Методы стратегического анализа

SWOT-АНАЛИЗ

Любая работа над стратегией начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой действует компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора может послужить SWOT-анализ. Этот метод анализа получил свое название от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Такой анализ проводится путем с равнения главных показателей деятельности данной фирмы с конкурентами, присутствующими на этом же целевом рынке. Процедуру сравнения аналогичных основополагающих показателей у конкурирующих между собой фирм на Западе принято именовать термином бенчмаркинг (benchmarking). Сопоставление основных показателей экономической эффективности дает возможность вы­явить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы и сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволяет найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества от возможного слияния с другими фирмами.

При этом важно понимать следующее:

> сильные (iS) и слабые (W) стороны — это те составные части деятельности компании, которые она может контролировать;

> возможности (О) и угрозы (7) — это те факторы, которые находятся вне контроля компании и могут повлиять на процесс ее развития.

Таким образом, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, они делают вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном счете определяют распределение ресурсов.

SWOT-анализ является промежуточным звеном между формулированием миссии компании и определением конкретных стратегических целей и задач. Конкретизация целей и задач невозможна без получения ясной оценки потенциала предприятия и ситуации на рынке. Методология SWOT-анализа предполагает оценку сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к показателям стратегически важных конкурентов.

SWOT-анализ призван обнаружить, определить и отобрать основные приоритеты, проблемы и возможности, исходящие из внешней среды, в пределах которой функционирует компания, а также непосредственно связанные с развитием компании и ее внутренней жизнью. Для проведения SWOT-анализа формируется специальная таблица размерностью два столбца на две клетки. В нее записывают преимущества компании, которые она должна развивать и использовать на рынке, и ее слабые стороны, которые следует ликвидировать либо превратить в преимущества. В нижней строке таблицы указывают шансы, предоставляемые рынком, а также возможности, а порой и угрозы, которые связаны с изменением положения текущих дел на рынке.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и увидеть ясную картину «поля боя». При этом анализ можно осуществлять как для организации в целом, так и для отдельных подразделений, товарной линии или конкретного продукта, т.е. для любых областей, например, для услуг или для сравнения с конкурентами.

Рассмотрим отдельные элементы SWOT-анализа.

Сильные стороны. При разработке стратегии компании сильные стороны имеют приоритетное значение в достижении конкурентных преимуществ. Они дают шанс использовать благоприятные рыночные обстоятельства, помогают добиться лидерства в рыночной конкуренции. К сильным сторонам компании можно отнести:

> адекватные финансовые источники;

> высокую компетентность и квалификацию персонала;

> высокое искусство конкурентной борьбы;

> высокое качество продукции;

> доступ к уникальным ресурсам;

> известность торговой марки;

> лучшие производственные мощности;

> надежную сеть распределения;

> наиболее эффективную в отрасли рекламу;

> уникальную и передовую технологию;

> проверенное надежное управление;

> проверенного и надежного поставщика;

> современное оборудование;

> хорошее понимание потребителей;

> ценовое преимущество;

> четко сформулированную стратегию и др.

Слабые стороны. При анализе слабых сторон компании следует иметь в виду, что они при определенных обстоятельствах могут превратиться в сильные. Так, лишние производственные мощности порой рассматриваются как слабость, но если есть планы расширения предприятия, то это уже является преимуществом компании. К слабым сторонам компании можно отнести:

> высокую себестоимость продукции;

> высокую степень износа оборудования;

> высокую стоимость продукции в сравнении с основными конкурентами;

> недостаток финансирования;

> недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии;

> низкую заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия;

> низкий уровень сервиса;

> отсутствие анализа информации о потребителях;

> отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации;

> плохую репутацию компании на рынке;

> потерю глубины и гибкости управления;

> потерю некоторых аспектов компетентности у персонала;

> рыночное искусство ниже среднего;

> слабую политику продвижения на рынок;

> слабую сеть распределения;

> узкий ассортимент выпускаемой продукции;

> устаревшие технологии и оборудование и др.

Возможности SWOT-анализа. Позволяет провести инвентаризацию существующих возможностей и узких мест компании, которые должны быть учтены в процессе стратегического планирования. При этом рыночные возможности анализируют, например, в связи с продвижением нового товара или планируемыми продажами существующего.

К возможностям компании можно отнести:

> благоприятный сдвиг в курсах валют;

> возможность обслуживания дополнительных групп потребителей;

> доступность ресурсов;

> низкую активность конкурентов;

> ослабление ограничивающего законодательства;

> появление новых технологий;

> расширение ассортимента возможных товаров;

> рост спроса;

> рост уровня доходов населения;

> снижение торговых барьеров при выходе на внешние рынки;

> стабилизацию внешних условий бизнеса;

> уменьшение числа конкурентов за счет появления барьеров входа на рынок и др.

Угрозы. Угрозы могут исходить от рыночного окружения, кон­курентов, в связи с внедрением новой технологии, появлением за­конов или возникновением каких-либо других существующих или возможных проблем, препятствующих достижению поставленных целей. Выявление угроз дает возможность своевременно принять необходимые меры защиты.

К угрозам компании можно отнести:

> замедление роста рынка;

> изменение вкусов покупателей;

> неблагоприятный сдвиг в курсах валют;

> ожесточение конкуренции;

> появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости;

> появление на рынке альтернативных товаров;

> появление на рынке новых конкурентов;

> появление новых законодательных ограничений;

> рост налогового бремени;

> снижение рождаемости;

> ужесточение требований поставщиков;

> чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса и др.

SWOT-анализ может проводиться по:

> компании в целом;

> отдельным бизнес-направлениям;

> отдельным рынкам, на которых компания функционирует;

> отдельным товарно-рыночным комбинациям и т.д.

При проведении SWOT-анализа следует определить период исследования: текущий, краткосрочная или долгосрочная перспектива. При этом важно учитывать временной интервал, для которого осуществляется SWOT-анализ. Ведь то, что в настоящий момент считается нашей слабостью, может дать преимущества в будущем, и наоборот.

При анализе текущего периода изучаются существующие силы

и слабости компании, текущая рыночная ситуация. Для отдельных периодов следует выделить и проанализировать сильные и слабые стороны компании с точки зрения их потенциала и определить возможности и трудности будущего развития компании или предмета SWOT-анализа (направления, виды продукции). При этом также производится прогнозная оценка развитий рыночной ситуации.

Например, для постановки стратегических целей можно построить таблицу по фактам и задаваемым вопросам (см. табл.)

Таблица

Вопросник для факторного анализа

Сильные стороны компании — это шанс использовать благоприятные рыночные возможности. При разработке стратегии сильные стороны компании имеют приоритетное значение в достижении конкурентных преимуществ.

Слабые стороны компании — это то, что делает организацию уязвимой, но знание этих факторов поможет создать стратегию защиты от угроз, исходящих, как уже было сказано, от рыночного окружения, конкурентов, рисков внедрения новой технологии, ужесточающихся законов и т.д. Выявление угроз позволяет заранее принять необходимые меры защиты.

При сопоставлении сильных и слабых сторон с Возможностями и угрозами рынка сначала рассматривается сочетание наиболее существенных характеристик фирмы и факторов внешней среды, а затем сочетание менее существенных.

При поиске возможных вариантов решения задач удобно воспользоваться данными рис. 6.

Рис. 6. Процедура оценки состояния компании и тенденций ее развития

При этом необходимо сопоставить внутренние особенности деятельности организации (сильные и слабые стороны) с ее внешними аспектами (возможности и угрозы), для того чтобы сфокусироваться и найти решение поставленных стратегических задач.

В зависимости от сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз можно оценить состояние бизнеса (см. табл.).

Таблица

Характеристика состояния бизнеса

Матрица SWOT. Как было отмечено, после того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей целесообразно составлять матрицу SWOT.

В таблице слева выделяется два блока (Сильные стороны, Слабые стороны), в которые соответственно вписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (Возможности и Угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); CJIB (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом поле менеджер-аналитик должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны на поле СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле CJIB, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Матрица возможностей. Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей целесообразно применять метод по­зиционирования каждой конкретной возможности на матрице воз­можностей (см. табл.).

Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали располагаются степени влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали размещаются степени вероятности того, что организация сможет воспользоваться возможностью (Высокая, Средняя, Низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Матрица угроз. Похожую матрицу целесообразно составлять для оценки угроз (см. табл.). Сверху по горизонтали располагаются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (Высокая, Средняя, Низкая).

Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля BP, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, С К и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в плановом порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и BJT, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится за­дача их устранения в первую очередь. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Составление профиля среды. Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для раздельного составления профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды (см. табл.). Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

> важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;

> влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

Шаблон таблицы профиля среды

направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

При применении SWOT-анализа существует риск как недооценки, так и переоценки некоторых факторов, что, в свою очередь, приводит к трудностям при реализации стратегии компании. При анализе внутреннего потенциала особенно велик риск, создаваемый субъективизмом сотрудников фирмы. Просчеты при анализе или недооценка любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на выполнение всего стратегического плана.

Выделяют следующие узкие места рассматриваемого метода:

> проблемы с первичной информацией, характеризующей фирму и внешнюю среду (полнота, актуальность, достоверность);

> проблемы с экспертными оценками (субъективность, недостаточная компетентность);

> излишнее увлечение количественным анализом в ущерб качественному;

> акцентирование внимания на общих оценках и недостаточное внимание рассмотрения частных параметров, что необходимо для подробного анализа компании, среды и стратегического планирования и др.

GAP-АНАЛИЗ

GAP-анализ, или анализ разрывов (английское слово «gap» означает «разрыв»), является одним из эффективных методов стратегического анализа. С его помощью можно организовать поиск шагов для достижения заданной цели.

Очень часто при постановке стратегических целей людей смущает серьезный разрыв между тем, что они «намечали», и тем, что получилось на самом деле. Слишком серьезное восприятие такого разрыва приводит к «приземленное™» при выборе целей и к неуве­ренности при их достижении. С помощью GAP-анализа можно найти путь от текущего состояния к желаемому. Например, данный вид анализа можно применять для изучения и решения маркетинго­вых задач. Как известно, объем продаж можно увеличить за счет расширения рынка и за счет захвата доли рынка. Что выгоднее?

Рассмотрим, как этот метод анализа применяют к решению за­дачи увеличения объема продаж. Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр, то для ее достижения можно использовать два варианта (см. рис. 7).

Рис. 7. Использование GAP-анализа для решения задачи увеличения объема продаж

Во-первых, в пределах текущего объема рынка мы можем увеличивать свои продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Но нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на долю рынка нашей компании и от них надо защищаться.

Во-вторых, возможно, еще существует большая группа потребителей, не охваченная нашими товарами/услугами. Если предположить, что все возможные потребители воспользовались товарами/услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка, и его можно принять за «сверхцель».

Перечислим основные причины, мешающие охватить весь потенциальный рынок.

Во-первых, есть группы потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары, как не обладающие определенными функциями. Так, возможно, люди не пьют кофе, потому что у них попытается давление из-за содержащегося в нем кофеина. В этом случае можно расширить ассортимент товаров, выпустив, например, декофеинизированный кофе.

Во-вторых, многие товары не доходят до потребителей, потому что те просто не могут их приобрести в нужный момент из-за недоспи ков в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается вовремя продукция). В этом случае необходимо продумать, как правильно организовать сбыт товаров.

В-третьих, многие потребители не знают, как лучше использовать продукт. Тогда наша задача состоит в том, чтобы указать такой путь (гм. рекламу «Orbit»: «Берем две подушечки жевательной резинки»). То, что мы проделали выше, и есть анализ разрывов. Рассмотрели текущую ситуацию — это тот объем продукции, который продает наша фирма сейчас.

Определили «сверхцель» — удовлетворение всего гипотетического спроса на рынке.

Выбрали критерий, по которому рассмотрели путь между сегодняшним и желаемым состоянием, — произвели анализ причин не реализации товара.

Определили желательный набор действий — защита текущей позиции, захват чужой доли рынка, выпуск дополнительного ассортимента товаров, улучшение работы сбытовой сети, стимулирование применения продукта. Таким образом, мы поставили перед собой стратегические темы, в рамках которых можно искать конкретные решения.

Анализ разрывов включает в себя следующие этапы.

1. Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать исследуемая компания; просчитать все возможные преимущества, которые она получит вследствие принятия тех или иных решений.

2. Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ни он вообще. Если разрыв слишком велик и его невозможно преодолеть с помощью собственных ресурсов, то целесообразно пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.

3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение.

В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические и другие потребности.

4. Определение путей достижения поставленных целей. Источниками различных инициатив могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности созда­ния новых товаров на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.

Пример разработки стратегии компании «Московская обувь»

на основе результатов GAP-анализа

Используя GAP-анализ, попробуем выработать следующую стратегию — захват рынка для компании «Московская обувь». Предположим, что из проживающих в Москве 12 млн человек 35% относятся к числу потенциальных потребителей продукции компании, а потенциальная емкость рынка — 36 млрд руб. Предположим, что каждый потребитель в год может купить обувных изделий на 3000 руб. Следовательно, мы потенциально недополучаем 23,4 млрд руб. или упускаем 7,8 млн потребителей. Чтобы увеличить свою долю рынка, целесообразно сосредоточить усилия на нескольких направлениях и провести ряд мероприятий (см. табл.).

СVP-АНАЛИЗ

Одним из эффективных методов стратегического анализа является CVP-анализ (Cost — Volume — Profit; затраты — объем — прибыль). Он помогает руководителям предприятий выявить оптимальные про­порции между переменными и постоянными затратами, ценой и объ­емом реализации, минимизировать предпринимательский риск. Бух­галтеры, аудиторы, эксперты и консультанты, используя данный метод, могут дать более глубокую оценку финансовых результатов и точнее обосновать рекомендации для выбора стратегии развития организации.

Ключевыми элементами CVP-анализа выступают маржинальный доход, порог рентабельности (точка безубыточности), производственный леверидж и маржинальный запас прочности.

Маржинальным доходом считается разница между выручкой предприятия от продажи продукции (работ, услуг) и суммой переменных затрат.

Порог рентабельности (точка безубыточности) — это показатель, характеризующий объем реализации продукции, при котором выручка предприятия от продажи продукции (работ, услуг) равна всем его совокупным затратам, т.е. это тот объем продаж, при кото­ром предприятие не имеет ни прибыли, ни убытка.

Производственный леверидж — это механизм управления прибылью предприятия в зависимости от изменения объема реализации продукции (работ, услуг).

Маржинальный запас прочности — это процентное отклонение фактической выручки от продажи продукции (работ, услуг) от пороговой выручки (порога рентабельности).

ДИАГРАММА «ИШИКАВА»

Изучение отобранной и упорядоченной информации в процессе разработки стратегии направлено на получение как можно более ясного представления обо всех слабых и сильных сторонах деятельности данной компании, о возможностях, предоставляемых ей соответствующим рынком, а также об опасностях и угрозах, которые могут быть связаны с работой фирмы на этом рынке в будущем.

В процессе анализа необходимо со всей возможной строгостью учитывать весь спектр выявленных трудностей и нерешенных проблем и уметь выяснить вызвавшие их причины. Не так сложно обозначить и указать симптомы, которые уже проявились в работе компании. Гораздо труднее определить и назвать их основные источники и конкретные причины.

Существенную помощь в этом может оказать такой инструмент анализа, как диаграмма «Ишикава». Ее часто используют при групповой работе, особенно при проведении «мозговых штурмов». С диаграммой, по своему внешнему виду напоминающей скелет рыбы, работают следующим образом: справа записывают подлежащую ре­шению проблему, а на окончаниях ответвлений («костях») — конкретные следствия, с которыми сталкивается данная компания. Левее выделяются основные группы причин, а еще дальше — уже сами причины, вызывающие исследуемые проблемы (см. рис.).

В начале работы с этой диаграммой важно полностью отдавать себе отчет в том, какую именно проблему из всего спектра действительных и возможных проблем, связанных с деятельностью данной компании, следует исследовать. Определив проблему (ее записывают в левой части диаграммы), выявляют основные группы причин, которые также подлежат анализу. Например, при изучении причин затруднений предприятия в стратегических процессах можно воспользоваться следующей группировкой:

— персонал;

— бизнес-процессы;

— сырье;

— закупки;

— производство.

В зависимости от того, какое следствие мы собираемся анализировать, можно составить другой набор группировок. Затем для каждой определенной группы необходимо обсудить намеченные проблемы и разместить их соответствующим образом на диаграмме. Это делается постепенно, шаг за шагом. В конце следует еще раз пересмотреть все существенные для компании проблемы и выделить среди них основные, разрешение которых может лечь в основу вы­рабатываемой стратегии.

Когда обозначены основные причины, приводящие к появлению того или иного следствия, их необходимо проанализировать, чтобы однозначно определить: действительно ли найденные и сформулированные факторы лежат в основе той проблемы, которая, как мы полагаем, оказывает столь существенное влияние на деятельность компании? И здесь нам на помощь приходит другая техника анализа — анализ «пять-почему» (why-анализ). Эту технику можно использовать в сочетании с вышеописанной «скелетной» диаграммой «Ишикава».

Принцип анализа «пять-почему» крайне прост. Всякий раз на том или ином его этапе надо ставить вопрос «почему?». Почему, например, данная причина приводит к возникновению конкретной проблемы? Этот вопрос можно задавать несколько раз (например, пять), апеллируя к каждому фактору, пока не выяснится внутренняя связь этих причин.

Аналогично тому, как проводится анализ причин, можно проанализировать ответы на рекурсивно заданные вопросы о том, как достичь запланированного состояния. Вопрос «как?» ставится несколько раз до тех пор, пока не будет получен целесообразный ответ. Возможно, это и будет конкретной рекомендацией к действию.

Date: 2016-07-25; view: 1123; Нарушение авторских прав