Imperial Tobacco

Создание холдинга – принятие решения на основе логики получения прибыли за счет снижения издержек. В Великобритании существуют другие пути (без таких средств как М структура). Великобритания первая вступила в первую промышленную революцию, поэтому она обладает крупнейшим потребительским рынком и сложившейся структурой трудоемких предприятий. В своем развитии она сталкивается с проблемой выбора дальнейшего пути развития. С одной стороны возможность инвестирования в новые технологии, что связано с определенным риском, с другой, использование уже имеющихся колониальных преимуществ. Отсюда и договоренности с конкурентами. Защита рынков колоний через кооперацию с отечественными конкурентами дает преимущества для экономики Великобритании в целом. Т.е. Великобритания выбирает не путь получения прибыли за счет слияний и поглощений, а делает рациональный выбор в пользу получения прибыли за счет использования закрытых рынков колоний →→ нет необходимости вертикально и горизонтально интегрироваться.

IMPERIAL TOBACCOvsAMERICAN TOBACCO.

IT & AT представляют собой огромные холдинги, лидирующие по доле контролируемого рынка в своих странах (Великобритания и США соответственно).

Сходства:

1. поточное производство (трудоёмкие технологии).
2. множество торговых операций за рубежом.
3. произвели горизонтальную интеграцию (поглощение более мелких конкурентов)
4. вступили в картельные соглашения
1. IT получает рынки Великобритании и Ирландии, а АТ – рынок США
2. Создание совместного предприятия British-American Tobacco (BAT) для ведения деятельности в других странах →→ географическая экспансия в Германию, Китай и др.

Но в 1911 г. Верховный Суд США выносит решение о разукрупнении огромного холдинга АТ. Поэтому контроль над BAT почти полностью переходит в руки IT, а вскоре и вообще превращается в международное подразделение IT.

Различия:

1. IT. Центральный орган - Исполнительный комитет (Executive Comittee), состоящий из членов семей акционеров. Исполнительный комитет – малочисленный орган управления, занимающийся установлением цен, определением объёма затрат каждого из филиалов компании, а также установлением ежегодных операционных бюджетов. Филиалы компаний действуют независимо друг от друга в условиях жёсткой конкуренции.
2. АТ создаёт собственную штаб-квартиру в Нью йорке, где размещается высший менеджмент компании, включающий производственный отдел (Production Department), отдел закупок (Leaf Department) и отдел продаж (Sales Department). На предприятии существует развитая иерархия менеджмента. Собственность и управление разделены.

AMERICAN TOBACCO CO
Джеймс Дюк (род. 1856)

ü В 1881 г. - открыл фабрику по производству сигарет (вручную) - 1 рабочий мог выполнить всего 3000 сиг./ день

ü 1884г. - он установил у себя на фабрике машину Бонзака и это дало выработку в 120000 сиг/день, этим он снизил издержки на производство сигарет в 50!! Раз

ü 1885-1889 - его фирма вертикально интегрируется - основывается своя сеть закупок, хранения, переработки и продаж.

ü а уже в 1890 году происходит горизонтальная интеграция вследствие чего и появилась American Tobacco Co (ATC)

Дюк тратил огромные деньги на маркетинг (800000$)

Почему ATC не была лидером продаж СИГАР, когда была успешна в продаже сигарет.
Дело в том, что сигары - это НЕ массовое производство. Их потребляет только узкая группа потребителей, поэтому концепция массового производства и распределения здесь не подходит.

-XI-

У-структура, (централизованное управление, разделенная на отделы по функциональному признаку).

«-» при росте предприятия и увеличении количества трансакций становилось практически невозможно президенту компании уследить за действиями всех высших менеджеров.

«-» избыточный объем административных задач для высших менеджеров и как следствие – невозможность анализа глобальных проблем фирмы и планирования.

«+» структура очень эффективна, когда предприятие производит стандартизированный продукт или услугу на региональном или национальном рынке, по причине неспособности ограниченного круга менеджеров справляться с растущими задачами внутри фирмы.

Х-структура – холдинговая компания.

«-» невозможность взятия событий под контроль, так как исполнительный комитет совета директоров был слишком политизированным, нечто типа сделочных отношений: «ты поддерживаешь мой проект, я – твой, иначе – иначе».

«-» отсутствие «взаимовыгодного» участия менеджеров из генеральной дирекции в управлении функциональными службами,

«-» отсутствие передачи ответственности за операционную деятельность руководителям отделений.

«-» Х-структура подразумевает не больше чем расчленение организации относительно независимые отделы в результате роста размеров фирмы, применявшей У-структуру;

«-» дочерним фирмам, изначально претендующим на право распоряжения собственными доходами, не было выгодно отдавать финансовые ресурсы центральному органу управления (материнской компании), что может сильно увеличить затраты на управление организацией

М-структура (децентрализованное управление, дивизиональное полуавтономное разделение, решения решаются на месте, без ориентира на параллельные дивизионы, а сверху управляются только менеджером, с президентом компании дела не имеют)

«+» Производственная деятельность каждого из отделений управлялась раздельно

«+» «освободила управляющих, ответственных за судьбу идей кампании, от более рутинной операционной деятельности и предоставила им время, информацию и даже психологические условия для занятия долгосрочным планированием и оценкой результатов функционирования фирмы»

«+» Подразделения (дивизионы) получают финансовую, управленческую, учетную независимость (в виде автономии) и независимость в планировании.

«+» На дивизионах лежит ответственность за разработку, производство и сбыт продукции.

«+» высвобождение верхнего эшелона компании для решения стратегических задач,

«+» быстро разбираться в хаотически меняющихся запросах покупателей, предвидеть перемены и своевременно реагировать на них,

«+» позволяет по-новому решать проблему распределения материальных стимулов, так как руководители среднего звена владеют более достоверной информацией о степени участия работника в проекте, чем высшие менеджеры.

Эта структура. М-форма организации позволяет стратегически планировать, распределять ресурсы и механизмы контроля над дивизионами, так как ответственность за операционную деятельность ложиться только на руководителей отделений. Фирма как внутренний рынок капиталов. По сути, М-структура является объединением дивизиональзации с возможностями внутреннего контроля и выработки стратегических решений.

Х и М – структуры: общее и особенное (О. Уильямсон. Экономические институты капитализма).

Общее:

1. Разделены на наиболее эффективно функционирующие отделения.
2. Во главе управляющие

Различия:

1. В М стратегическое управление позволяет наиболее эффективно использовать внутрифирменный контроль, занимающийся выработкой стратегических решений.
2. В Х управляющий является еще и управляющим своей компании, входящей в холдинг, что дает возможность использовать личную заинтересованность в принятии решений.
3. На базе М может развиваться конгломерат, т.к. она предоставляет возможность эффективного перераспределения ресурсов, что невозможно на базе Х.
4. М: прибыль, получаемая каждым дивизионом, идет на благо всей компании в целом.
5. Х: все дивизионы используют прибыль для себя в первую очередь, и лишь иногда на благо всей компании.