Метод парных сравнений. Сравнение каждого работника с другим производится в специально сгруппированных парах

Сравнение каждого работника с другим производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывается лучшим в паре, и на основании этого строится общий рейтинг.

Недостаток: оценка затруднена при большом количестве работников.

Отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). Каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются.

В бланке оценки представлены описания поведения работника. При этом выбирается то описание, которое в наибольшей степени соответствует оцениваемому работнику. Каждый выбор соотносится с баллом по шкале.

В общем виде:

Лист оценки также может содержать 6-10 специальных характеристик результативности труда, каждой из которых соответствует несколько описаний наборов поведения.

Например, инженерная компетенция:

Этот метод предполага­ет, что оценивающему необходимо описать, как тот или иной сотрудник выполняет свою работу, его преимущества и недостатки. Предварительно могут быть разработаны определенные стандарты для на­писания эссе. Этот метод считается вполне удовлетвори­тельным, когда необходимо оценить деятельность сотруд­ника, выполняющего весьма специфические задачи, кото­рые трудно подвести под какие-то нормативы.

Оценка через экстремальные ситуации

Специалисты по оценке готовят список описаний правильного и неправильного поведения работников в отдельных ситуациях в соответствии с характером работ.

Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры его поведения. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда.

Недостатки:

субъективизм в оценках критичес­ких ситуаций намного выше, чем в оценке деятельности в обычных стационарных условиях;

возможное не­довольство сотрудников, знающих, что существует досье об их поведении.

Оценка с помощью управления по целям (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives).

Начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

• конкретными, т.е. предметными и специфическими;

• измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

• достижимыми, но напряженными

• значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

• ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом в принятии окончательного решения.

Участие сотрудника в определении ключевых целей зна­чительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, усиливает мотивацию

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень вы­полнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении за­работной платы и т.д.

Самооценка.

Самооценка, осуществляемая самим сотрудником, повышает доверие между ним и руководителем, вносит в деятельность фирмы атмосферу сопричастности. Руково­дитель получает непосредственное представление о целях, которые сотрудник себе ставит, и о проблемах, с которыми он сталкивается и которые его больше всего волнуют.

Объективно и правильно сформулированная система самооценки приводит к тому, что оценка руководителя как бы дискретно присутствует в общей атмосфере всей фир­мы. А это позволяет руководителю решать ряд острейших проблем, прежде чем они перерастут в межличностные конфликты и расстроят весь ритм работы фирмы.

При "360° оценке" сотрудник оценивается своим руководите­лем, своими коллегами и своими подчиненными, клиентами.

30. Аттестация персонала в РФ: цели, процедура проведения.

Аттестация персонала – это процедура проверки соответствия сотрудника занимаемой должности.

Аттестация, в отличие от обычной оценки персонала, - это формализованная и регулярная процедура. Кроме того, у аттестации и оценки совершенно разный юридический статус и разные последствия. По результатам оценки нельзя уволить сотрудника, а по итогам аттестации можно (п. 3 ч. первой ст. 81 ТК РФ).

Аттестация необходима для:

1) определения профессионального уровня сотрудников. Ее результаты покажут, каких специалистов не хватает, кого надо направить на обучение, какие должности ввести в штат и т. п.

2) законного основания для таких кадровых решений, как перевод и увольнение в связи с несоответствием занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации (п. 3 ч. первой ст. 81 ТК РФ).

3) Результаты аттестации важны при проведении процедуры увольнения в связи с сокращением численности или штата (п. 2 ч. первой ст. 81 ТК РФ). Согласно статье 179 Трудового кодекса РФ преимущественное право на оставление на работе предоставляется сотрудникам с более высокой производительностью труда и квалификацией, определить которые поможет аттестация.

4) аттестация мест мотивирует сотрудников трудиться с полной отдачей. Зная о том, что предстоит проверка знаний, сотрудники стараются отличиться - повышают свою квалификацию, качественно выполняют задания, не нарушают трудовую дисциплину.