Они, как правило, долгосрочные. И любая программа системы управления персоналом – это резерв, это развитие, это жизнеспособность и будущее завода.

Многие руководители начинают понимать, что в наше время персонал надо рассматривать как наиболее значимый ресурс, влияющий на качество продукции, на выполнение требований и удовлетворение запросов потребителей. Поэтому и руководство завода стремится найти и использовать различные пути к решению стратегических целей и удовлетворению интересов работников, принимая за основу постулат: «Работник имеющий необходимую компетентность и хорошую мотивацию – это лучшая гарантия качества и производительности».

Но прежде, чем говорить о построении эффективной системы управления персоналом, необходимо вспомнить историю развития кадровой политики - период советского времени. Был результат, плохой или хороший – можно обсуждать, но де-факто развитие происходило в различных отраслях промышленности, в том числе и в двигателестроении.

Естественно, чтобы не обманывать себя, главным в этой работе было обеспечение лояльности кадров и сохранение политической власти партии. Такая система не предполагала развития системы кадровых служб. Традиционные отделы кадров выполняли вспомогательную работу, часто техническую роль. Хотя работа с кадрами всегда была по статусу выше других функций. За эту работу отвечал секретарь парткома.

С очень быстрой динамикой развития рыночных отношений, акционерных обществ в России многие неудачи связаны с упущениями в управлении людьми.

Один из главных парадоксов в сегодняшней ситуации – нехватка специалистов по персоналу с необходимой компетентностью. Их просто не готовили.

В базах данных «Резерв» многих организаций есть экономисты, бухгалтера, юристы. Технологи и другие специалисты, а найти менеджера по персоналу стало проблемой. Образовалась пустая ниша в кадровом резерве. Наряду с этим, кадровые службы многих организаций России – это улучшенная, но все же модель старых отделов кадров, которые в основном укомплектованы не профессионалами. И любые неудачи в кадровой работе сразу дают о себе знать.

Реалии современного времени предъявляют новые требования к базовому образованию, знаниям, умениям, деловым и личностным способностям руководителей, специалистов, служащих и рабочих.

Для построения эффективной системы управления персоналом, в первую очередь, необходимо четко определить исходное состояние деятельности в этих областях и вообще их наличие, изучить существующие ключевые проблемы, установить цели и задачи, выработать стратегические пути их реализации, принципы работы в каждой области, разработать документы, регламентирующие стандарты функционирования системы управления персоналом.

Необходимо наметить и обосновать мероприятия, позволяющие получить ожидаемые результаты, перейти на плановую работу по согласованным и утвержденным программам.

Если это повысит уровень компетенции и мотивацию персонала, можно будет сказать, что мы нашли ту «золотую середину», позволяющую получить организационное поведение и трудовое отношение работников, направленное на решение стратегических целей и иметь конкурентоспособный завод.

Но построенная система управления персоналом не станет догмой, стандартом. Происходящие внешние изменения, да и изменения внутри завода совершенствуют систему управления персоналом, направляя кадровые службы на постоянный поиск новых, более эффективных подходов и способов решения тех или иных проблем.

3.2 Кадровая политика на ОАО «ЗМЗ»

3.2.1 Основные положения кадровой политики

Цель – обеспечить оптимальный баланс обновления и сохранения количественного и качественного состава персонала и его развитие в соответствии с потребностями бизнеса.

Принципы кадровой политики:

-направленность на реализацию стратегических целей бизнеса;

-организация работы с персоналом осуществляется с учетом баланса интересов заинтересованных сторон;

-повышение квалификации в соответствии с требованиями рабочего места и саморазвитие компетенций;

-регулярность и объективность оценки персонала и результатов труда;

-соответствие оплаты труда объему и сложности труда;

-ответственность в области управления людьми при взаимодействии подразделений и руководителей.

Основные задачи:

-обеспечение необходимым персоналом;

-поддержание высокого уровня квалификации персонала;

-создание работникам условий для эффективной работы.

Основными направлениями деятельности являются:

-стратегия управления человеческими ресурсами;

-планирование человеческих ресурсов;

-набор, найм, перемещение персонала;

-адаптация персонала;

-организация труда;

-стимулирование персонала;

-развитие персонала;

-совершенствование социальной сферы.

Показателями результативности и эффективности процесса являются:

-укомплектованность персоналом;

-текучесть персонала;

-количество и качество обученного персонала;

-уровень позиционирования заработной платы;

-дисциплина труда.

3.2.2 Действия, направленные на совершенствование системы управления персоналом.

На ОАО «ЗМЗ» проводятся различные мероприятия с целью совершенствования системы управления персонала.

Рациональное использование персонала:

-разделение отпуска на три части;

-замораживание найма новых работников на вакансии;

-перевод работников в подразделения, где происходит рост объемов производства, работ, функций из подразделений, где наблюдается спад;

-распределение функций на период отсутствия работника по уважительным причинам (отпуск, больничный) между оставшимися сотрудниками;

-увеличение фонда руководителя за уменьшение численности подразделения;

-увольнение работников, совершивших прогул, хищение;

-пересмотр технико-нормировочных карт модельного ряда двигателей;

-ужесточение норм обслуживания для кладовщиков, уборщиков служебных и производственных помещений, слесарей-ремонтников;

-реструктуризация с выделением из основного бизнеса непрофильного, вспомогательного производства и социальных подразделений.

В результате происходит:

1. Снижение штатной численности.

2. Снижение потерь рабочего времени в человеко-днях на 2%.

3. Увеличение трудовой выработки в норма часах на 20%.

Обеспечение компетентности персонала:

- проведение курсов (ПЭК, КЦН, освоение смежных и вторых профессий) для рабочих;

- оценка РСС;

- проведение курсов по управленческой и профильной подготовке для РСС;

- организация обучения в ВУЗах;

- развитие филиала НГТУ;

- развитие лабораторий: ДВС, гидропневмоприводов, электроприводов, промэлектроники;

- создание станочной мастерской;

- создание мультимедиа-лингафонного класса;

- проведение конкурсов: «Золотые руки», «Молодой руководитель», научно-технические;

- отбор лучших специалистов в оперативный и стратегический резерв;

- разработка моделей должностей высшего звена управления и начальников цехов;

- разработка личных планов развития руководителей и специалистов;

- заключение договоров с ПЛ-81, ЗАМТ о подготовке по необходимым рабочим профессиям;

- создание системы «Школа-Колледж-Вуз»;

- проведение конференций, семинаров, тренингов;

- отбор на ключевые вакансии по конкурсу;

- заключение целевых договоров со студентами.

Результатом данных мероприятий стало:

1. Аттестация руководителей и специалистов;

2. Внутризаводское обучение персонала;

3. Обучение в ВУЗах без отрыва от работы;

4. Увеличение доли работников, имеющих высшее образование до 19%;

5. Подготовка оперативного резерва специалистов;

6. Подготовка стратегического резерва специалистов.

Поддержание высокого уровня качества жизни:

- дифференциация ЕТС и схемы должностных окладов с учетом темпа роста производительности труда и инфляции;

- установление стоимости 1 разряда ЕТС не ниже прожиточного уровня Нижегородской области;

- покупка жилья для специалистов в рассрочку на несколько лет;

- оказание материальной помощи при чрезвычайных ситуациях;

- оплата обучения специалистов;

- реализация программы «Здоровье»;

- реализация программ «Молодежь», «Женщины», «Старшее поколение», «Участники боевых сражений»;

- повышение уровня организации проведения государственных праздников, юбилейных дат, соревнований, конкурсов;

- целевая финансовая, организационно-методическая помощь образовательным, медицинским, культурным учреждениям и органам местного самоуправления;

- расширение секций любительского хоккея, художественной гимнастики и других видов спорта;

- участие и развитие профессионального мастерства артистов МОУ ЦТД, МУК ДК.

В результате этих мероприятий наблюдается:

1. Средняя заработная плата растет с учетом производительности;

2. Количество работников имеющее среднюю заработную плату до 5000 рублей минимально (в 2007г. – 300);

3. Средний возраст персонала 39 лет;

4. Количество работников до 30 лет – 39%;

5. Количество работающих пенсионеров – 6%;

6. Текучесть персонала в 2007г. не более 5;

7. Количество нарушителей дисциплины труда значительно уменьшилось (2007г. – 0,6 на 100 чел.)

Развитие коммуникаций с каждым работником:

- проведение собеседования с руководителями подразделений по обзору сделанного, сравнение фактического состояния дел с ожидаемым, обсуждение планов на будущее;

- доведение неискаженной и своевременной информации по целям и задачам развития завода, итогов деятельности за определенный период на плановых совещаниях, на рабочих собраниях, в СМИ, на досках наглядной агитации;

- замена устаревших лозунгов и наглядной агитации;

- ежемесячный выпуск бюллетеня «Персонал»;

- организация часовой «прямой линии»;

- прием по личным вопросам;

- организация ежегодных выездных семинаров со специалистами по персоналу.

В результате данных мероприятий происходит:

1. Улучшение процесса обмена информацией между работниками и структурными подразделениями;

2. Обеспечение однозначного понимания сообщений.

Создание благоприятного морального климата:

- Мониторинг признаков неблагополучия (увеличение ошибок, заболеваемости, снижение показателей качества работы, текучести кадров, появление конфликтов и напряженной атмосферы);

- проведение семинаров, тренингов по управлению временем, изменениями, по развитию карьерных навыков работы и саморегуляции;

- вовлечение работников в формирование целей, задач развития завода и их реализации;

- вовлечение работников в процессы с предоставлением возможности выдвигать идеи и предложения по совершенствованию процессов, возможности применить свои знания, умения, энтузиазм в работе;

- оценивать деятельность работника и распределять вознаграждения на основе результатов труда и компетентности;

- в случае срывов, нарушений производить поиск причин, а не виновных;

- собеседование с работниками по изменению их сознания в том, что недобросовестная работа угрожает интересам развития завода и их собственным;

- исключение появления конфликтов из-за мелочей;

- выявление и вовлечение неформальных групп со своими лидерами в решение задач;

- проведение совещаний коротко и результативно.

В результате происходит изменение культуры через:

- эффективность;

- приверженность;

- качество;

- лидерство;

- командную работу;

- организационное обучение;

- усвоение и принятие ценностей и норм.

3.3 Анализ системы управления персоналом Автоматного цеха ОАО «ЗМЗ»

Оценивая трудовой потенциал Автоматного цеха ОАО «ЗМЗ», проанализируем один из важнейших показателей, характеризующий производственные возможности цеха - это численность промышленно-производственного персонала.

Таблица 1

Динамика численности состава кадров по категориям работающих по признаку участия в управленческом или производственном процессе

По результатам можно сделать следующие выводы:

Общая численность относительно стабильная, наблюдается уменьшение численности на 0,35 %. Данное уменьшение произошло из-за сокращения численности персонала.

Показатель численности по категориям недостаточен для полной характеристики трудового потенциала. Охарактеризуем его с качественной стороны: по полу, по возрасту, по стажу работы на предприятии, по уровню образования.

Таблица 2