Руководство и сетевые организации

Иногда расстановки не работают. Не достигается никакой ясности. Динамика, которая проявляется в расстановке, не имеет никакого разумного объяснения, и решения нет. Однако, иногда даже эти «неуспешные» расстановки могут подарить особые открытия. Так произошло в расстановке, которую я хочу вам сейчас описать.

Консультант спросил, могу ли я проконсультировать его индивидуально, в частном порядке, за рамками семинара. У него были сложности с одной из его коллег, и он хотел от нее избавиться. Эта коллега тоже присутствовала на семинаре, и я, испытывая смешанные чувства, пообещал поработать с ним после завершения основной работы. На эту дополнительную сессию консультант привел с собой своего партнера, тоже консультанта. Они вместе основали бизнес. Этот консультант, казавшийся скорее номером один, сформулировал следующий вопрос: «Станет ли лучше для бизнеса, если коллега, о которой идет речь, уйдет?»

Когда я спросил его, приняли ли они уже решение уволить ее, они оба отрицали это, но неуверенно. На этом мне следовало бы остановиться. Мне нужно было почувствовать, что на самом деле они хотели, чтобы решение об этом увольнении пришло откуда-то извне, возможно, от меня или из расстановки. Расстановка не помогает в том случае, если кто-то внутренне уже принял решение. Она не может уменьшить последствия. Человек, принимающий решение, должен нести полную ответственность за решение и за последствия, вызванные данным решением. Но я продолжил, так как я чувствовал, что это связано с системой в целом, а не только с этими двумя директорами. И мы продолжили.

В результате партнер номер один поставил заместителей для себя, для второго партнера, женщины, о которой шла речь, и компании.

Рис. 1.

П1 - партнер 1, консультант

П2 - партнер 2, консультант

К - коллега, которую партнеры 1 и 2 хотели уволить

Комп - компания

Дальше мы увидели, что каждый из заместителей начал падать на колени. Они чувствовали себя несчастными и хотели уйти. Это было похоже на взрыв бомбы в центре расстановки. Компания существовала три года. Не было никакой информации о каких-то событиях в истории компании, которые могли объяснить данную динамику. Я остановился и задумался.

Затем мне внезапно в голову пришла идея посмотреть, что произойдет, если мы заменим заместителей на реальных людей. Итак, я поставил обоих партнеров рядом друг с другом, за ними стоял заместитель компании, а перед ними, лицом к ним, их коллега – женщина. Таким образом я надеялся получить хотя бы какую-то зацепку для понимания происходящей здесь динамики.

Рис. 2.

Теперь заместитель компании чувствовал себя хорошо. Было странно, что партнеры, казалось, никоим образом не стремились взять на себя ответственность и сказать своей коллеге, чего от нее ожидают, и дать оценку реальным отношениям в системе. Оба партнера выглядели как подростки, и их коллега чувствовала, что может с ними играть. Итак, я снова остановился.

Именно в тот момент партнер 2 сказал: «Мы не можем ее уволить. Мы – сетевая организация. Мы только можем попросить ее уйти». Так все стало понятно. Партнер 1 рассказал, что на самом деле они с семью коллегами представляют семь отдельных компаний. По сути данная «компания» была сетью, образованной из этих семи компаний. Такие конструкции имеют тенденцию рассыпаться, как показал образ в первой части расстановки. Партнер 1 и партнер 2 всегда были сосредоточены на компании, на сети. Они постоянно спрашивали себя, что для компании будет лучше всего. Расстановка ясно показала, что у компании мало энергии, и что оба партнера, по сути, прятались за компанией. Делая это, они теряли всю свою энергию и управление компанией. Не было ни головной компании, ни ряда сильных консультантов, которые могли бы взять на себя ответственность за конструкцию.

На самом деле, это было заметно не только в отношении обоих партнеров, но и их коллег, которые, насколько я знал, были сильными и квалифицированными людьми. В сетевой компании они стали слабыми.

В последующем обсуждении было высказана рекомендация о том, что можно использовать две возможности. Первая, создать другую юридическую структуру и при этом сохранить форму нынешней компании. Вторая возможность состояла в том, чтобы распустить сеть, а консультантам, сохраняющим все свои обязанности, работать по контракту в компании как совместном предприятии с четко проработанными условиями совместной работы. Последний сценарий приведет к созданию семи независимых компаний.

Расстановки, которые на первый взгляд не вносят достаточной ясности в ситуацию, иногда передают скрытые послания. В этом конкретном случае внезапно стало ясно, какая с системной точки зрения есть разница между сетью и организацией.

Сети являются объединением профессионалов. У сети может быть единый секретариат или офисное пространство, и клиенты получают больше возможностей и безопасности. Здесь есть больше специалистов, поэтому люди могут подключаться и заменять друг друга в случае необходимости. Но в целом каждый сам себе начальник. Условия долговременного успеха в любой сети немного строже, чем в организации. С системной точки зрения, большинство сетей не являются организациями, а просто объединяют некоторое число людей. Если кто-то уходит, это меняет структуру. В организации все иначе. Если кто-то уходит, структура, в принципе, остается той же, только освобождается место функции.

В нашей работе с сетями мы заметили, что через 3–5 лет в сетях возникает вопрос руководства. Это может происходить в тот момент, когда сеть стремится превратиться в организацию.

«Неуважение к основателю влияет на душевные силы работников и их идентификацию с компанией: сил становится меньше, а идентификация ослабевает». Берт Хеллингер

Date: 2015-08-15; view: 546; Нарушение авторских прав