Матрица Бостонской консультативной группы

В основе матрицы бостонской консультативной группы (БКГ), или «матрицы роста/доли рынка» лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"подросток"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар -"дойная корова") и спад (товар-"собака"). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением [17].

Распределение ресурсов (финансовых, информационных и материально-технических) между утвержденными программами хозяйственной деятельности, реализующими стратегии функциональных и производственно-сбытовых подразделений фирмы, является заключительным этапом процесса стратегического планирования и, соответственно, принятия инвестиционного решения. Корпорация же, таким образом, представляет собой "портфель" направлений бизнеса (или ассортимент продуктов, услуг), характеризующихся различными темпами роста и конкурентной позицией на рынке. Отсюда, оценка, или классификация стратегических хозяйственных центров (СХЦ), производится по потенциальному росту и доле рынка. Таким образом, выделяются СХЦ четырех категорий: 1) с высокими темпами роста и значительной долей рынка; 2) с высоким потенциалом роста - низкой долей рынка; 3) с низкими темпами роста - высокой долей рынка; 4) с низким потенциальным ростом - низкой долей рынка [25].

БКГ - портфельная матрица "доля рынка - рост рынка", в основе которой лежат концепции кривой опыта (накапливания опыта производства новшеств, когда совокупные издержки сокращаются при удвоении количества нововведений, например на 29 % по данным Industrial Marketing. 1982. May. P. 58.) и жизненного цикла продукта (рис. 2.7). Оценка темпов роста во многом основывается на концепции "жизненного цикла продукции". Портфель "рост рынка - доля рынка" позволяет проводить анализ продуктов предприятия с целью разработки в последующем специфических стратегий.

Если же мы противопоставим оба этих критерия в матрице, то получим для анализа четыре стратегических сегмента, в которых могут быть позицированы отдельные стратегические бизнес-единицы. Эти сегменты позволяют делать причинно-следственные выводы о потенциалах успеха предприятия [27]. Другими словами, по каждому сегменту можно провести Парето- и причинно-следственный анализ по критерию «эффект-затраты». При этом с позиций логистики этот критерий распространяется на всю интегрированную логистическую систему.

Другим важным методом портфельного анализа, сочетающегося с Парето-, причинно-следственным анализом, является функционально-стоимостной анализ, последовательность реализации которого подробно излагаются в фрагменте 8 комплексной деловой игры (см. ниже) и в приложении 5.

Рис. 2.7. Портфельная матрица "доля рынка - рост рынка".

Относительная доля рынка определяется как отношение рыночной доли предприятия к рыночной доле рыночного лидера (в процентах).

Рыночный рост определяется как отношение прогнозируемого в плановом периоде дополнительного прироста емкости рынка к емкости рынка в предыдущем периоде (в процентах). Высокий прирост емкости рынка ускоряет эффект кривой опыта и ведет к значительному снижению затрат на единицу продукции.

В соответствии с моделью "жизненного цикла" наиболее желательной для предприятия последовательностью перехода продукции из одной категории в другую является следующая: из второй в первую, затем в третью и, если нельзя избежать, - в четвертую, т.е. последовательность, соответствующая возникнове­нию, росту и зрелости рынка определенной продукции.

Распределение бизнес-единиц по четырём стратегическим сегментам показывает, насколько сбалансированы производственная и сбытовая программы предприятия. Графическое представление в случае регулярного проведения портфельного анализа показывает, произошли ли в отдельных стратегических сегментах негативные или позитивные для предприятия изменения.

Портфель предприятия - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления или сокращение и прекращение инвестиций в неэффективные проекты [17].

Обычно процесс портфельного анализа идет по следующей схеме:

I. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Задача идентификации или выделения бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна:

a) обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия;

b) иметь своих потребителей и конкурентов;

c) руководство бизнес-единиц должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Руководствуясь указанными критериями, крупные предприятия призваны решать, что собой представляет бизнес-единица: отдельную фирму, подразделение предприятия, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ зависит от сложившейся на предприятии структуры управления. На предприятиях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей является хозяйственное подразделение.

II. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные критерии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках.

III. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес- стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

IV. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий.

Поскольку графические изображения лучше воспринимаются персоналом, чем таблицы, целесообразно наряду с фактическими позициями стратегических бизнес-единиц представить в портфельной матрице и их целевые позиции так, чтобы определить, какие продуктовые группы следует исключить в будущем из портфеля и какие стратегические направления наметить для остальных групп.

Все четыре портфельные категории можно проанализировать с точки зрения доходности (денежных потоков, табл.2.5).

Таблица 2.5

Стратегические бизнес-единицы предприятия необходимо позиционировать в отдельных стратегических сегментах «портфельной матрицы». Эту задачу можно решить на одном из внутрифирменных семинаров менеджеров.