Показатели обучения и развития персонала. Показатели системы управления человеческими ресурсами. Показатели рабочих групп. Показатели сотрудников.

Не все компании ставят себе цели, касающиеся обучения персонала и формирования новых видов компетенции, направленных на воплощение стратегических и операционных целей компании. Учет трудовых ресурсов активно начал использоваться в 60 х годах и предусматривал, в числе прочих задач, их стоимостную оценку. Делалась попытка составления баланса компетенции персонала и с помощью расчетов оценить влияние текучести кадров и нарушение трудовой дисциплины на финансовые результаты компании. При оценке персонала предпочтительно использовать показатели и устанавливать цели касающиеся знаний, навыков, отношений и впечатлений. С использованием анкетирования с помощью внутренней сети компании анкетирование персонала можно проводить быстро и легко. Обычно анкеты включают перечень вопросов о том, что сотрудники думают об атмосфере в компании, своих руководителях, возможностях по внесению предложений по улучшению деятельности.

В проекции обучения и роста основными драйверами эффективности могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы и т.д.

Обычно компании выбирая показатели в проекции «персонал» использует аспект обучения персонала и развития компании. Наиболее распространенные показатели – количество часов обучения сотрудника (дней переподготовки), коэффициент текучести кадров, к-во невыходов на работу. Однако эти показатели легко оценить, но они не всегда оценивают прогресс компании. Например, количество часов обучения не всегда прямую корреляцию с формированием компетенции сотрудника, соответствующий потребностям компании.

Некоторые компании при формировании показателей проекции «Персонал» вводят оценку качества управления на базе изучения мнения сотрудников о качестве управления с помощью анкетирования. Например, одна компания использовала и ввела оценку деятельности менеджеров подразделений их непосредственными подчиненными. Оценка осуществлялась с помощью четырех видов анкет по вопросам планирования и установления целей, текущего управления, подготовки и оценки персонала со стороны менеджеров, личного совершенствования менеджеров. Сотрудники подразделений заполняют эти анкеты раз в квартал. Вопросы, касающиеся наиболее актуальных для данного подразделения проблем повторяются во всех четырех анкетах, чтобы обеспечить постоянный контроль за их решением.

Мотивация сотрудников является одним из ключевых нефинансовых показателей. Некоторые компании заменяют этот показатель на показатель отношение сотрудника к компании, который не так дорогостоящ в его определении, чем определение показателя мотивации. Для его расчета необходима, как правило, специализирующаяся на данных вопросах компания, которая способна оценить мотивацию сотрудников, что является не дешевым мероприятием для компании.

Одна западная компания проводит анкетирование сотрудников под названием «Взгляд вовнутрь». Цель данного анкетирования в получении каждым подразделением более полной картины деятельности компании в целом и своей собственной в частности. Также проводится оценка работы каждого сотрудника с указанием направления деятельности, требующая совершенствования и те, в которых достигнуты значительные успехи. Ежегодное анкетирование проводится во всей компании и охватывает следующие основные области:

Обязанности и мотивация

Эффективность работы

Ориентация на клиента

Обобщающая оценка качества работы

Проекция обучения и роста определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе, что непосредственно связано с ростом и повышением качества интеллектуального капитала. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур.