Осознанность. Специфика открытой и закрытой кадровой политики в организации Составляющие работы с персоналом Кадровая политика организации открытая

Специфика открытой и закрытой кадровой политики в организации

Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.

2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В это случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на “семейных” ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

Планирование персонала

Планирование персонала – это система комплексных решений, позволяющая:

- обеспечить организацию необходимым персоналом;

- устанавливать взаимное соответствие задач и выполняющих их людей;

- обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;

- обеспечивать активное участие работников в деятельности организации.

Планирование персонала должно дать ответы на следующие вопросы:

- сколько персонала и какой квалификации необходимо в будущем до определенного горизонта планирования?

- как можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты?

- как можно использовать работников в соответствии с их способностями?

- как можно целенаправленно содействовать развитию персонала, приспосабливать его знания к изменяющимся требованиям?

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия?

Планирование персонала можно представить в виде следующей схемы:

Процесс планирования персонала

Служба управления персоналом:

1. Участвует в выработке стратегии развития организа­ции, анализирует потребности в персонале с учетом планов организации.

2. Проводит анализ информации об имеющемся персонале, разрабатывает предложения по более эффективному использованию на­личных человеческих ресурсов, осуществляет прогноз наличия персонала при различных вариантах развития организации. Работает как на уровне отдельных подраз­делений, так и обобщает информацию на уровне орга­низации.

3. Анализирует макроэкономическую информацию, законодательство и информацию о рынке труда и образо­вательных услуг для обеспечения реалистичности пла­нов по работе с персоналом.

4. Предлагает, согласовывает, утверждает и несет ответственность за ре­ализацию стратегических планов по работе с персона­лом.

5. Разрабатывает формы предоставления информации, заявок, планов для облегчения взаимодействия между службой управления персоналом, линейными руково­дителями и высшим руководством.

6. Консультирует линейных руководителей по вопросам планирования персонала.

Линейные руководители в сфере планирования персонала:

1. Анализируют возможности выполнения планов, постав­ленных перед отделом, с учетом имеющегося персонала.

2. Осуществляют собственный анализ количественного и качественного состава подчиненного персонала, свое­временное предоставление информации и предложений в службу управления персоналом.

3. Вносят предложения, связанные с внедрением новых технологий или изменением технологических процес­сов вышестоящему руководителю и в службу управления персоналом.

4. Участвуют в согласовании планов по работе с персона­лом и выполнении их после утверждения.

4.2. Принципы планирования персонала

Процесс планирования персонала базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Прежде всего это вовлеченность сотрудников организации в работу над планом уже на самых ранних этапах его составления.

Другой принцип планирования персонала – непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. При этом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс.

Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планах должна быть заложена возможность свободы маневра в определенных пределах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа планирования, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» – между подразделениями одного уровня, а интеграция – «по вертикали», между выше– и нижестоящими.

Принцип экономичности означает, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением. Как принцип планирования можно рассматривать также создание необходимых условий для выполнения плана.

Рассмотренные принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применяться и специфические принципы.

Например, при планировании в подразделении важную роль играет принцип узкого места: общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью. В то же время на уровне организации этот принцип обычно не применяется, зато едва ли не важнейшим специфическим принципом здесь является научность планирования.[1]

Основные элементы планирования персонала

1. Анализ состава персонала.

2. Планирование потребности в персонале.

Основная цель – определение количественной и качественной потребности в персонале для обеспечения имеющейся в настоящий момент и будущей производительности предприятия.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Потребность в персонале подвергается влиянию внешних и внутренних по отношению к организации факторов (см. рис.).

Факторы влияния на потребность в персонале

3. Планирование обеспечения персоналом

Оно непосредственно исходит из планирования потребности в персонале и также учитывает как количественные, так и качественные аспекты. Оно подразделяется на четыре составляющих:

– планирование набора персонала. Связано с выбором источников привлечения кандидатов (внешнего или внутреннего), а также с ознакомлением потенциальных кандидатов с предлагаемыми вакансиями при помощи средств информации (публикации, Интернет и т. д.);

– планирование отбора. Связано с выбором инструментария отбора, а также структурированием отдельных этапов проведения отбора кандидатов на вакантные места;

– планирование принятия на работу. Принимаются во внимание нормы трудового права и законодательства, в том числе и при заключении трудовых контрактов;

– планирование адаптации сотрудников, т. е. мероприятий, способствующих знакомству новых сотрудников с организацией, рабочим местом и коллективом.

4. Планирование использования персонала

5. Планирование развития персонала

6. Планирование высвобождения персонала.

7. Планирование затрат на персонал

Методы планирования персонала

При планировании потребности в персонале могут использоваться различные методы.