Совершенствование организационной структуры предприятия

Главная задача проектирования организационной структуры управления предприятием — сформировать такой состав подразделений и так организовать их иерархическую соподчиненность и связи между ними, чтобы обеспечить максимально эффективное управление предприятием с точки зрения существующей или проектируемой структуры его бизнес-процессов.

Общая теория менеджмента выделяет следующие основные типы организационных структур:

· линейно функциональные структуры, которые характерны для мелких и отдельных средних компаний;

· дивизиональные структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности; среди таких структур обычно выделяют дивизионально-продуктовые структуры и дивизионально-региональные структуры;

· адаптивные организационные структуры, среди которых выделяют проектные, программно- или проблемно-целевые, матричные, сетевые организационные структуры.

Адаптивные организационные структуры — наиболее сложно организованные управленческие структуры, которые отличаются гибкостью структуры управления, небольшим количеством уровней управления, децентрализацией принятия управленческих решений. Они характеризуются ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов и комплексных программ, а также способностью легко менять свою форму и приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям, что позволяет использовать данный тип организационных структур в антикризисном управлении с наибольшей эффективностью. Проектная организационная структура управления представляет собой временную структуру, созданную для решения конкретной задачи.

Организационная структура матричного типа (рис. 3.1.) чаще всего представляет собой наложение временной проектной структуры на постоянную линейно-функциональную структуру управления антикризисной управляющей компании. Такая структура наиболее характерна для компаний, специализирующихся на антикризисном управлении предприятиями.

Рис.3.1. Адаптивная организационная структура матричного типа компании специализирующейся на антикризисном управлении

Легко видеть, что антикризисная управляющая компания имеет в своем составе функциональные подразделения специалистов, соответствующих основным функциям антикризисного управления предприятием, которые объединяются в комплексную команду по каждому антикризисному проекту. Отдельные вспомогательные антикризисные функции, такие, как оценка, аудит и т.п., выполняются в рамках этих антикризисных проектов привлеченными компаниями или специалистами (аутсорсинг). Как и в проектной организационной структуре, по каждому антикризисному проекту обеспечивается четкое и жесткое централизованное управление и контроль за ходом его выполнения.

Процесс проектирования организационной структуры предприятия состоит из следующих обязательных этапов:

· формирование общей структурной схемы. На этом этапе определяются главные направления реструктуризации предприятия и его организационной структуры; число уровней управления, степень централизации (децентрализации) полномочий и ответственности на каждом уровне, формы взаимоотношений с окружающей средой, требования к экономическому механизму, алгоритмам обработки информации, кадровому обеспечению системы и т.п.;

· разработка состава основных подразделений и связей между ними. На этом этапе устанавливаются состав конкретных задач и функций для каждого структурного подразделения организационной системы и внутренние организационные связи между подразделениями;

· регламентация организационной структуры. Этот этап включает в себя определение квалификационного состава и численности подразделений, распределение работ между исполнителями, регламентацию порядка выполнения работ и ответственности за результаты их выполнения, разработку порядка взаимодействия, подразделений при выполнении совместных работ, определение технологий обработки и порядка обмена информацией.

При проектировании организационной структуры управления предприятием необходимо обеспечить выполнение следующих основных принципов:

· соответствие разрабатываемой структуры стратегическим целям и направлениям реструктуризации предприятия;

· способность эффективного приспособления проектируемой структуры к появлению новых или изменению существующих задач;

· обеспечение оптимального уровня централизации управления и необходимого уровня управляемости всеми звеньями управления;

· наличие четкой системы персональной ответственности за результаты выполнения каждой функции;

· использование современных информационных технологий;

· наличие службы управления изменениями, выполняющей функции организационного обеспечения адаптации бизнеса предприятия к изменяющимся условиям его функционирования.

Основная литература

1. 7 нот менеджмента/ Под ред. В. Красновой, А. Привалова. 5-е изд., доп. - М.:ЭКСМО,2002. - 656 с.

2. Аистова М. Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления: Стратегии, координация структур, парамет­ров, снижение сопротивления преобразованиям/ М. Д. Аистова. - М.:Альпина Паблишер, 2002. - 287 с.

антикризисного менеджмента: Учеб. пособие/ Бляхман, Ле­онид Соломонович.

3. Баринов, Владимир Александрович Антикризисное управление: Учеб. пособие/ Баринов, Владимир Александрович. М.:ИД ФБК-ПРЕСС,2002. - 520 с.

4. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учеб. Пособие для вузов.- М.: Юнити-Дана, 2001.-399 с.

5. Бляхман, Леонид Соломонович Основы функционального и

6. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие – М.: Высшая школа, 2000.- 587с.: ил.

СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 1999. —380 с.

7. Тутунджян А.К. Реструктуризация в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2000.-262 с.

8. Управление реструктуризацией предприятий. - М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2000.-268 с.

Дополнительная литература

1. «Реформирование предприятий». Типовая программа. Методические рекомендации. Опыт реструктуризации: Сб. документов. – М.: Изд. Цент «Акционер», 1998.- 151 с.

2. Баев И. А. Новый подход к реструктуризации компаний/ И. А. Баев, С. В. Кожин // Финансы. -2001. -№12.- С. 10-13.

3. Балаикий Е.В. Влияние реструктуризации форм собственности на промышленное производство [России]/ Е.В. Балаикий // Проблемы прогнозирования. -1999.-№ 1. - С.41-52.

4. Бачурин А. Реструктуризация и реформирование производства/ А.Бачурин // Экономист 1999. -№. 9. - С.23-28

5. Водачек Л. Реструктуризация-вызов чешским предприятиям [Ст. из Чехии]/ Л. Водачек // Пробл. теории и практики упр. -1999.-№ 1. - С. 84-89.

6. Гончаров В.В. Руководство для высшего персонала. В 2-х т. Т. 1. М.: МНИИТУ, 1998, стр. 443.

7. Дерябина М. Реструктуризация российской экономики через передел собственности и контроля/ М. Дерябина // Вопросы экономики. -200 1.-№ 10.- С. 55-69

8. Искусство управления приватизированным предприятием. Организация маркетинга М. McKinsey & Co, 1996, стр. 12.

9. Концепция формирования отраслевых программ реструктуризации (основные понятия, принципы, процедуры).- Утверждена 12 марта 1997 г. Минпромом РФ.

10. О реформе предприятий и иных коммерческих организаций. Утверждено Постановлением Правительства РФ от 30 октября 1997 г № 1373.

11. Пол Дж. Хэйр Промышленная реструктуризация как сре­дство усиления национальной конкурентоспособности/Дж. Хэйр Пол // Проблемы теории и практики управле­ния. -2002.-№ 4. - С. 18-23

12. Реформа предприятий (организаций). Методические рекомендации. М.: Ось – 98.- 96 с.

13. Типовая (примерная) программа реформы предприятия. Утверждена приказом Минэкономики РФ № 118 от 1 октября 1997 г.

14. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1998, стр. 59.

15. Тренев В.Н., Ириков В.А. и др. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. М., 1998.

16. Уотерман П. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. Пер. с англ. М.: Экономика, 1988.- 368 с.

17. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами (зарубежный опыт). СПб.: ДваТрИ, 1993 г.