Санкции

В работе могут допускаться упущения, а то и нару­шения. У руководителя могут возникать претензии к работникам, и он должен принимать по отношению к подчиненным определенные меры воздействия — санк-, ции. Имеет смысл выстроить эти возможные меры в не­кую систему последовательных действий:

7. РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ "

1. В случае первого нарушения имеет смысл ограни­
читься собеседованием с глазу на глаз с работником,
допустившим нарушение. Он мог что-то не понимать
или понимать неправильно, поэтому необходимо дать*
ему шанс самому сделать все необходимые выводы, по­
щадить его самолюбие. Такое собеседование лучше про­
водить спокойно. Сначала, не поддаваясь эмоциям,
разъяснить работнику причины своего недовольства,
последствия, к которым привело его упущение, убедить­
ся в том, что он понял сказанное. Затем можно выслу­
шать его объяснения происшедшего, обсудить с ним,
что именно им было сделано неверно. После этого сле­
дует оговорить конкретные сроки исправления допу­
щенной ошибки (переделки материалов, исправления,
возмещения и т. д.).

2. При повторном нарушении уже не следует ограни­
чиваться собеседованиями. Повтор одного и того же на­
рушения свидетельствует о том, что работник либо не
понял требований к нему, либо и не хочет их понимать.
Поэтому щадить его чувства особых оснований уже нет.
Руководителем уже был дан ему шанс сделать выводы.
Повторение собеседований превращает их в душеспаси­
тельные беседы и резко снижает их эффективность. По­
этому вполне приемлемо публичное замечание.

3. Если и это не помогает, следует еще более дистан­
цироваться от нарушителя и придать замечанию более
формальный характер: например, дополнить публичное
замечание (высказанное уже в более категоричной фор­
ме) требованием представления нарушителем письмен­
ного объяснения происшедшего.

4. Следующим шагом уже может быть дальнейшая
формализация санкций: издание приказа с выговором,
наложение штрафов и т. п.

5. Недейственность всех предыдущих санкций озна­
чает неадекватность работника и бессмысленность про­
должения трудовых отношений, поэтому вполне можно
с ним расстаться. Правовая форма увольнения может
быть различна (по собственному желанию работника, по
статье, с передачей материалов в прокуратуру и про­
чее) — в зависимости от степени нарушений и причинен­
ного ущерба.

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Прохождение всех отмеченных этапов оправдано, если руководитель исходит из собственной заинтересованнос­ти в работнике и тот демонстрирует встречную заинтере­сованность. Разумеется, разрыв трудовых отношений возможен на любой из отмеченных стадий.

Более сложна ситуация, когда санкции необходимо применять в случае конфликта между работниками. В этом случае самое главное — не допустить перераста­ния конфликта из производственного в межличностный, поскольку последний — практически неразрешим и ру­ководителю придется выбирать между конфликтующи­ми. Можно, конечно, попытаться перераспределить их обязанности, чтобы они реже пересекались в своих дело­вых контактах, но опыт показывает, что если люди дове­ли свои отношения до межличностного конфликта, то виноваты оба. В этом случае предпочтение руководите­лем одного из нарушителей чревато тем, что руководи­тель попадет в зависимость от такого «ценного» работни­ка. Поэтому в этом случае лучше избавляться от обоих.

Оценка и аттестация

Подобранный и расставленный персонал в процессе работы, так или иначе, но всегда оценивается руковод­ством по достигнутым результатам, своему потенциалу и перспективам, отношению к делу и коллегам и т. д.

Необходимо уяснение соответствия работника целям деятельности фирмы, ее традициям, самому коллективу, насколько эффективно (результативно — прежде всего) действует работник, насколько целесообразно его исполь­зование в этой должности или на другом участке работы.

Оценка необходима не только работодателю, менед­жеру, но и самому работнику. Для каждого человека важно знать и чувствовать — оценили ли его отношение к работе, достигнутые результаты, заметили ли вообще его усилия. Оценка — важнейший компонент обратной связи работников и руководителей, фактор формирова­ния и развития мотивации.

Различаются три основных вида оценок: текущие (оценки в процессе текущей каждодневной работы), эпи­зодические (осуществляемые по мере необходимости: при

'. РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

принятии решения о перемещении работника, поощре­нии или наказании и т. п.), периодические (например, аттестации).

Важнейшей проблемой любой оценки является уточ­
нение предмета оценки, четкое уяснение — что, собствен­
но, оценивается. Вопрос далеко не так прост, как это
может показаться. Оценивающую инстанцию могут ин­
тересовать совершенно, различные вещи. Поэтому оценка
может быть нацелена на личность работника, его чест­
ность, порядочность, личную преданность, творческое
отношение к делу, инициативность, интеллектуальные
способности и т. д. и т. я. Чаще всего предметом оценки
являются результаты работы: их объем, качество, эф­
фективность.-Но оцениваться может и просто поведение
работника — то, как он относится к делу, как работает.
Поэтому, прежде чем приступать к оценке, необходимо
четко осознать, что именно вас интересует в данном ра­
ботнике или коллективе.. ■

Любая оценка — это всегда сравнение. Поэтому серь­езной проблемой является база оценки — того образца, с которым сравнивается работник.

Такой базой может быть идеальная модель должнос­ти, лучшие работники, средний уровень работы в кол­лективе, сам работник в другие периоды работы (в про­шлом году или-на прошлой.неделе).

Основными методами оценки являются: -
» собеседования;. -

• данные учета (выработки, режима работы);

«характеристики (описательные, независимые, пись­менные, устные);

• тестирование, упражнения и задания;

® сравнение с образцами (идеальными моделями долж­ности, другими лучшими работниками, друг с другом, ранжирование по различным критериям, рейтинги — _ в случае распределения льгот и благ и т. д.); • в конкурсы;» деловые игры;

• аттестация.

Аттестация является наиболее технологически упо­рядоченным видом оценки. Аттестации проводятся не реже раза в 3 года — 5 лет. Именно этот период неслуча-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ен. За это время происходит адаптация новых работни­ков и молодых специалистов и с них можно уже спраши­вать со всей мерой ответственности. Кроме того, за это время морально устаревает любой специалист и можно задаваться вопросом о степени его соответствия должно­сти в ее нынешнем состоянии. Однако необходимость в аттестации может возникать и чаще: в связи с реоргани­зацией, необходимостью принятия комплексных кадро­вых решений и т. п.

Для проведения ^аттестации приказом руководства создается аттестационная комиссия, в которую помимо руководства могут приглашаться представители обще­ственных организаций, вышестоящих инстанций, спе­циалисты со стороны. Аттестацию руководства учре­ждений культуры проводят вышестоящие органы уп­равления.

Комиссия работает'по графику с.каждым работни­ком, подлежащим аттестации. Комиссии представляют­ся документы (отчет работника, его характеристика, дру­гие документы и материалы, в том числе и представляе­мые самим работником: отзывы, рецензии, публикации, видеоматериалы и т. д.). Рассмотрев документы, комис­сия проводит собеседование с работником.

Собеседование лучше всего вести с учетом несколь­ких правил:

• не следует экономить время на аттестации, спешить
и комкать ее ход — это слишком ответственное и
важное для всех участников мероприятие;

• нужно быть готовым к изменению мнения о работни­
ке в ходе аттестации — нередко предвзято относящи­
еся к работнику (по разным причинам) руководители
были вынуждены в ходе аттестации по-новому оце­
нить работников;

• не следует спорить во время аттестации — это не ме­
сто и не повод для выяснения отношений;

• не следует обрывать и прерывать аттестуемого, иначе
у него будут веские причины оспаривать решение
комиссии на том основании, что комиссия отнеслась
к нему предвзято, не выслушав его.

Лучше придерживаться четкого сценария:

• объявить аттестуемому цели аттестации;

7: РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

отметить достигнутые им за аттестуемый период ра­боты успехи;

попросить его охарактеризовать свою работу и работу коллектива за этот период, проанализировать причи­ны успехов и неудач;

обсудить итоги, всячески поощряя критический са­моанализ аттестуемого;

• всячески ограничивать собственные комментарии;

в объявлять выводы не сразу во время беседы, а после совещания членов комиссии.

По итогам собеседования комиссия выносит одно из трех возможных решений:

1) Работник соответствует занимаемой должности;

2) Работник не соответствует занимаемой должности;

3) Работник соответствует занимаемой должности при
условии.., (повышения квалификации по таким-то воп­
росам, переподготовки и т. п.).

Решения аттестационной комиссии носят рекоменда­тельный характер для руководства. Аттестация не ди­ректива, а инструмент в руках руководителя —■ и инст­румент чрезвычайно эффективный и действенный.

На основе оценок и по согласованию с работником целесообразно разработать план его карьеры в фирме на перспективу, к уточнению которого можно возвращать­ся ежегодно.

Переподготовка

и повышение квалификации

Формы реквалификащш (переподготовки и повыше­ния квалификации) работников сферы культуры весьма многообразны. Прежде всего это отраслевые институты и курсы повышения квалификации, существующие при федеральных, республиканских и региональных органах управления (административных и региональных). Замет­ную роль играют факультеты повышения квалификаци-и при учебных заведениях гуманитарной сферы. Все ак­тивней проявляют себя различные коммерческие центры переподготовки, центры бизнес-подготовки, мастер-клас­сы и т. д. и т. п. Формой повышения квалификации яв­ляется научная работа (учеба в очной и заочной аспиран­туре, подготовка диссертаций на соискание ученой сте-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

пени кандидата или доктора наук.' Способствуют росту квалификации научные и методические семинары и кон­ференции, творческие командировки, стажировки. И на­конец, никакая реквалификация невозможна без той или иной степени самообразования.

Задачей менеджеров каждого уровня является пла­нирование и организация реквалификации персонала в соответствии с потенциалом работников, местными усло­виями и возможностями фирмы.

7.2

УПРАВЛЕНИЕ

СОПРОТИВЛЕНИЕМ

Как уже отмечалось, современный менеджмент во мно­гом имеет инновационный характер. При реализации лю­бого проекта или программы каждый раз речь идет о нововведении того или иного уровня или масштаба.

Организация и управление нововведением составля­ют предмет специальной дисциплины — инноватики. Поэтому рассмотреть в полном объеме технологию уп­равления нововведением в рамках данной работы не пред­ставляется возможным, да и необходимым тоже. Однако в содержании инновационного менеджмента существует проблема, принципиально важная, если не центральная в контексте работы с персоналом — управление сопро­тивлением.

Сопротивление — осознанное или бессознательное противодействие нововведению* которое нередко сводит на нет средства и усилия, затраченные на разработку и реализацию программ и проектов.

Сопротивление нововведению может исходить из двух Источников: внутри самой фирмы и извне. В связи с этим различаются соответственно — внутрифирменное сопротивление и сопротивление среды. Управление со­противлением среды (рыночной и социальной) обеспечи­вается с помощью стратегии продвижения — прежде все­го, методами public relations. Внутрифирменное сопро­тивление возможно двоякого рода.

Во-первых, это сопротивление персонала, конкрет­ных работников фирмы.

I

I

I I

I

7 РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

.Во-вторых, это может быть организационное сопро­тивление, когда нововведению противодействуют не столько отдельные люди, сколько организационные струк­туры: характер полномочий, распределение обязаннос­тей и прав, зафиксированные в положениях, уставах и должностных инструкциях.

Технология нововведения пользуется тремя основны­ми методами управления внутрифирменным сопротивле­нием: принудительное, адаптивное и кризисное нововве­дение. В реальной практике они редко встречаются в чистом виде. Каждое нововведение в большей или мень­шей, степени содержит компоненты каждого из них.

Date: 2015-06-11; view: 370; Нарушение авторских прав