Система оценки усилий, предпринятых сотрудником: Доллары за качество

Другим отличительным признаком концепции решения проблем («kaizen») явля­ется система оценки вклада служащего компании, названная «доллары за качество» («Q bucks»). Сумма долларов может быть вручена тем сотрудникам, которые принима­ли участие в процессе повышения качества и в одном или более мероприятии, перечис­ленном ниже:

• Окончание курсов по повышению квалификации или тренинга

• Внедрение программы повышения качества (QIT)

• Совершенствование процесса производства

• Нахождение решения проблемы, выдвинутой командой по решению проблем

• Внесение предложения по вопросу стандартизации

• Выполнение поставленных задач

• Работа в составе совета компании по вопросам качества, работа в команде кор­рекции, участие в работе комитета по программе повышения качества (QIT) или в дру­гих комитетах, занимающихся вопросами качества

• Вклад в решение проблемы повышения качества товаров

Компания «Санклипс» имеет контракт с одной торговой компанией, работающей по принципу ломбарда, что позволяет сотрудникам обменивать доллары за качество (Q), которые они заработали, на товары или услуги, предложенные ломбардом. Товары и услуги, предложенные в каталоге, колеблются от товаров стоимостью 5 $ до двухне­дельного круиза по побережью Карибского моря.

Грэг Брауэр, вице-президент компании «Санклипс», директор центра обучения и ответственный за внедрение проекта концепции решения проблем («kaizen») рассказал мне следующую историю. Один водитель грузовика, работающий в компании, должен был доставлять товары на склад каждый день в конце своей смены. Из-за того, что склад всегда был не готов принять товары тогда, когда он приезжал, водитель был вы­нужден ожидать своей очереди, находясь долгое время в грузовике. К тому времени, когда начиналась разгрузка, подходила ночная смена. Поэтому у водителя получалось в среднем 20 сверхурочных часов в неделю. Обеспокоенный таким порядком, водитель внес следующее предложение: нужно сказать рабочему из ночной смены о том, что он должен разгрузить грузовик, и тогда водитель может оставить грузовик рядом со скла­дом и уйти домой.

За это предложение водителю выплатили 380$ по системе «доллары за качество». Водитель и его семья были очень довольны, они внимательно изучили каталог товаров и выбрали цветной телевизор с диагональю 47.5 см. «Водитель был счастлив и мы тоже», - сказал Брауэр. «Если вы начали использовать концепцию решения проблем («kaizen»), то уже не остановитесь. Доказано на практике», - добавил Брауэр.

Изменения в корпоративной культуре:

предоставление дополнительных прав персоналу «Эксель» («Excel»)

Компания «Эксель Индастриз» («Excel Industries», Inc.), зарегистрированная как корпорация, является поставщиком продукции для наземного транспорта на сумму около 600 миллионов долларов в год. Компания «Эксель Индастриз» поставляет платформы для производителей самопередвигающейся техники, выпускает тяжеловозы, платфор­мы для объемных перевозок и др. Компания занимает лидирующие позиции по прода­же оконных и дверных систем для производителей самопередвигающейся техники (OEMs). «Эксель» имеет приблизительно четырехтысячный персонал и десять произ­водственных комбинатов. Двадцать один процент персонала заводов являются члена­ми профсоюза.

Приведенный ниже пример касается вопроса создания хорошей, надежной базы для рабочих мест («gemba»). Он показывает, как «Эксель» решила проблему измене­ния корпоративной культуры путем разграничения ролей между менеджерами по от­ношению к рабочему персоналу, предоставляя рабочим дополнительные полномочия и обучение, и создавая различные инфраструктуры для решения поставленных задач.

Применение концепции решения проблем («kaizen»)

Впервые компания «Эксель» приступила к воплощению концепции решения про­блем («kaizen») в марте 1992 года, обратившись за помощью в Американский институт Кайзен («Kaizen Institute»). Мотивация для внедрения данной концепции решения про­блем была очевидна. Без определенной стратегии в вопросе непрерывного совершен­ствования производства способность «Эксель» удерживать занимаемую позицию ста­ла сомнительной. Компании нужно было что-то предпринять, чтобы удовлетворять возросшие требования заказчика по вопросам качества товаров, цене и срокам постав­ки.

Чтобы узнать требования заказчика, в марте 1993 года «Эксель» создала корпора­тивную комиссию по выработке регламента. Эта комиссия имела различные функции: в ее состав вошли президент компании, три вице-президента по бизнес планированию, вице-президент по персоналу, три генеральных менеджера по вопросам производства, начальник производственного отдела, руководитель корпоративных покупок и вице-президент по ценным бумагам.

Через год после внедрения концепции решения проблем («kaizen») в компании комиссия увидела впечатляющие результаты на 15 рабочих местах (gemba) производ­ственных цехов. К впечатляющим результатам относилось увеличение производитель ности труда на 57 процентов, сокращением этапов процесса производства на 73 про цента (WIP), сокращение времени выполняемых работ на 78 процентов, сокращение площади, занимаемой под производство на 44 процента. Комиссия, работающая m концепции решения проблем, признала, что на некоторых рабочих местах произвол ственных цехов у рабочих повысился потенциал. Компания стремилась найти способ благодаря которому возросший потенциал и энтузиазм персонала некоторых рабочи мест стал нормой на всех рабочих местах. Проблема состояла в том, как обозначш культуру рабочих мест. Комиссия также хотела убедиться в том, что «Эксель» сможе работать по принципу концепции решения проблем («kaizen») в течение долгого Bpемени. Чтобы убедиться в этом, комиссия решила привлечь корпоративных и некорпо­ративных консультантов по данной концепции («kaizen») для управления процессом. Следуя принципам процесса «планирование-выполнение-проверка-действие» (PDCA), компания «Эксель» выделила компании, использующие концепцию решения проблем («kaizen»), для того, чтобы посмотреть, смогли ли они добиться роста потен­циала и энтузиазма персонала рабочих мест (gemba) в производственных цехах, и если да, то, как они этого добились. (Рис. С).

РИСУНОК С: Планирование — выполнение — проверка — действие.

В результате руководство компании выделило два главных фактора:• Поддержка руководством компании перераспределения обязанностей в коллективе. Предоставление рабочим дополнительных полномочий. Менеджеры компаний, чьи попытки использовать вышеназванную концепцию оказались удачными, пришли к выводу о необходимости изменить корпоративную куль­туру с позиции «верх-низ» на позицию поддержки.

Новым решением руководства «Эксель» было выработка этапов и процессов, ко­торые потребуются для оказания поддержки рабочему персоналу в вопросе изменения корпоративной культуры. Комиссия, занимающаяся концепцией решения проблем («kaizen»), предположила, что эту проблему можно решить с помощью изменения ро­лей и обязанностей в компании. (Рис. D).

Следующим этапом в процессе изменения корпоративной культуры стало пере­распределение ролей и обязанностей. Для этого процесса потребовалось детальное обучение и образование с целью помочь менеджерам и другим сотрудникам лучше понять их измененные роли и обязанности. Высшему руководству нужно было знать, почему это изменение было необходимо, и к чему оно приведет. Среднему руководству

РИСУНОК D. Смена ролей в корпоративной культуре и в обязанностях сотрудников

нужно было определить, что необходимо изменить, и кого необходимо поддер­жать. А рабочему персоналу нужно было определить, как произойдут эти изменения, и выполнять новые обязанности.

Команда, работающая по вопросу предоставления персоналу компании дополни­тельных полномочий, проводила ежемесячные совещания в течение десяти месяцев, каждое совещание продолжалось от трех до четырех часов.

Компания «Эксель» знала, что количество ее клиентов сократилось и будет про­должать сокращаться, также как и поставки ее оборудования в течение последующих нескольких месяцев. Если на текущий момент количество компаний-заказчиков соста­вило 1500, то в 2000 году их будет только 700. Все поставщики компании используют в своей работе такие механизмы, как статистический процесс контроля (SPC), некото­рые из них - разработку цены (VE), и малая их часть - предоставление персоналу до­полнительных полномочий. «Эксель» стремится занять лидирующие позиции в буду­щем и надеется, что принцип предоставления персоналу компании дополнительных полномочий поможет компании достичь цели.

Понимание данного принципа во всех организациях разное. В понимании «Эк­сель» принцип предоставления персоналу дополнительных полномочий означает, что все сотрудники компании имеют право и обязанность улучшать качество своей работы в течение всего периода работы в компании, получать необходимую информацию и следовать всем методам процесса повышения качества. Процесс предоставления пол­номочий персоналу не является синонимом разделения управленческих обязанностей между персоналом, участие в принятии решений и внесении каких-либо изменений и т.п. Рисунок D дает иллюстрацию компонентов, входящих в принцип предоставления полномочий в компании «Эксель».

Задачей команды по предоставлению полномочий персоналу «Эксель 2000» явля­ется предоставить компании «Эксель Индастриз» образовательную программу по теме «Тренинг по проблеме предоставления дополнительных полномочий персоналу ком­паний». Кроме того, компания пригласила группу профессионалов из «Института кон­цепции решения проблем» Америки («Kaizen Institute»), а также команду персонала «Эксель» из представителей разных подразделений для создания команды «Эксель 2000». Она объединила опытных представителей всех сфер деятельности компании, включая администрирование, конструирование, производство, качество и кадры. Двух представителей из всех девяти заводов, принадлежащих «Эксель», также попросили принять участие в работе команды. Членов комиссии по выработке регламента концеп­ции решения проблем (xeizen) обязали определить тему тренинга по проблеме предос­тавления полномочий, составить бюджет для тренинга на последующие пять лет, раз­работать курс обучения и выступить в качестве консультантов по вопросу внешнего вида пособий. Команда «Эксель 2000» разработала следующие модули:

А. Команда по выработке первоначальных действий (команда, персонал и группы поддержки).

1. Что такое «предоставление полномочий».

2. Установление этапов работы команды.

3. Обсуждение информации.

4. Б. Спонсор (персонал)

1. Определение задач.

2. Выявление ресурсов.

3. Оказание поддержки команде А.

С. Команда по стандартизации - «стандартизация-выполнение-проверка-действие» (SDCA)

1. Стандартизировать процесс производства.

2. Составление карты процесса.

3. Создание команды.

Д. Совершенствовать процессы - «планирование-выполнение-проверка-действие» (PDCA)

1. Определить добавленную стоимость.

2. Выявить бесполезные виды деятельности - «мусор» (muda).

3. Проанализировать бесполезные виды деятельности (muda).

4. Представить способы сбора необходимой информации.

5. Разработать принципы процесса совершенствования производства, обсудив информационные данные.

В дополнение было разработано еще девять модулей обучения штата супервайзе-ров для управления процессом производства, контроля над профессиональным ростом сотрудников и команд, и интегрирования систем.

Все перечисленные выше тренинги будут способствовать изменениям внутри ком­пании «Эксель», направленным на совершенствование культуры компании. Компания может изменить корпоративную культуру с помощью предоставления командам пол­номочий по стандартизации, повышению качества, способу решения проблем, внедре­ния нововведений с целью наибольшего соответствия полученных результатов требо­ваниям заказчика. Процессы «стандартизация-выполнение-проверка-действие» (SDCA) и «планирование-выполнение-проверка-действие» (PDCA) были разработаны коман­дами с учетом многих особенностей. У компании есть самостоятельная команда и ко­манды поддержки, эта поддержка и самостоятельность являются активными, а не пас­сивными. Уполномоченной команде была предоставлена команда-спонсор. Команда-спонсор является генеральным руководителем. Всем остальным командам предостав­ляется финансовая поддержка генерального руководства завода. Спонсоры определи­ли следующие цели своей команды: дать гарантию, что финансовые средства исполь­зуются на поддержку процесса разработки нововведений, осуществлять руководство командой инструкторов и будущих спонсоров, контролировать команды. Рисунок Е отображает процесс предоставления полномочий персоналу в компании «Эксель».

РИСУНОК Е Компоненты процесса наделения персонала полномочиями. Е представляет собой работу служащих в команде, с использованием данных с целью проведения улучшений и осознания значимости улучшений в процессе kaizen.