Совещание – способ коллективного обмена деловой информацией, при котором руководство приглашает 1 page

необходимых специалистов и выслушивает их мнение (организует дискуссию) для принятия решений. Обычно совещания собирают с участием руководителя, руководителей подразделений, ведущих специалистов - то есть тех, чье мнение значимо и может повлиять на принятие

решения.

Итак, задача собрания – проинформировать трудовой коллектив, задача совещания - выработать совместное

решение в более узком кругу причастных к проблеме

специалистов. Различие этих форматов делового общения легко понять с помощью анализа этимологии

(происхождения) их названий: на собрание собирают для

любой цели, на совещание собирают, чтобы посовещаться. Любое совещание является собранием, но не любое Собрание является совещанием. Совещание предполагает обычно более узкий формат, поэтому далее рассмотрим основные принципы организации и проведения собрания, чтобы охватить более широкий спектр аспектов.

Подготовка собрания начинается с постановки цели, определения темы, повестки и состава участников.

Результативность собрания во многом определяется

временем и местом его проведения, а также составом его

участников. Приглашать на собрание следует минимальное количество людей – только тех, без кого оно окажется неэффективным. (Иногда разумно отпускать еще до завершения собрания тех работников, в присутствии которых уже нет необходимости.)

Основа успеха собрания – правильно составленная повестка дня. Обычно она доводится до участников собрания заблаговременно, чтобы они уже знали, какие вопросы будут обсуждаться на собрании, и могли подготовиться. В любом случае, повестка обязательно объявляется в самом начале собрания.

Повестка дня часто выполняется в виде отдельного документа. Этот документ одновременно является и

объявлением о собрании, и распоряжением, предписывающим провести собрание на такую-то тему с

такими-то вопросами и такими-то участниками. Поэтому есть смысл вывешивать его на доске распоряжений.

Повестка собрания должна содержать:

·название (тему) собрания;

·информацию о месте, времени и продолжительности собрания;.

·информацию об участниках собрания (кому явиться);

·перечень вопросов для обсуждения (если надо – с именами докладчиков);

• регламент – распределение времени по вопросам повестки. Если статус собрания незначителен, в повестке достаточно указать тему, время-место, перечень вопросов, и

перечень категорий работников (или персональный перечень), которые должны участвовать в собрании.

Некоторые собрания не требуют подробной повестки. Например, для проведения небольшого совещания иногда

достаточно устно объявить место-время, состав участников и

тему. Перечень обсуждаемых вопросов будет выработан уже на самом совещании.

Начало собрания. Собрание всегда ведет один человек -

председательствующий, чаще всего, сам руководитель. В самой первой, начальной фазе собрания председатель, прежде всего, доводит до сведения основные процедурные вопросы: тему и цель собрания, содержание повестки, регламент.

Ведение собрания для руководителя всегда разбивается на две параллельные линии: ведение процедуры и ведение содержания.

Таб. 6.1

Ведение собрания

Ведение собрания с точки зрения процедуры, в основном, сводится к предоставлению слова выступающим в соответствии с повесткой собрания. С точки зрения содержания, руководитель вставляет также свои комментарии, выступает с сообщениями, организует обмен мнениями, подводит итоги собрания, объявляет его результаты и формулирует решения.

Важно не удариться в крайности. Если слишком подчиняться процедуре, то можно упустить интересные для

обсуждения линии, которые требуют отклонения от регламента, но могут быть полезны для дела. Если слишком

подчиняться содержанию, то можно пойти вразнос по всем увлекательным темам, забыв о регламенте и необходимости

выработать формальные решения. Поэтому управление процедурой должно быть гармонично сбалансировано с управлением содержанием. И оба процесса должны подчиняться здравому смыслу.

Для формирования делового настроя на собрании, совещании, следует сразу же заявить, что во время совещания

обсуждаются и критикуются идеи, а не высказавшие их

люди.

Демократия хороша как общественный механизм; в производственном процессе она бывает разрушительной. Поэтому следует также четко определить ограничения, связанные с правом принятия решения. Есть вопросы, решение по которым может принять собрание. Но чаще всего, собрание является способом выработки решений, консультативным органом. Решение же принимает руководитель или конкретные менеджеры.

В то же время нельзя задавить инициативу сотрудников авторитетом руководителей. Собрание и, особенно,

совещание не будет иметь смысла, если на нем будет выступать только топ-менеджер, а специалисты и сотрудники

будут благоговейно внимать. Надо стимулировать их инициативу, предлагать им слово, подбадривать, отмечать хорошие идеи и просто преданность делу.

Существуют два основных способа организовать обмен мнениями на собрании или совещании.

1. Начинать с нижестоящих. Чаще всего, удобнее

сначала предоставить слово нижестоящим в иерархии специалистам, а сотрудникам. Ведь если сначала выступит

начальник, то некоторые сотрудники могут побояться

высказывать точку зрения, отличную от начальственной. И тогда смысл их участия в совещании пропадет. Поэтому надо

дать, сначала выступить специалистам, пусть они

проинформируют, выскажут свое мнение о способах решения проблемы. Надо, однако же, поблагодарив и подбодрив их, иметь в виду, что решение принимают не они, чтобы у

низовых сотрудников не возникло ложной иллюзии, что они управляют процессом.

Низовые сотрудники часто не видят общих целей собрания

и поэтому, разгорячившись, поощренные вниманием, могут увлечься своими тезисами. Надо уметь держать их в узде, чтобы, высказав свое мнение, они не сделали из собрания

«сольный концерт» или перебранку. При этом важно поощрить их инициативность, заинтересованность.

2. Обмен мнениями по кругу. На стадии обсуждения, когда еще не пришло время принимать решение, эта

демократичная форма очень удобна и продуктивна: она формально дарует всем участникам равное право на высказывание. Кроме того, такая форма является

дополнительной дисциплинирующей и организующей рамкой - людям легче придерживаться очевидной

очередности, каждый выступающий понимает, почему и когда наступает его очередь, и понимает, что после него тоже есть выступающие и им тоже надо дать слово. Естественно,

эта форма обмена мнениями удобна для небольших совещаний (до 8-10 человек), так как предполагает, что

выскажутся все участники.

Если обмен мнениями никак не выходит, следует специально задать вопрос наиболее активному, наиболее

темпераментному сотруднику. Не важно, является ли он при этом специалистом по теме. В каждом коллективе есть

наиболее активные и болтливые сотрудники. Его только попроси, - он легко начнет обсуждение и разогреет

остальных. Важно только потом вовремя ограничить его монолог и вырастить дискуссию. Этот прием помогает избегать неловкого молчания в начале обсуждения, когда

руководитель предлагает высказываться, а никто не решается.

Руководитель действует одновременно как лидер и как модератор, который предоставляет людям возможность высказаться. Следите за тем, как вы участвуете в

обсуждении, убедитесь, что вы не подавляете специалистов, мнение которых важно. Специально дайте возможность высказаться нерешительным, робким, если их мнение может оказаться ценным. Важно, что такие специалисты ощутили свою причастность и значимость своего мнения.

Удобно делать записи на доске, полезно записывать сделанные предложения. Это поможет не удаляться слишком от ключевых вопросов повестки, а также использовать наработки собрания в дальнейшей деятельности.

Во время совещания в формате так называемого мозгового

штурма принимаются и обсуждаются любые идеи. Методология «мозгового штурма» проста: набрасываются безо всякой критики все и любые идеи по теме. «Мозговой штурм» получил широкое признание, главным образом, именно потому, что позволяет участникам дискуссии высказывать любые, самые невероятные на первых взгляд, предложения, критика которых запрещена до завершения

«штурма». Чтобы собрание не сбилось в сторону от темы, надо своевременно подводить промежуточные итоги,

используя повестку дня и идеи, выписанные на доске.

Результаты совещания будут более продуктивными, если председатель во время обсуждения занимает нейтральную позицию, не вступает в споры с другими участниками дискуссии и не отдает предпочтение какому-либо предложению до момента принятия решения. В спорных ситуациях используйте позицию не спорщика, но арбитра - она наиболее авторитетна и целесообразна. Объявив о принятом решении, стоит поблагодарить и тех, чье мнение в этом решении не отражено, указать на значимость их мнения, чтобы у них не пропала охота высказывать свое мнение в будущем.

В процессе совещания чаще всего наблюдаются две тенденции. В одном случае происходит слияние мнений

участников с позицией лидера, «сильной личности». В

результате волевой подxoд к реализации задач начинает

преобладать над аналитическим. При этом появляется опасность того, что участники совещания, сами того не подозревая, попадут в зависимость от авторитета и потеряют самостоятельность суждений. Поэтому председа- тельствующему разумно сдерживать энергию тех, кто привык владеть инициативой из-за своих способностей, предоставляя менее активным участникам выступить ранее.

Во втором случае председатель пытается достичь единства всех участников совещания, старается всеми силами

обеспечить вовлеченность в процесс. Однако стремление к

единству любой ценой – это не самоцель. Важен не компромисс, а эффективное решение, которое вовсе не обязательно является плодом компромисса. Да и цель собрания - не воспитание гражданской активности, а решение производственных вопросов. И участие всех, единство всех сотрудников должны быть востребованы лишь постольку, поскольку это может быть полезно для производственных задач и формирования командного духа. На собрании могут возникать различные неприятные ситуации, гасить которые должен руководитель, ведущий собрание. Например, появление опоздавших. Реакция зависит от с руководителя. Диапазон реакции широк: от краткого замечания до выдворения с собрания и вынесения дисциплинарного замечания. Но спускать ни в коем случае нельзя. Собрание – это священный ритуал, и сотрудник должен сто раз подумать, прежде, чем в следующий раз он намерится опоздать без уважительной причины. Не всегда сотрудники ведут себя на совещаниях хорошо.

Попадаются и бузотеры или болтуны. Встречаются хохмачи или острословы, отпускающие в адрес коллег едкие

замечания по делу и не по делу. Всякую несанкционированную речевую деятельность на совещании

надо контролировать и пресекать. Если посторонние разговоры и перешептывания превысили некий предел, стоит сделать замечание, поначалу в умеренной форме, попросить

прекратить перешептывания. Руководитель должен контролировать ситуацию и обеспечивать внимание всех участников собрания. Один из способов – дать галерочным критиканам и комментаторам слово. В любом случае необходимо делать замечания, иначе вседозволенность превратится в шум и сорвет совещание. Приемы усмирения следует применять по нарастающей - от постукивания ручкой по столу и строгого взгляда до замечания и выговора.

В конце обсуждения каждого вопроса повестки необходимо официально подводить черту под обсуждением. Следует спросить, у кого еще есть вопросы по обсужденной теме. Участники собрания должны четко понимать момент перехода от одного вопроса повестки к другому. Этим поддерживается ритм и порядок собрания. Совещания и собрания - это групповые формы делового общения. И, как в любой группе, во время проведения совещания могут возникать конфликты.

Под конфликтом понимают столкновение различных точек зрения в деловых и межличностных отношениях.

Конфликт способен разрушить и собрание, и авторитет

руководителя. При этом конфликт может произойти как между участниками собрания, так и между участником собрания и руководителем. В любом случае управлять конфликтом, нейтрализовать его - задача руководителя и никого более. Если начальник избегает вмешательства в конфликт и пускает конфликт на самотек, он проявляет свою слабость.

Конфликты могут быть личными, а могут производственными. Производственный конфликт может оказаться продуктивен, если руководитель своевременно переведет его в дискуссию, извлечет из конфликтных позиции здравые суждения. Хуже, когда происходит открытый конфликт, переходящий на личности. Его надо прекращать как призывами к порядку и этичному поведению. Иными слова, необходимо управлять производственным

конфликтом и не пустить его перерастания в конфликт личный. Существуют три основных способа разрешения конфликта: подавление, отсрочка, превращение конфликта в деловой разговор.

Подавление – это прямой приказ прекратить препирательства. Этот способ можно использовать только в

том случае, если руководитель уверен, что обладает

непререкаемым авторитетом и способен погасить любую ситуацию. Стоит помнить, что в конфликте люди бывают

разгорячены, они могут совершить отчаянные действия,

которые могут стать проверкой авторитета руководителя на прочность. Иногда и лев уступает дорогу кабану, мудро откладывая «разбирательство» на другой раз, когда у кабана будет куража поменьше. Но все остальные окажутся свидетелями ситуации, в которой «лев уступил». Надо трезво оценивать свой авторитет. С другой стороны, авторитет руководителя, который смог перемолоть самую горячую ситуацию и погасить самого пылающего смутьяна, станет действительно непререкаемым. Гасить конфликт, мягко уводить тему в сторону или же ломать смутьянов «в лобовую», с металлом в голосе, – это зависит от стиля и харизмы конкретного руководителя.

Отсрочка конфликта является хорошим способом уйти от лобового столкновения и в то же время сохранить контроль

за ситуацией. Для этого нужно сказать инициатору

конфликта, что его вопрос требует отдельного разговора, который обязательно состоится позже на специальном совещании. А пока надо уважать время остальных участников и вернуться к теме собрания. И затем надо переключить внимание присутствующих на другой вопрос повестки дня. Затем вопрос со смутьяном можно решить без свидетелей (само наличие которых часто разгорячает забияк), без риска прямой публичной свары.

Превращение конфликта в деловой разговор сводится к тому, что руководитель находит в позициях конфликтующих сторон хоть какие-то здравые идеи, извлекает их и акцентирует на них внимание самих спорщиков и всего собрания. Например, переругивание начальников смежных подразделений можно свести к выяснению, каких именно ресурсов им не хватило для решения оставленных задач. И тогда ругань перейдет в конструктив.

Завершение собрания. Собрание – не шампанское, чтобы заканчиваться само собой. Его обязательно должен закрыть руководитель или ведущий. Иначе в организации правит анархия. Необходимо кратко подвести итоги, напомнить решения по основным вопросам. Если на собрании приняты какие-то решения, то надо напомнить, кто отвечает за исполнение этих решений, зафиксировать сроки.

Обязательно надо спросить, есть ли у кого вопросы по теме собрания. Если вопросы мелкие, то на них надо быстро ответить, чтобы удовлетворить жажду внимания у сотрудников. Если вопросы серьезные, то вдаваться в них не надо – люди уже настроились на завершение собрания и будут невнимательны, собрание развалится. Если есть серьезные вопросы, надо пообещать их авторам решить эти вопросы в индивидуальном порядке или на следующем совещании. И официально подвести черту под обсуждением.

Довольно удачное решение для завершения собрания – поздравление именинника или объявление о каких-то

неформальных, но важных событиях в жизни фирмы.

Сотрудники оценят, то с ними делятся интересной для них информацией. Такое окончание, кроме прочего, создает позитивное настроение при выходе с совещания. Во многих случаях это бывает полезно, так как настраивает людей на позитивный лад, помогает им работать с хорошим настроением.

Речевой этикет в деловом общении

Американцы утверждают: «Бизнес – это умение разговаривать с людьми». Эта непреложная истина обеспечила успех Дейлу Карнеги, открывшему свой институт в период тяжелой депрессии, поразившей американскую экономику в конце 20-х годов ХХ века. Первыми, кто прослушал в нем курс «Искусство умело пользоваться речью и оказывать влияние на людей в деловом мире», были предприниматели и специалисты, представлявшие экономическую и управленческую элиту Америки.

Этикет (от французского etiquette) –установленный порядок, соблюдение определенных норм поведения. Речевой

этикет, соответственно, - соблюдение определенных нор'"

речевого поведения, использование речевых формул вежливости.

Речевой этикет определяется ситуацией, в которой

происходит общение, а также имеет национальную специфику и исторические особенности. Например, в Англии XVI века этикет требовал, чтобы гость, пришедший на обед, поцеловал хозяйку, хозяина, их детей, а также приласкал домашних животных. Современные японцы в своей речи всячески избегают отрицаний - «нет», «не могу», «не знаю». Даже отказываясь от угощения, японец не скажет «нет, благодарю вас», а употребит выражение, обознача ющее дословно «мне уже и так прекрасно». В Латинской Америке разговоры о жаре являются дурным тоном. В Англии женщина на улице, как правило, первая приветствует мужчину, так как как общество предоставляет ей право решать, желает ли она лично подтвердить свое знакомство с данным мужчиной или нет. Европейцы при приветствии приподнимали шляпу и слегка наклонялись. Знание правил речевого этикета, их соблюдение позволяют чeлoвеку чувствовать себя уверенно и непринужденно, не испытывать неловкости из-за неправильных действий. Владение речевым этикетом способствует приобретению авторитета, вызывает

уважение и доверие. Человек, хорошо знающий этикет, умеющий себя вести и общаться в соответствии с этикетом, демонстрирует свою воспитанность, образованность, принадлежность к хорошему обществу. Естественно, такой человек становится приятным собеседником и желанным деловым партнером, что способствует его личному и деловому успеху.

Соблюдение речевого этикета деловыми людьми в любой сфере деятельности оставляет у клиентов фирмы, деловых

партнеров благоприятное впечатление, поддерживает

положительную репутацию всей организации.

Речевой этикет строится с учетом особенностей партнеров, вступающих в деловые отношения, ведущих деловой

разговор: социального статуса собеседников, их места в служебной иерархии, профессии, возраста, пола, характера и

т. п. С точки зрения речевого этикета важно, с кем общаешься: со старшим по возрасту или положению мужчиной, с равным, с женщиной, с коллегой, с клиентом и

т.п. - на каждый случай есть подобающие формулы речевого поведения.

Широко известен тот факт, что в современном английском языке нет формального разграничения между формами «ты» и «вы». Весь спектр значений этих форм заключен в

местоимении you. Все особенности контактов - от делового до личного - передаются другими языковыми средствами

(интонацией, выбором сопутствующих слов и конструкций). Особенностью русского языка является наличие в нем

вежливого местоимения «вы». В особой обстановке, особенно во время деловых переговоров, обязательно используется форма «вы» для обращения к собеседнику.

К сожалению, даже в правительственных кругах в официальной беседе у нас порой «тыкают». Между тем

выбор формы «ты-»или «вы-общения» служит важнейшим инструментом определения социальной дистанции и степени общения. Разумно следовать правилу: чем выше статус

встречи, тем с большей степенью необходимости надо обращаться «вы» даже к хорошо знакомым друзьям и коллегам, с которыми на в обиходе вы уже перешли на «ты». Ведь другие участники общения не знают, что вы близкие знакомые, и могут счесть вас фамильярным, наблюдая, как вы кому-то «тыкаете». Обращаться к собеседникам в русском деловом этикете принято по имени-отчеству. Некоторое время в обиход пытались войти формулы обращения типа «господин Петров». Подобные формулы являются нормой личного обращения, например в английском, олгарском и многих других языках. Но в русском все-таки не приживаются. Если вы обратитесь к собеседнику «господин Петров», он подумает, что вы стараетесь подчеркнуть дистанцию, незнакомство, отчужденность между вами. Это даже может быть оскорбительно. Формула «господин Петров» или «госпожа Петрова» уместна не как обращение, а как упоминание, называние человека в третьем лице, например: «Господин Петров подготовил сегодня замечательную презентацию своего проекта». Хотя и в таких ситуациях более дружественным будет называние человека по имени- отчеству. Ведь подспудно фраза «господин Петров» может трактоваться и так: вы попросту не удосужились узнать его имени-отчества. А это косвенный знак неуважения. Поэтому: лучший способ упоминания человека или обращения к нему - это обращение или называние по имени-отчеству. Это универсальный подход, который будет принят гладко в лю бых ситуациях.

Вместе с тем в бизнесе потихоньку приживается западная манера называть по имени, но на «Вы», В том числе и людей

не знакомых, если возрастная и социальная дистанция не слишком велика. Это демократично и вполне уважительно.

Но, опять же, подходит не для всех ситуаций. Человека, очевидно относящегося к более старшему поколению, по имени называть недостаточно. Может выглядеть невежливо.

Да и незнаком он с новомодными менеджерскими веяниями. Не менее рискованно будет обратиться по имени к большому начальнику. При всей прогрессивности бизнес-сообщества наша поведенческая практика испытывает в том числе и влияние национальной традиции этикета, в которой людей уважительно называют по имени-отчеству. И это нормально. Это надо учитывать.

Существуют пять стандартных процедур речевого этикета в деловом общении:

1)приветствие;

2)представление; 3)вежливый диалог; 4)невербальная вежливость; 5)прощание.

Приветствие предполагает дополнительные требования вежливости, связанные со статусом собеседника. Так,

младшие по возрасту или по статусу должны первыми

приветствовать стар ших, но при этом старшие имеют привилегию первыми протягивать руку для рукопожатия.

Точно такие же правила действуют для мужчин по

отношению к женщинам. Если младший первым протянет руку старшему (мужчина - женщине) это будет невежливо.

Рукопожатия должны быть не вялыми и не сильными, но

достаточно акцентированными. Демонстрация физической силы при рукопожатии считается простонародной манерой и даже дурным тоном. Другая крайность - вялая кисть - может быть расценена как неуважение и вызывает у большинства чувство неприязни. Рекомендуется слегка встряхнуть руку собеседника 2-3 раза, но не трясти, словно шейкер. Не рекомендуется задерживать руку надолго. Рукопожатие женской руки мужчиной должно быть еще более деликатным, это не эспандер. Достаточно обозначить пожатие кисти.

В деловой среде принято представлять и представляться, если встречаются незнакомые люди. Если присутствует

общий знакомый, то он представляет нового участника общения. Если общение начинается с самого начала, то общий знакомый представляет сначала старшим младших (женщинам мужчин). Принцип здесь такой: старший по статусу/возрасту (а также женщина) имеет право первым узнать, с кем имеет дело; это вежливо.

Представляя (представляясь), называют имя, фамилию, должность и компанию человека, чтоб собеседники могли

сразу четко уяснить взаимный статус друг друга. Иногда допустимо, представляя собеседника, дать ему несколько

лестных характеристик. Представляясь самостоятельно, уместно указать собеседникам, что у вас есть некие точки соприкосновения или вы раньше где-то пересекались на

одних и тех же мероприятиях.

При представлении происходит обмен визитками. Если собеседник предлагает визитку, надо обязательно

предложить свою в обмен. Если с собой визиток вдруг нет

или они кончились, надо обязательно объяснить и извиниться, а также пообещать выслать свою визитку (свои

контактные данные) потом. Если вы не даете свою визитку в

обмен на предложенную, это может считаться оскорблением. Вот почему, если визитки вдруг кончились, надо Тщательно извиниться. Следует учесть, что приветствие и представление имеет национальные особенности в разных культурах. К примеру, на Востоке визитку дают обязательно двумя руками с легким поклоном. В европейской культуре это правило необязательно.

Вежливый диалог подразумевает соблюдение светских норм общения. Нельзя сразу нападать на собеседника с деловыми предложениями. Уместно говорить об общих интересах, общих знакомых, обсуждать текущие события. Обязательно надо давать собеседнику возможность участвовать в диалоге. Не стоит задавать много вопросов. Не рекомендуется решать деловые вопросы и добиваться деловых договоренностей в ситуациях, когда переговоры

изначально не предполагались. Если потребность в переговорах есть, то лучше договориться о дополнительной встрече.

Особо следует обращать внимание на корректность формулировок, когда делается какое-то предложение. Оно не должно быть назойливым, но должно быть достаточно четким, чтобы собеседник не терялся в догадках, что же ему предлагают и насколько это прилично (если такие туманные формулировки).

Точно также важны формулы отказа. Отказ – это настоящее испытание вежливости человека. Европейский

деловой этикет предписывает, чтобы отказ, если он

необходим, был выражен достаточно четко. Собеседник не должен теряться в догадках, отказали ему или нет. Это в

своем роде проявление уважения к собеседнику. Этим

европейский этикет отличается от восточного, где напрямую никто никогда не откажет и об отказе партнерам приходиться догадываться по косвенным признакам. (А европеец так и вообще может не понять, что японец, к примеру, ему отказал.)

При всей своей четкости отказ в европейском деловом этикете обязательно должен быть сопровожден формулами вежливости и сожаления, ссылками на объективные обстоятельства.

Для отказа пригодны следующие формулы речевого этикета: «Сожалею, но я не смогу участвовать в этом

проекте из-за ограничений, налагаемых нашей компанией»,

«К сожалению, Я не в состоянии помочь по причине сильной загруженности на других направлениях», «Я не в силах выполнить вашу просьбу, потому что мы ограничены сейчас в ресурсах», «В настоящее время сделать это не представляется возможности», «Простите, но я не могу выполнить вашу просьбу». Очень рекомендуется сопровождать отказ репликой о будущем сотрудничестве.

Еще более вежливой формой отказа является отсрочка

принятия решения, которая является завуалированной формой отказа. Здесь деловой обиход в чем-то следует восточной традиции. Можно сказать, что решение еще не принято и находится на рассмотрении. Или что вашего партнера обязательно незамедлительно известят в случае положительного решения. Такая форма собеседнику намек и время смириться с отказом. Натолкнувшись на такой ответ два-три раза, умный человек поймет, что это вежливый отказ, призванный избежать неловкости отказа. Неумный не поймет

- ну, тогда уже можно сообщить об отказе напрямую, не стесняясь неловкости.

Невербальная вежливость подразумевает уважительные

жесты, позы, интонации, расположение в пространстве. Не следует обнимать или хлопать собеседников по плечу. Не

следует проникать в интимную зону собеседника (обычно у

европейцев она составляет 70 см). Слишком близкое расположение воспринимается как невежливость или назойливость. Стоит учитывать, что в разных культурах интимная зона разная - на Востоке она обычно больше. Известный пример: ускоренная видеозапись беседы американца с японцем выглядит смешно: американец постоянно будто напрыгивает, а японец - отпрыгивает. Это оттого, что у японца дистанция общения существенно больше, чем у американца. Американец подсознательно придвигается поближе, а японец отодвигается на комфортную дистанцию. Вот они и «прыгают».

Нельзя стоять боком к собеседнику (хотя для американцев это норма), нельзя указывать на собеседника пальцем.