Процесс проектного бюджетирования.

В этом разделе будут приведены основные процедуры проектного бюджетирования. Приводятся примерная последовательность действия, ориентированная приведенную выше организационную структуру портфеля проектов, и комментарии по принципам, на которых построен предлагаемый процесс.

Основные отличия в процессе проектного бюджетирования от традиционного сконцентрированы в процедурах планирования и контроля бюджетов проекта и портфеля проектов.

Следует отметить также роль проектного офиса в контроле бюджета. Проектный офис является техническим, административным органом, который осуществляет сведение полученной по проектам отчетности, ее проверку на непротиворечивость и нормоконтроль, а также методическую и техническую помощь руководителям проектов и директору проектов в анализе отклонений и выработке мероприятий по их устранению.

Планирование бюджета портфеля при открытии периода.

При планировании бюджета портфеля проектов на период (для простоты будем считать, что на год) необходимо спрогнозировать параметры проектов, которые предполагается выполнять. Также при формирований необходимо определить ставки распределения накладных расходов, чтобы впоследствии можно было их учитывать при составлении бюджетов проектов. Ставки распределения накладных расходов путем деления всех расходов определенного вида на базу в примере выше ставка распределения расходов на аренду офиса путем деления суммы годовой арендной платы на количество человеко-часов, отрабатываемых в течение года). Для некоторых видов расходов в качестве базы используются прямые затраты по проектам. Таким образом, точность прогнозирования затрат по проекту влияет на точность ставок накладных расходов. Неточные ставки приводят к большому перевозмещению или недовозмещению накладных расходов, что приводит к искажению учетной картины.

Поэтому целесообразно прогнозирование портфеля проектов осуществлять в два этапа: на первом получить приблизительные сметы расходов проектов и расходов портфеля, не относящихся к проектам, и определить базы и ставки, а на втором спрогнозировать бюджеты проектов. Процесс планирования, состоящий из этих двух этапов, приведен ниже.

Этап 1. Сметное планирование.

· Руководители проектов создают сметы прямых расходов проектов.

· Проектный офис портфеля сводит сметы и создает смету прямых расходов портфеля.

· Руководитель портфеля утверждает смету прямых расходов портфеля.

· В компании определяются сметы расходов, которые будут распределяться на портфели проектов.

· В компании определяются базы и ставки распределения накладных расходов на портфели проектов.

· Проектный офис определяет ставки распределения накладных расходов на проекты, а руководитель портфеля утверждает их.

Прогноз бюджета.

· Руководители проектов формируют прогнозы бюджетов проектов с учетом накладных расходов.

· Руководители портфелей формируют бюджеты портфелей с учетом накладных расходов.

· В компании сводятся бюджеты

Если к моменту планирования не все проекты известны (это обычное явление), то появляется «нераспределенный бюджет», из которого выделяются ресурсы под проекты по мере их появления. Прогнозирование нераспределенного бюджета является отдельной задачей, которая решайся по-разному в зависимости от назначения портфеля проектов (например, для заказных проектов необходим прогноз потока заказов, а для проектов по внутреннему развитию организации — прогноз потребностей в развитии). Здесь могут также применяться на экстраполяции исторических данных о проектах.

Планирование бюджета проекта.

При планировании проекта, после того как определены состав работ потребные ресурсы и календарный план проекта, может быть разработан бюджет проекта, который утверждается и является законом для руководителя проекта.

· Руководитель проекта разрабатывает бюджет проекта по структуре работ, статьям затрат, закладывает необходимые резервы, которые рассчитывает исходя из анализа рисков и/или используя нормативы, принятые в компании для данного типа проектов.

· Проектный офис интегрирует его в бюджет портфеля, проводит анализ на предмет, не приведет ли принятие этого бюджета к изменению бюджета портфеля проектов.

· Руководитель портфеля утверждает бюджет проекта, если он не выходит за рамки бюджета портфеля, а если выходит — возвращает его на доработку или инициирует процедуру изменения бюджета портфеля путем запроса вышестоящему руководителю.