Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Стратегические картыЗачастую стратегии компании содержат набор определенных целей. Компания может определить пять-шесть основных целей, которые она должна достигнуть в будущем. Однако цели могут быть не связаны между собой и даже противоречить друг другу. В сбаланрованной системе показателей есть четкие правила построения целей. Существует четыре основных направления: финансы, клиенты, внутренние процессы, потенциал. По каждому из этих направлений вырабатываются цели, которые увязываются между собой. Разрабатывается специальная карта, на которой отмечаются основные взаимосвязи между различными целями. В дальнейшем это дает возможность руководству четко понимать, как реализация отдельных направлений позволяет достигать стратегических целей.
Показатели для оценки эффективности организационной структуры делят на 3 группы. 1. Показатели, выражающие конечные результаты деятельности организации, в том числе увеличение объёма производства и прибыли, снижение себестоимости, повышение рентабельности, повышение качества продукции, экономия капитальных вложений, сокращение сроков внедрения новой техники. 2. Показатели, характеризующие организацию процесса управления, в том числе производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность и надёжность. а) производительность, которая может быть определена как: - количество произведённой продукции в расчёте на одного работника аппарата управления; - отношение темпа роста выработки продукции на одного работника аппарата управления к темпу роста выработки на одного работника промышленно-производственного персонала. б) Экономичность как затраты на функционирование аппарата управления. Экономичность может оцениваться следующими показателями: - доля затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции; - доля затрат на заработную плату работников управленческого персонала в себестоимости продукции; - доля затрат на содержание управленческого персонала на 1 рубль стоимости реализованной продукции; - изменение суммы прибыли, приходящейся на одного работника управленческого персонала; - доля управленческих работников в общей численности промышленно-производственного персонала; - коэффициент эффективности организационной структуры управления (Кэ), который определяют по формуле: Кэ = Рп / Зу, где, Рп – конечный результат, полученный от функционирования оргструктуры управления; Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, приём и передачу управленческой информации; - эффективность труда аппарата управления, которую рассчитывают по формуле: Пауп = В/Чауп, где В – объем реализованной продукции в стоимостном выражении; Чауп – численность аппарата управления. в) гибкость, которая характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений. Оценивается в баллах с помощью метода экспертных оценок. г) надёжность, которая характеризуется безотказным функционированием аппарата управления и определяется с помощью коэффициента надёжности: Кнад = 1 – Кн / Кобщ, где Кн – количество нереализованных решений; Кобщ – общее количество решений, принятых в подразделении или организации в целом. 3. Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и её технико-организационный уровень: а) коэффициент звенности определяют по формуле: Кзв = Пзв ф / Пзв о, где Пзв ф – количество звеньев существующей оргструктуры; Пзв о - оптимальное количество звеньев оргструктуры. б) коэффициент дублирования функций определяют по формуле: Кд = Коз / Кн, где Коз – количество работ, закреплённых за несколькими подразделениями; Кн - нормативное количество работ. в) степень централизации функций определяют по формуле: Кц = Рфц / Рф, где Рфц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления; Рф – общее число принятых решений на всех уровнях управления. г) коэффициент эффективности использования информации: Кэи = Д эисп / Д вход, где Дэисп – количество случаев эффективного использования документа; Д вход – информация на входе функции согласования. д) коэффициент уровня управляемости (Ку): Ку = Уф / Ун, где Уф – фактическая норма управляемости; Ун – нормативная норма управляемости.
|