Структура статей доходов и расходов.

Каждый проект может иметь свои статьи доходов и расходов, хотя некоторые проекты могут иметь только затраты. Поскольку бюджет проекта является его финансовым интерфейсом с бюджетом портфеля и компании в целом, статьи доходов и расходов должны быть унифицированы.

Рассмотрим классификацию статей расходов. Статей доходов меньше, и они все напрямую относятся к проекту. В бухгалтерском и управленческом учете применяется целый ряд классификаций расходов с различных точек зрения. Остановимся лишь на нескольких, которые понадобятся при бюджетировании проектов.

По отношению к проекту или портфелю проектов затраты можно разделить на:

· прямые, относящиеся непосредственно к проекту или портфелю, которыми распоряжается руководитель проекта или центр ответственности за портфель проектов (например, зарплата проекта, командировки по проекту);

· накладные, которые не находятся в распоряжении руководителя проекта или центра ответственности за портфель проектов, но как-то соотносятся с проектом и портфелем проектов (например, зарплата руководства, бухгалтерии, аренда офиса компании)

Следует отметить, что на уровне компании все расходы являются прямыми — компания распоряжается всеми ими. Посмотрим, как можно определить структуру затрат портфеля проектов и входящих в него проектов.

· Шаг 1. Выделить прямые и накладные расходы портфеля проектов (кроме них будут еще расходы, вообще не относящиеся к портфелю, — например, к портфелю одной бизнес-единицы расходы другой бизнес-единицы не будут иметь никакого отношения).

· Шаг 2. Установить, какие из прямых расходов портфеля являются прямыми расходами для проектов, а какие — накладными.

· Шаг 3. Установить правила распределения накладных расходов на портфели проектов.

· Шаг 4. Установить правила распределения накладных расходов на проекты.

Шаг 2 осложняется тем, что при определении структуры затрат нет полного перечня проектов, входящих в портфель, — он изменяется динамически. Поэтому должны быть определены принципы того, как это делается.

Правила распределения для каждого вида накладных расходов на проект или портфель проектов обычно формулируются в виде базы распределения (например, человеко-часы, машино-часы, стоимость материалов) и ставки распределения, вычисляемой исходя из общих расходов этого вида и базы. Разные виды накладных расходов могут распределяться по разной базе.

Возникает закономерный вопрос, а зачем усложнять проектное бюджетирование накладными расходами? Нельзя ли обойтись в бюджете проекта только прямыми расходами, а то, что относится к накладным, бюджетировать на уровне портфеля проектов и компании там, где они являются прямыми?

В ряде случаев так поступать можно, однако есть ситуации, когда такое упрощение может исказить картину распределения затрат и привести к неправильным управленческим решениям. Кстати, трансфертное ценообразование, при котором проект платит организации за офис, аренду, услуги администрации и т.п., позволяет накладные расходы сделать прямыми. Однако установление адекватных цен является сложной проблемой и целесообразно лишь для крупных проектов.

Ряд накладных расходов можно не распределять на проект, а устанавливать норму прибыльности (в процентах на единицу затрат). Это дает менее точную оценку участия проекта в расходах, но реализуется гораздо проще. Можно использовать и комбинированные методы — расходы, которых можно установить очевидные и справедливые правила распределять на проекты, а остальные расходы покрывать за счет установления нормы прибыльности.

Пример.

Компания снимает очень дорогой офис, в котором выполняет 2 проекта продолжительностью в год. Один из проектов выполняется силами низкоквалифицированных сотрудников (10 человек), получающих 1 дол. в час. В другом проекте работает 1 высококвалифицированный консультант, получающий 10 дол. в час. Расходы на аренду офиса являются накладными по отношению к проектам, и распределяются по ставке 5 дол. на человеко-час. Если ее не учитывать, то прямые расходы по проектам будут одинаковы:

по первому проекту - 10x1 дол./чч х 1800 чч/год = 18 000 дол. за год по второму проекту - 1 х 10 дол./чч х 1800 чч/год - 18 000 дол. за год

Однако, если закрыть первый проект, можно взять гораздо меньший офис (на 1 человека, а не на 11) и тогда общие расходы значительно уменьшатся, а если убрать второй— то меньший офис брать практически нецелесообразно (10 или 11 человек — практически нет разницы). Значит, причиной высоких затрат на офис является первый проект. Это видно при расчете затрат проектов с учетом распределения накладных расходов:

по первому проекту - 10х(1 дол./чч + 5 дол./чч) х 1800 чч/год = 108000 дол. за год по второму проекту - 1 х(10 дол./чч + 5 дол. /чч) х 1800 чч/год = 27000 дол. за год

Поэтому в данном случае в бюджетах проектов целесообразно учитывать накладные расходы.

В бюджете проекта часто предусматривают особые статьи затрат, называемые резервами. Они могут быть выражены в человеко-часах, машино-часах, деньгах и предназначены для смягчения предусмотренных и непредусмотренных рисков.

Выделение резервов дает больше самостоятельности руководителю проектов, который может принимать решения об их расходовании без пересмотра бюджета. Однако целесообразно мотивировать руководителя проекта к экономии этих резервов. В некоторых проектах важен денежный поток, то есть превышение доходов над расходами в каждом периоде. Например, могут быть установлены требования, чтобы доходы всегда превышали расходы, то есть проект был полностью и постоянно самофинансируемым. В этом случае в бюджете проекта необходимо вычислять и денежный поток.

Структура статей расходов и доходов связывается с планом счетов компании путем определения того, как отражать расходы или доходы по той или иной статье в виде проводок по счетам. Иногда пытаются создавать бюджеты непосредственно на основе плана счетов, однако, с точки зрения авторов, такое целесообразно только в небольших и то в редких случаях.

Ставки распределения накладных расходов определяются на период (обычно на год) на основе прогнозов о деятельности компании или параметров портфеля проектов. Их можно пересматривать в течение этого периода, однако это приведет к постоянному изменению всех бюджетов (у которых и без этого обычно достаточно причин для изменения). Поэтому часто эти ставки фиксируют, а разницу, полученную за изменения базы и ставок распределения, относят на прибыли (перевозмещение) или убытки (недовозмещение). При этом точное значение расходов по статье бюджетируется на уровне компании или портфеля (где являются прямыми), а их возмещение отражается в бюджетах проектов или портфелей проектов.

Пример.

Компания сняла офис за 18 000 дол. на год и планировала разместить в офисе 10 сотрудников. Поэтому установила ставки распределения офисных расходов на проект по 1 дол./чч на проект:

(18000 дол./год)/(10чел.х1800 чч/год) = 1 дол./чч

Однако для выполнения проекта не потребовалось набирать 10 сотрудников, а хватило 8. При этом расходы на офис не изменились, а ставки не пересматривались.

При этом: расходы на офис - 18000 дол./год. Возмещенные расходы на офис - 8 чел. х 1800 чч/год х 1 дол./чч = 14 400 дол./год. Недовозмещение накладных расходов 14 400 дол. - 18 000 дол. = -3600 дол.

Накладные расходы не были возмещены полностью, поскольку работало меньшее количество сотрудников, чем ожидалось при расчете ставки распределения накладных расходов. В управленческом учете (в методе учета по нормативным затратам) эта сумма обычно относится на убытки (вычитается из полученной прибыли) компании, поскольку она не была учтена в возмещенных накладных расходах.

Аналогичная ситуация возникает в матричной структуре, особенно функциональные подразделения обладают постоянным штатом, фиксированную зарплату. Если сотрудники работают по проектам меньшее время, чем ожидалось при бюджетном планировании, то часть зарплаты не возмещается за счет проектов и вычитается из прибыли компании.

Структура бюджетов.

Определив структуру центров ответственности и структуру расходов доходов, можно приступить к формированию бюджетной структуры, этого надо определить, за какие статьи доходов и расходов отвечает каждый центр ответственности и какие накладные расходы по какой базе и ставке на них распределяются. Определив это, можно сформировать шаблоны бюджетных документов для центров ответственности, или соответствующим образом настроить информационную систему.

Бюджет проекта обычно включает прямые затраты, которые необходимы для получения результатов по проекту, и распределяемые на проект накладные расходы. Типичными примерами прямых затрат являются труд (в человеко-часах и в денежном выражении — зарплата), расходы на материалы, командировочные, расходы на оборудование, если оно покупалось исключительно для проекта. В накладные расходы обычно включают расходы на аренду помещений и амортизацию оборудования, на содержание вышестоящего административного персонала.

Бюджет портфеля проектов обычно включает затраты по проектам, прямые затраты центра ответственности за этот портфель проектов и накладные расходы. При этом целесообразно структурировать затраты по статьям, относящимся к проектам, как по проектам, так и по затратам, то есть представить бюджет в различных разрезах.