Стратегия и основные принципы ее формирования

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы прошлого столетия, когда проблема реакции на неожиданные изменения окружающей среды вследствие ее непредсказуемости приобрела для руководителей бизнеса приоритетное значение. Именно в это время происходит переход от осмысления стратегии как военного термина в виде «науки и искусства развертывания средств для боя» к экономическому понятию, отражающему набор правил для принятия решений[1]. С этой точки отсчета начинается эпоха понимания руководителями степени важности эффективно спланированной и реализованной стратегии, направленной на достижение целей предприятия.

Стратегия (гр. strategia войско + ago веду) дословно переводится как «искусство генерала» и определяется как «наука и искусство развертывания войск дл боя»[2]. Существуют различные трактовки понятия стратегия. По мере перехода к динамичным рыночным отношениям заинтересованность собственника в развитии предприятия приобретает особую направленность. При этом акцент делается на преодолении одностороннего подхода к деятельности предприятия, основанного лишь на его функционировании, и замене его на сочетание взаимодополняющих процессов - функционирования и развития.

Развитие предполагает собой необратимый, направленный, закономерный процесс изменения состава, структуры, а также поведения и функционирования системы. В качестве дефиниции «системы» будем применять предложенную Л. Абалкиным: система - множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство и обладает синергетическим эффектом[3].

В результате непрерывность, пропорциональность и эффективность функционирования предприятия обеспечиваются только в процессе эконо­мического развития, суть которого можно свести к направлению ресурсов в те направления, где они могут обеспечить максимально высокое расширенное воспроизводство и стабильный экономический рост в течение максимально длительного периода времени. В то же время обеспечение экономического развития предприятия определяется состоянием его адаптации к условиям неопределенности и нестабильности процессов в экономике.

Тогда первым шагом к развитию предприятия является обеспечение стабилизации функционирования предприятия как социально-экономической системы, выражающееся в работах В.Е. Андреева, В.С. Сурнина, В. А. Шабашева как «процесс ее приведения в устойчиво равновесное состояние, обеспе­чивающий, прежде всего, эффективное развитие социальной сферы на базе обязательного обеспечения в основном синхронного осуществления на практике хозяйствования двух начал процесса стабилизации экономики - социального и экономического, но все же с некоторым опережением экономического начала»[4].

В то же время развитие социально-экономических систем предполагает собой непрерывную борьбу против установления равновесия; чем выше в своем развитии поднимается система, тем больше растут затраты вещества, энергии, информации на борьбу с равновесием. В результате получается, что основополагающей задачей системы является ее ускоренный переход от состояния ста­билизации, характеризуемого равновесием, к экономическому развитию на основе сбалансированных и окупаемых затрат ресурсов[5].

Данные положения приводят к необходимости формирования стратегии развития непосредственно на уровне предприятия, что позволит строить мо­дели его развития и исследовать деятельность предприятия при различных вариантах хозяйственных условий, в которые оно будет поставлено. Таким образом, для эффективного функционирования и развития предприятие должно сформировать наиболее предпочтительную стратегию развития, позволяющую максимально использовать возможности ресурсного потенциала предприятия с учетом факторов внутренних и внешних воздействий окружающей среды. Иными словами, разработка стратегии развития промышленного предприятия должна учитывать уровень его защищенности от существующих и возникающих угрожающих процессов, характеризуемый состоянием экономической безопасности.

В литературе, в частности в трудах И. Ансофф[6]а, М. Портера, А. Томпсона, Ф. Котлера, А. Градова, Р.Фатхутдинова[7], А. Панова[8] и иных авторов[9], термин «стратегия развития» сужается до позиционирования продукции предприятия на рынках, иными словами, до выбора стратегии поведения на рынке.

Рядом других авторов стратегия развития подразделяется на три группы[10]:

- рыночная, включающая в себя конкурентную, товарную, маркетинговую и другие типы стратегий, и направленная на освоение конкурентоспособной продукции, завоевание новых рынков, освоение новых технологий, направленных на изготовление инновационной продукции или товаров более высокого качества. Проведенный анализ отечественных и зарубежных источников литературы показал направленность авторов на изучение именно вопроса формирования эффективной рыночной стратегии;

- ресурсная, состоящая из технологической, структурной, материальной, трудовой стратегии и направленная на эффективность использования ресурсов;

- - финансовая, имеющая самостоятельное значение и играющая важную роль при выборе приоритета той или иной вышеуказанной стратегии на основе расчета коэффициента независимости.

В настоящее время предприятия используют четыре основных стратегии развития бизнеса: концентрированного роста, интегрированного роста, дифференцированного роста и сокращения[11][12]. Каждая из которых предполагает набор определенного инструментария реализации (рис. 1.).

Первая группа - стратегии концентрированного роста. В эту группу включены стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка:

1. стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта);

2. стратегия развития продукта (производство нового продукта на уже освоенном фирмой рынке);

3. стратегия усиления позиции на рынке или горизонтальной интеграции (фирма пытается завоевать лучшие позиции на рынке и установить контроль над своими конкурентами, совершенствуя продукт и расширяя рынок сбыта).

Вторую группу составляют стратегии интегрированного роста, предполагающие расширение фирмы за счет добавления новых структур как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, или стратегия «назад» (фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур);

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, или просто «вперед» (фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи).

Рис 1. Классификация эталонных стратегий развития бизнеса

Третья группа - стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:

1. Стратегия центрированной диверсификации - фирма использует заключенные в существующем бизнеса дополнительные возможности для производства новых продуктов, в то же время технология и освоенный рынок не изменяются;

2. Стратегия горизонтальной диверсификации - фирма изыскивает возможности роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

3. Стратегия конгломеративной диверсификации - фирма расширяется за счет производств новых продуктов по новой технологии, которые реализуются на новых рынках[13].

Четвертая группа - стратегии сокращения:

1. Стратегия сокращения расходов;

2. Стратегия собственного сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

3. Стратегия «сброса урожая» - предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

4. Стратегия ликвидации - фирма ликвидируется, так как не может вести бизнес в дальнейшем.

Стратегические возможности развития организации согласно классификации эталонных стратегий развития бизнеса приведены в приложении 4.

Глобальная экономика живет в условиях перехода от индустриальной к постиндустриальной формации, основанной на инновациях[14]. Согласно современным представлениям о характере данной фазы развития социума, для постиндустриальной экономики характерны быстрые и глубокие социальные, экономические и политические изменения. Движущей пружиной этих изменений являются структурные преобразования в способе производства, включающем в себя совокупность средств производства и производственных отношений. В свою очередь, причиной глубоких сдвигов в способе производства являются как достижения научно-технического прогресса, так и значительные изменения потребительских приоритетов и поведения потребителей на насыщенных, принявших глобальный характер рынках. В постиндустриальной экономике абсолютным приоритетом для предприятий, стремящихся обеспечить долговременную конкурентоспособность, является способность к адаптивному, творческому поведению. Такой тип рыночного поведения, безусловно, связан с принятием на себя значительных рисков.

Различные отрасли в разной степени подвержены постиндустриальному вызову. «Традиционные» отрасли промышленности, выпускающие слабо дифференцируемую по качеству продукцию (сырьевые товары, энергетическое производство, массовые потребляемые продукты питания и т. п.), испытывают постиндустриальное давление в относительно небольшой степени. Для этих отраслей промышленности продолжают сохраняться классические принципы обеспечения эффективности, основанные на использовании эффектов специализации и экономии масштаба[15].

С наибольшей скоростью постиндустриальные изменения протекают в отраслях промышленности, непосредственно обслуживающих потребительский рынок. Для постиндустриальной экономики характерна высокая степень фрагментации традиционных массовых рынков, т. е. их распад на большую сово­купность рыночных сегментов, в каждом из которых наблюдаются существенные различия потребительских предпочтений. Высокий уровень ассортиментного разнообразия, потребность в создании индивидуализированных продуктов порождают ярко выраженный конфликт между уровнем разнообразия про­дукции и уровнем дополнительных затрат, которые производители должны нести для того, чтобы обеспечить этот широкий выбор продуктов и услуг.

Успешное разрешение указанного конфликта и вывод бизнеса на траекторию устойчивого развития требует осознанного понимания базовых принципов обеспечения эффективности в новых экономических условиях[16][17]. Как представляется, для того чтобы сделать первые шаги в направлении детализации обозначенной проблемы, необходимо прежде всего углубить понимание модели базового конфликта: «эффективность - турбулентность рынка» «прибыльность - уровень риска». До последнего времени понимание особенностей возникновения и проявления данного конфликта остается чисто качественным, концептуальным. В управленческих исследованиях для характеристики степени воздействия постиндустриальных изменений на различные отрасли и секторы рынка применяется так называемый индекс турбулентности. Данный индекс рассчитывается как среднее значение результатов экспертной оценки по шкале от 0 до 100 баллов степени выраженности 17 признаков состояния рыночной среды (рыночная сила покупателя, длинный/короткий цикл продукта, низкий/высокий уровень насыщения, ценовая конкуренция/дифференциация, скорость изменения нужд и потребностей, интенсивность конкуренции, скорость изменения технологии, однородность/неоднородность нужд, чувствительность к качеству, низкое/высокое, влияние моды, уровень обслуживания, зависимость от экономических циклов, легко определимые/трудно определимые нужды, внимание к цене, стабильность/нестабильность спроса, чувствительность к заменителям, утилитарный/ люксовый).

Среднее значение, по которым можно судить о характере продвижения конкретного рынка к постиндустриальной стадии. Такой анализ позволяет сделать не только количественную оценку индекса, но также провести структурированный качественный анализ отраслевой ситуации, выделяя сферы, в которых происходят наиболее быстрые изменения и, следовательно, преимущественно разворачивается конкуренция. По оценкам экспертов за последние десять лет индекс турбулентности вырос с 44,5 до 63,7[18]. Такой характер изменений присущ предприятиям, уже вошедшим в область постиндустриальных изменений. Концептуально можно охарактеризовать сущность вызова, стоящего перед современными предприятиями, действующими на турбулентных рынках в виде модели конфликта «прибыльность - уровень риска - устойчивость».

По мере возрастания уровня турбулентности среды неизбежно увеличиваются конкурентные и экономические риски. При этом рентабельность бизнеса может быть различной и существенно зависит от принятой стратегии действия предприятия в условиях высокой турбулентности рыночной среды. Рассмотрим шесть потенциально возможных вида стратегии поведения предприятия в указанных условиях.

Первая - активная стратегия возможна при наличии полного обеспечения собственными средствами внеоборотных активов и постоянной части оборотного капитала (запасы, включая НДС по приобретенным ценностям) предприятия. Теоретически область динамического развития всегда дает дополни­тельные возможности для развития и повышения эффективности бизнеса. Вызов, кризис, риск, помимо возможного ущерба, потенциально содержат в себе и возможность для продвижения вперед. Активная стратегия предполагает, что предприятие осуществляет эффективный риск-менеджмент, прогнозирует и оценивает риски и целеустремленно ищет возможности для таких изменений в поведении и/или структуре, которые обеспечивают возможность опережающего роста эффективности.

Вторая стратегия – консервативная, возможна также при наличии полного обеспечения собственными средствами внеоборотных активов и постоянной части оборотного капитала предприятия, но рентабельность бизнеса остается постоянной или же имеет тенденции к снижению. Предприятие прогнозирует и контролирует риски, но при этом избегает ситуаций высокой неопределенности, с опозданием внедряет новые технологии и передовые практики.

В этом случае фирма, по сути, отказывается от использования большей части возникающих возможностей - «сливки» с этих возможностей снимают конкуренты, готовые к изменениям и реализующие активную стратегию. Таким образом, в случае использования консервативной стратегии в среде с высокой турбулентностью уровень рентабельности будет оставаться примерно постоянным или несколько уменьшаться.

Безусловно, негативный сценарий развития ожидает те фирмы, которые реализуют третий вариант стратегии – пассивную, при которой собственных источников хватает на покрытие внеоборотных средств, но недостаточно для финансирования запасов. В этом случае фирма опирается на использование «традиционных» методов организации и управления. Данные методы являлись достаточно адекватными в условиях плановой системы производства, низкого уровня значимости экономической эффективности. Избыток ресурсов, гаран­тированный сбыт, стабильные макроэкономические условия позволяли компенсировать высокий уровень вариативности и изменчивости.

Однако в ситуации рыночной среды к факторам вариабельности, характерным для предприятий, добавляются новые, связанные с неоднородностью, вариативностью и высокой степенью неопределенности рыночной среды. Результатом является возникновение значительных рисков. Эти дополнительные риски появляются практически во всех ключевых сферах бизнеса: экономической, финансово-инвестиционной, производственной, кадровой и др. Пытаясь обеспечить определенную защиту от указанных рисков, руководство предприятий вынуждено придерживаться консервативной политики: избегать решений, связанных с потенциальным риском, закладывать кадровую и производст­венную избыточность, создавать материальные и временные резервы. Такой подход к управлению рисками, безусловно, может быть оправдан в каких-то конкретных ситуациях. Но как целостная стратегия данный подход, очевидно, представляет собой тупиковый вариант развития. Проблема не только в том, что такой путь является затратным - снижение риска «покупается» ценой возрастания затрат, снижением и потерей возможной прибыли. Но концентрация внимания и усилий только на парировании, страховании рисков означает занятие заведомо проигрышной стратегической позиции.

Однако для того, чтобы реализовать активную стратегию, оборачивающую динамичность и неопределенность рыночной среды себе на пользу, необходимо дать ответ на вопрос: как разрешить противоречие между стремлением достигать высокого уровня прибыльности и стремлением обеспечивать функционирование с приемлемым уровнем рисков, за счет чего может быть разрешен данный конфликт? Какие изменения должны осуществить компании, какие базовые принципы они должны реализовать, чтобы сделать указанную стратегию возможной и естественной?

Четвертая стратегия ортогонального развития, направлена на достижение быстрого результата, в условиях кризисного финансового состояния, когда собственных средств не достаточно для покрытия даже внеоборотных активов предприятия. Следует отметить, что в данный период предприятие не обладает запасом времени и необходимо предпринять быстрые и наиболее значительные шаги для преодоления кризиса с помощью сдачи в аренду или продажи невостребованных площадей, концентрации на узкой специализации, сегментах.

Пятая стратегия интроспективного развития направлена на достижение также высокой эффективности, но в основном за счет внутренних резервов. Очевидно, что система прогнозирования, оценки рисков и выбора адекватных способов реакции на них (риск-менеджмент) должна стать постоянным компо­нентом системы управления фирм, действующих в рыночной среде с высоким уровнем турбулентности. Однако само по себе создание формальной системы анализа и выработки реакции на риски не означает достижения необходимого качества управления. Возможность реализации активной стратегии в турбу­лентной деловой среде предполагает не только наличие эффективной системы выделения рисков, но также способность фирмы адекватным образом реа­гировать на выделенные риски.

Шестая стратегия выживания, в своей основе достаточно консервативна, так как у предприятия отсутствуют собственные средства для расширения бизнеса, уровень рентабельности неуклонно снижается, привлечение инвесторов в данном случае, скорее означает смену собственника, а эти процессы всегда происходят болезненно, поэтому не эффективный собственник пытается получить максимально от умирающего бизнеса.

Date: 2016-07-25; view: 448; Нарушение авторских прав