Цехе по изготовлению прессов

Приведенный ниже случай показывает, как тесно взаимосвязаны принцип безо­пасности и ведения хозяйства.

Это произошло одним дождливым июньским днем в цехе по производству прес­сов в Японии. Молодой оператор работал в цехе. Используя 1300-тонный пресс, он проводил испытание пресс-формы для щита. Целью этих испытаний было проверить, произведет ли пресс-форма спроектированные конфигурации. Если нет, оператор дол­жен был ее зашлифовать с помощью переносного шлифовального устройства, в то вре­мя как она установлена на прессе.

«Когда я нажал кнопку для выполнения операции», - говорит рабочий, «пресс опу­стился дважды! Хотя я установил кнопку переключателя на однократный ход!» (для безопасности оператора, если переключатель установлен в этой позиции, пресс дол­жен остановиться после первого хода).

Супервайзер сказал: «Мы пользуемся этим прессом два года, и с ним никогда этого не происходило. Вы уверены, что установили переключатель на позицию одно­кратного хода?» Оператор заверил: «Да». Так как инцидент коснулся вопроса безопас­ности, супервайзер и оператор сразу же пошли к рабочему месту (gembd) и провели тесты по воспроизведению произошедшей ситуации. Но они не смогли этого сделать. Супервайзер пришел к выводу, что оператору нужно было установить переключать на позицию однократного хода, хотя оператор еще раз заверил, что не допустил ошибки. Так как тест не дал результатов, подтверждающих слова оператора, ему пришлось при­нять заключение супервайзера.

Позднее эта история дошла до председателя профсоюза, который предложил ру­ководству провести тщательное исследование случившегося и остановить работу пресса, пока не будут известны его результаты. Была создана команда экспертов, включающая менеджера по инжинирингу (по машиностроению), менеджера по производству и пред­ставителя профсоюза. Команда провела несколько различных тестов, но так и не смог­ла доказать, что пресс опустился дважды.

В это же время менеджер по инжинирингу обратился в отдел по эксплуатации пресса и его производителю с просьбой о проверке электрических схем пресса. Его производитель послал своего инженера проверить электросхему 10-сантиметровой толщины. Инженер проработал в компании три дня, но так и не обнаружил дефекта в электросхемах пресса.

Результаты тестов на рабочих местах (gemba) и отчет об электросхемах пресса были отправлены руководству компании и профсоюзу. Менеджер по производству ре­шил снова начать эксплуатацию пресса. Однажды в дождливый день, по прошествии недели после происшедшего все тот же сильно расстроенный рабочий вбежал в каби­нет супервайзера. «Пресс снова опустился два раза!» - сообщил он. «Теперь моя ошиб­ка абсолютно исключена. В прошлый раз мне сказали, что, вероятно, совершил ошиб­ку я. Но сейчас это точно не моя вина. Я был очень внимателен с переключателем!»

Супервайзер сообщил о случившемся менеджеру подразделения, который в свою очередь доложил о этом менеджеру отдела, отдающему распоряжение о проведении контрольных тестов. Во время исследований пресс ни разу не опустился дважды. Во время проведения исследований один из операторов сказал другому: «Кстати, во второй раз, когда это случилось, тоже шел дождь, не так ли?» Второй оператор ответил: «Так. Может быть, где-то происходит утечка!»

Эти предположения навели супервайзера на мысль о проведении срочного сове­щания операторов по вопросу воздействия незначительной утечки электричества на работу пресса. С помощью экспертов по эксплуатации пресса супервайзер и операто­ры проверили несколько участков пресса, где была возможна утечка электричества. На прессе они нашли два электрических отвода, расположенных рядом друг с другом. Один из них отвечал за электрические соединения, и оператор использовал его для перенос­ного устройства по шлифовке. Металлическая стружка, получаемая в результате рабо­ты шлифовального устройства, падала на эти отводы, образуя небольшую горку, вы­полняя при этом роль электрического кабеля, соединяющего два отвода. Сотрудники предположили, что высокая влажность могла усилить электропроводимость железных стружек, что могло стать причиной самопроизвольного включения переключателя в режим продолженного хода, о чем оператор не знал.

Чтобы доказать свою гипотезу, рабочие положили побольше стружек между вы­ходами и продолжили исследования. Естественно, они увидели, что, хотя оператор по­ставил переключатель в положение однократного хода, пресс опустился два раза. Ме­неджер по производственной части спросил производителя прессов, может ли пресс опуститься дважды в случае короткого замыкания между отводами. Ответ был: да, это может произойти.

Для решения проблемы, необходимо было провести следующие мероприятия:

• Пресс должен быть тщательно вымыт по технологии управления процессом (seiso). Особое внимание нужно уделить отводам и их расположению, участку, кото­рый загрязняется от масла и металлической стружки, образованной после работы шли­фовальной машины. Было принято следующее решение: оператору необходимо прове­рять чистоту этого участка каждый день, протирая его сухим отрезком ткани и устра­няя металлическую стружку с помощью вакуумного устройства. (Использование вен­тилятора строго запрещено, так как он только распылит стружку по всему участку.)

• С помощью производителя прессов, электросхемы были переделаны так, чтобы в случае возникновения тока между отводами, пресс не совершал двойной ход.

• Для решения проблемы была использована концепция решения проблем (kaizen) по двум пунктам: технология управления процессом (seiso), определение новых стан­дартов; и технология собственности, которая была необходима для модификации элек­тросхем. Рабочие извлекли из этого случая несколько уроков:

• Необходимость применения «Пять «С» (5 принципов техники безопасности)

(Five S's), так как между ними и безопасностью существую прямая взаимосвязь.

• В поиске причин проблемы терпение и упорство играют важную роль, и даже

если кажется, на первый взгляд, что некоторые факторы не связаны с проблемой, их все равно нужно учитывать.

• Ситуации, требующие немедленного разъяснения, должны рассматриваться при участии всего персонала, включая самих операторов.

• Контрмеры должны базироваться и на технологии управления, и на технологи­

ях, лежащих в основе создания оборудования.

Принцип домашнего очага, самодисциплины и стандарты компании «Токай Шин-ай Электронике» (Tokai Shin-ei Electronics)

Приведенный ниже пример показывает, как можно существенно повысить каче­ство продукции, используя основные принципы концепции решения проблем на рабо­чем месте (gemba kaizeri) — принцип ведения хозяйства и стандартизации.

«Токай Шин-ай», фирма, состоящая из чуть больше ста рабочих, начинала свою историю, как монопольный поставщик принтерных схем для одной компании. В нача­ле, компания не имела достаточных возможностей, и полностью зависела от своих за­казчиков, поставляющих инженерные схемы.

Президенту «Токай Шин-ай» Йошихито Танака (Yoshihito Tanaka) было трудно подобрать квалифицированных рабочих в поселке Шин-ай, расположенном в 150 км от Нагойи в Японии. Единственным выходом, который видел Танака, было обучение персонала. Так как он не имел возможности нанять сотрудников с высоким уровнем образования, он понимал, что его рабочим необходимы знания в таких областях, как статистический контроль качества и электроника. Он попросил местного преподавате­ля высшей школы прочитать его рабочим лекцию о принципах электричества. Однако, выяснилось, что эти уроки оказались слишком сложными для них, поэтому Танака при­гласил преподавателя средней школы. Этот учитель также отказался вести уроки, пос­ле того, как провел несколько из них. Затем Танака пригласил консультанта по контро­лю качества. Но вскоре тот перестал посещать рабочие места (gemba), предпочитая разговаривать на свободные темы с сотрудниками, работающими в офисе Танака, по­тому что никто из рабочего персонала не понимал его лекций. Таким образом, Танака пришел к выводу о тщетности его попыток привлечь специалистов «со стороны» в целях обучения персонала компании. Но однажды ему пришла новая мысль: он наде­ялся, что третья сторона обучит его персонал, тогда как это должно быть его работой. Он не стал обсуждать свою идею с рабочим персоналом, также как и проблемы компа­нии. Сознавая, что ему необходимо проявить инициативу в обучении персонала, Тана­ка решил провести ряд встреч с ним.

В 1988 был проведен тренинг, где Танака выступил в роли ведущего. Тренинги состояли из 2-х дневной программы, проводимой в первые выходные каждого месяца. Рабочие поочередно посещали эти тренинги, и каждый рабочий должен был посетить тренинг по крайней мере раз в год.

В субботу обсуждались текущие вопросы. Танака заметил, что когда рабочие об­суждали проблемы, в решении которых они были очень заинтересованы, они станови­лись более энергичными, чем во время уроков по контролю качества и основам элект­ротехники. Постепенно у персонала появилось чувство ответственности, и были най­дены ответы на многие вопросы. В воскресенье сотрудники стали проводить совмест­ные пикники на природе, что укрепило в них чувство товарищества.

Сама фабрика была переконструирована, и было специально выделено помеще­ние под учебный класс. На лекции стали приглашаться разные консультанты, и многие жители поселка стали тоже посещать их.

Вскоре в программу тренингов вошли такие учебные курсы, как планирование, продажа оборудования, рекруитмент (набор персонала) и бонус. Финансовые результаты деятельности компании тоже стали освещаться на тренингах. По вопросам отды­ха персонала, техники безопасности, финансового менеджмента был приглашен пре­зидент местной компании, поставляющей детали для автомобилей посредством хорошо развитой международной сети, Хайдесабуро Кагийама (Hidesaburo Kagiyama). В работе компании он использует уникальную философию управления персоналом: управление должно начинаться с принципа домашнего очага и заканчиваться им. Кагийама считает, например, что туалетная комната в здании компании должна быть такой же чистой, как у каждого сотрудника дома.

Во время выступления Кагийама, Танака был потрясен услышанным, поэтому ре­шил воплотить идеи лектора на практике немедленно. На следующее утро он рано встал и пошел убирать храм, расположенный недалеко от его дома. Так как в пристройке к храму находился магазинчик по продаже свечей, то весь пол храма был усеян исполь­зованными свечами, разбросанных везде детьми. После уборки мусора Танака присту­пил к уборке общественных туалетов, которые были так загрязнены, что администра­ция поселка решила их закрыть. Танака пришел в администрацию и убедил местные власти открыть туалеты, предлагая свою помощь в их уборке.

. Танака запомнил слова Кагийама о том, что принцип домашнего очага заставляет изменить свое поведение. И к своему удивлению, он пришел к мысли, что это действи­тельно так. Он составил список детей, желающих помыть туалет за отдельную оплату. Дети сказали: «Сегодня утром туалеты были очень грязными. И это замечательно!» Это означает, что дети были довольны тем, что люди стали заходить в них, и что они рады снова поразить всех их чистотой. Танака понял, что, доставляя радость людям, вы доставляете радость себе самим.

Однажды Танака увидел, что обрывки свеч были собраны, и туалеты были помы­ты, дети перестали бросать везде мусор, а взрослые люди стали сами поддерживать чистоту. Из этого случая Танака понял, что самодисциплина не повышается сама со­бой, а является результатом участия в полезных делах, например, таких как наведение порядка вокруг себя.

Кроме идеи повышения квалификации рабочего персонала Танака долгое время вынашивал идею повышения самодисциплины у персонала его компании. В начале своей деятельности руководство имело большие трудности с приемом на работу ново­го персонала, который должен был строго выполнять установленные правила. Один раз было замечено, что оператор устроил перекур вместо того, чтобы работать. Когда супервайзер объявил ему выговор, рабочий пришел в ярость, начал молотком крушить механизмы. Танака пришел к выводу, что приобретение рабочими знаний и навыков по технологиям производства бесполезно, если в коллективе не налажены отношения между людьми и руководством, и отсутствует самодисциплина. Поэтому Танака ре­шил, что отправным пунктом в вопросе повышения качества компании должна стать самодисциплина персонала. Президент выделил три основные категории самодисцип­лины: «домашний очаг», приветствие сотрудниками друг друга и этикет.

Когда он сообщил коллективу о том, что входит в понятие самодисциплины, он с удивлением увидел, что вопрос улучшения взаимоотношений в коллективе нашел боль­шой отклик у рабочих. Также они поддержали идею дополнительного обучения техно­логиям производства в целях повышения качества, снизить до минимума возможность выхода из строя оборудования и изменить свое отношение к заказчику. В результате улучшились взаимоотношения в трудовом коллективе. Другими словами, в сознании персонала произошла революция. Наконец, после повышения самодисциплины рабо­чих коэффициент брака сократился на 50%.

Танака в полном объеме применил принцип домашнего очага, и сейчас рабочий день в компании начинается в 7.30 утра с того, что рабочие, засучив рукава, сначала занимаются уборкой всех помещений, прилегающих тротуаров в радиусе 1 км, моют машины в парке. Каждый сотрудник занимается наведением порядка ежедневно в те­чение 15 минут до того, как приступить к своей основной работе.

Когда в июле 1955 года я посетил завод, первое, на что я обратил внимание, было место парковки автомобилей, которое было безупречно чистым, что напоминало выс­тавочную площадку для продажи автомобилей. Чистоте автомобилей особое внимание уделяет персонал по продажам, который пользуется ими для выезда к клиентам. Также я увидел безупречно чистые рабочие места (gemba). Хотя компанией в процессе произ­водства используется серная кислота, на полу нет ни капли. Раньше, когда рабочие не убирали рабочие места, они работали в обуви и фартуках, потому что на полу была разлита кислота. Теперь персонал ходит в тапочках и обычной рабочей одежде.

Рабочие так комментируют свой первый опыт применения на производстве прин­ципа домашнего очага:

• «Работая с другими сотрудниками в чистых помещениях, я получил возмож­

ность общения с теми служащими компании, с которыми раньше никогда не разгова­ривал, мы стали намного ближе друг другу».

• «Вначале я просто испытывал гордость, находя свое рабочее место чище дру­гих. Сейчас же, когда я вижу неубранные рабочие места, я просто берусь за их уборку.

• Я привык считать, что я всегда делаю что-либо лучше других, сейчас же мне стыдно за свою наивность. Как человек я вырос, и все благодаря уборке. Приведение в порядок рабочих мест - это, действительно, прекрасная вещь».

• «Я понял: если хочешь стать лучше, ты должен помочь другим стать лучше.

• Для себя я решил: все, что я могу сделать для других, я сделаю, даже, если это будет не просто. Я думаю, что стал более терпеливым».

• «Когда менеджеры по продажам и операторы вместе заняты уборкой помеще­

ний, у них появляется возможность общаться друг с другом и выслушать проблемы друг друга».

• «Я стал более внимателен к материальным предметам, таким как машины и помещения. Сейчас я всегда готов устранить какие-то несвойственные им признаки, например, пятна на машине, хотя они появляются на ней быстрее, чем на других пред­метах».

• «Опыт использования принципа домашнего очага сделал возможным совмест­

ный труд менеджеров по продажам, по инжинирингу и непосредственно операторов, которые ранее воспринимали друг друга как соперники.

• «Я надеюсь, что позитивные результаты, полученные в результате совместной работы всего персонала компании, не только помогут в работе, но также будут полезны в нашей семейной жизни».

Даже после того, как принципы домашнего очага и самодисциплины надежно зак­репились в компании, Танака чувствовал, что что-то упустил. В конце 1994 Танака рассказал консультанту по концепции решения проблем (kaizen% что кроме проблемы качества, еще одной проблемой компании является то, что рабочие утром приступают к работе в течение длительного периода времени, начинают работать быстрее к обеду, и еле успевают завершить ее до конца рабочего дня. Он сказал, что эта проблема каса­ется продукции, выпускаемой ежемесячно - продукции, которую медленно изготавли­вают в начале месяца и спешат завершить к концу, чтобы удовлетворить заявки клиен­та.

Совет консультанта был таким: «Вы вложили существенную сумму денег в оборудование. Вы берете на работу определенное количество людей. И оборудование, и пер­сонал должны работать в полном объеме постоянно. Неравномерное распределение объема работ может стоить компании потери больших сумм денег. Причина такого не­равномерного распределения состоит в том, что в компании существует несовершен­ные системы и технологии производства. Почему Вы не уделяете должного внимания данной проблеме? Все обращают внимание на неравномерное распределение объема работ, но никто не пытается это исправить. Первое, что вам нужно сделать, провести переподготовку персонала».

«Например», - продолжил консультант, «почему вы так медленно начинаете рабо­ту утром? Вероятно, это происходит из-за неправильной системы запуска машин. По­чему бы вам не изменить этот процесс таким образом, чтобы в конце предыдущего рабочего дня машина уже была готова к оперативному запуску на следующий день. Другими словами, существующие стандарты и этапы работы должны быть пересмот­рены. Учитывая, что непосредственно для системы работы операторов не существует стандартов, им невозможно предъявить им определенные требования».

Танака решил последовать совету консультанта и объявил персоналу о необходи­мости скорейшего пересмотра существующих стандартов. У компании были стандар­ты относительно определенных стадий производства продукции. Эти стандарты опре­делялись инженерами, а рабочие безоговорочно должны были следовать им. Очень часто инженеры устанавливали стандарты, предварительно не проверяя возможность их вы­полнения непосредственно на рабочих местах.

В выходные дни Танака встретился с консультантом, и все рабочие собрались для пересмотра стандартов. (Персонал компании уже привык посещать совещания по те­кущим вопросам в выходные дни). Рабочие продемонстрировали несоответствие су­ществующих стандартов на практике, рассказав о своих проблемах. С целью пересмот­ра последовательности процесса производства, методов и используемых инструмен­тов, рабочие организовали команды из трех и более человек. Оператор с большим ста­жем работы показал, как можно решить поставленную задачу, пока остальные рабочие наблюдали за его действиями. Опираясь на существующие стандарты, наблюдатели вносили поправки в действия опытного сотрудника, когда это было необходимо. Вто­рой оператор попытался точно выполнять все действия, продемонстрированные пер­вым. Если у второго оператора возникали трудности, персонал обсуждал, как можно их решить, и соответственно исправлял стандарты.

В каждом процессе существуют несколько ключевых моментов, которые необхо­димо соблюдать по техническим причинам, эти моменты были включены в новые стан­дарты. То есть, были созданы новые стандарты, включающие пункты, которые должны соблюдаться в течение всего процесса работы. Другой отличительной чертой новых стандартов стали параметры, колеблющиеся от тех, которые существуют индивиду­ально для каждого рабочего, и до максимально возможных. Этапы работы были тоже упрощены: оператору для запуска машины нужно был просто нажать соответствую­щую кнопку.

Совещания по пересмотру стандартов длились до следующего воскресенья. В них участвовали менеджеры, инженеры и операторы со стажем работы в компании. Двух­дневного совещания было достаточно для того, чтобы рабочие четко обозначили суще­ствующие проблемы в процессе производства. Рабочие поняли, что освещение про­блем является начальным этапом в концепции решения проблем ikaizeri). Они также пришли к выводу, что хотя первоначально стандарты были установлены командой ин­женеров и менеджеров, сам процесс производства изменился в течение нескольких лет, также как и методы работы, выполняемые операторами. Более того, в компании происходила смена рабочего персонала. Исправление стандартов продемонстрировало рабо­чим, что скорость работы для каждого вида продукции разная, также как и у каждого рабочего. Они пришли к выводу, что принятие единой скорости выполнения работ су­щественно повысит производительность труда.

В течение следующих недель рабочие стали пробовать работать по новым стан­дартам. Три месяца спустя, они имели возможность проведения двухчасового совещания в течение рабочего дня. В это время работали рабочие, занятые неполный рабочий день. Совещания по пересмотру стандартов помогли сократить количество ошибок, производимых по неосторожности, а операторы стали намного более уверены в ре­зультатах своей работы. Совещания произвели «революцию знаний» среди персонала.

Инженеры, которые привыкли считать, что их обязанность - обучать и инструкти­ ровать рабочих на рабочих местах (gemba), теперь работают вместе с рабочими, уста­навливая стандарты, которые теперь основываются на практических результатах. Ниже приводятся комментарии, сделанные операторами, участвующими в совещании по пе­ресмотру стандартов:

• «Сегодня я участвовал в составление стандартов последовательности работы. Я работаю в компании десять лет и до сегодняшнего момента полагался на свой личный опыт. За десять лет я уже ссутулился, выполняя свою работу. Для меня нелегко напи­сать, что я делаю в течение рабочего дня. Я не знаю иероглифов, поэтому не могу пи­сать об этом. Я чувствую себя таким беспомощным, что от этого у меня болит голова».

• «Когда я анализирую свою ежедневную работу, я прихожу к выводу, что утром я

практически не работаю. Зато примерно к 4 часам дня у нас наступает аврал в работе.

Поэтому нам необходимо распределить объем работы равномерно. Так как я выпол­няю работу по контролю качества продукции, я могу начать проверять качество дета­лей только в 5 часов вечера, к этому времени я уже очень устаю для того, чтобы про­смотреть крошечные детали. Пожалуйста, распределите объем работ так, чтобы я могвозвращаться домой вовремя. Спасибо, что дали мне возможность высказаться о своих проблемах».

• «Я чувствую, что делаю работу таким способом, о котором другие ничего не

знают. После совещания я понял, что если я буду выполнять свою работу в определен­ной последовательности, то кто-нибудь сможет сделать ее в моем отсутствии».

• «Не важно, какую работу мы выполняем, я считаю, что самое главное – наше отношение к ней. Я осознаю важность эмоционального настроя в процессе работы».

• «Я привык думать, что я знаю, что делаю. Но когда я стал записывать то, что

делаю, я был удивлен, обнаружив множество моментов, которые вылетели у меня изголовы, или над которыми я впервые задумался. Я был поражен, увидев, что некоторые мои сослуживцы не знают иероглифов, чтобы выразить свои мысли в письменной фор­ме. Мы помогли друг другу написать о том, что думаем, и поняли, что эта взаимопо­мощь - прекрасное возможность для общения»..

• «Все участники совещания, забыв о времени, приложили все усилия для реше­ния поставленной задачи.

Супервайзер предлагает свои комментарии по этому вопросу:

• «Тема сегодняшнего совещания была следующей: определить рабочие стандар­ты для того, чтобы устранить три М: бесполезные виды деятельности, нерегулярность, напряжение (muda, mura, muri). Я увидел, что до настоящего момента, я позволял опе­раторам выполнять свою работу так, как они хотели. Операторы постоянно менялись, качество товаров часто не соответствовало нормам, и основные параметры не были соблюдены. Если оператор отсутствовал, никто не мог сделать его работу. Принимая во внимание эти причины, я понял, как важно было определить рабочие стандарты. Я также осознал, как трудно довести до сознания наших рабочих правильный порядок выполнения работ. С настоящего момента, я буду придерживаться стандартов как ос­новных правил. В каждом случае возникновения проблемы мне следует «искать ее ко­рень». Мне следовало выяснить: возникла ли проблема по причине невыполнения ра­бочими установленных стандартов, или стандарты не соответствуют практике выпол­нения работ, и включают ли стандарты ключевые моменты производства. Следовательно, работа над стандартами должна стать первоначальным этапом в концепции решения проблем (kaizen)".

Через шесть месяцев после первого совещания по пересмотру стандартов в «То­кай Шинай» коэффициент брака снизился на j от предыдущего коэффициента. Рабо­чие перестали работать сверхурочно. Хотя уровень продаж сократился в этот период, прибыль возросла, так как работу, выполняемую раньше опытными рабочими, стали делать рабочие, занятые неполный рабочий день. Также работы, выполняемые ранее в ночные смены, стали поручаться рабочим, занятым неполный день. Что сделало воз­можным такое перераспределение труда? Стандартизация этапов работы. Компания «Токай Шин-ай» достигла всех этих положительных моментов без инвестирования нового оборудования и найма нового персонала.

Ответ в папках: рабочее место, концепция решения проблем, исследование и разработка (gernba, kaizen, R&D)

Дезире Демюлинэр (Dftsira Demeulenaere), консультант по концепции решения проблем (kaizen)

Проект концепции решения проблем (kaizen), используемый отделом по осуще­ствлению и опытно-конструкторских работ (R & D) итальянского производителя за­пасных деталей для автомобилей, преподнес забавный (но очень полезный) урок, дока­завший влияние системы «Пять «С» на процессы модернизации и повышение произ­водительности труда в компании при сохранении достаточного пространства, необхо­димого на рабочем месте (gemba).

Основными участниками процесса по внедрению концепции решения проблем на рабочих местах (gemba kaizen) были инженеры отдела по осуществлению научно-ис­следовательских и опытно-конструкторских работ (R & D), рабочие из других отделов тоже привлекались к участию в процессе. Рабочих поделили на три группы. Две груп­пы проверяли документы, а третья группа проверяла соблюдение пунктов системы «Пять «С» в лаборатории. Одна из групп, работающая с документами, заседала в зале сове­щаний, пытаясь решить, где начинать внедрять концепцию решения проблем (kaizen). Я заметил, что они очень бурно обсуждали эту проблему.

Я подошел к одному из кабинетов, открыл его и, наугад, выбрал одну из папок. «Что в ней?» - спросил я. Хотя на ней не было названия, один из членов группы сразу ответил, что в ней содержатся бумаги по всей теме «Применение», касающиеся не­больших инструментов, гаек и болтов и т.д., приобретаемых для отдела по осуществ­лению научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (R & D). Член груп­пы был главным инженером этого отдела, в обязанности которого входило координи­ровать и следить за приобретением данных деталей. Папка была переполнена доку­ментами, письмами, предложениями, прайс-листами, заявками на покупку, подтверж­дениями и копиями счетов-фактур. В ней не было пустого места для других докумен­тов. Просмотрев папку, инженер робко заметил, что он знал, что необходима новая папка, но у него не было времени ее завести. Он добавил, что сделает это, как только у него появится свободное время.

Документы в папке были составлены в обратном хронологическом порядке. К на­шему удивлению, первый документ, который мы увидели, был написан десять лет на­зад! Последний документ был написан несколько дней назад и являлся копией напоми­нания продавцу о задержке им поставки. Это был единственный документ в папке, относящийся к событиям недавнего времени!

После непродолжительного обсуждения вопроса о том, что делать с папкой, мы пришли к выводу, что только четыре документа можно оставить в ней: нужный в дан­ное время заказ, напоминание, предыдущий заказ и подтверждение о его получении. Мы решили оставить в папке заявки и касающиеся их документы до тех пор, пока проект, выполняемый отделом исследования и разработки (R & D), не будет завершен, так как время от времени будет необходима дополнительная информация, и иногда инженеры данного отдела имеют претензии к приобретаемым товарам. После того, как инженеры убедились в том, что отдел торговли сохраняет все оригиналы заявок, все документы были сразу уничтожены. За два дня объем документов сократился до менее чем 1/3 от предыдущего объема.

Мы также выбрали цвета кодов для быстрого нахождения нужных документов и разработали для них указатель и стандарты. Мы разработали такие стандарты, чтобы они подходили стандартам работы с документами. Новый указатель давал специаль­ные инструкции для работы с бумагами, включая следующие: способ заполнения блан­ков и готовых документов, кто должен это делать, какие цифровые коды закреплялись за чертежами и схемами, и что делать, если необходимо внести исправления и измене­ния, какие документы нужно приготовить в определенной ситуации, что делать, если документы не получается найти.

Через месяц, когда группа проанализировала результаты применения концепции решения проблем (kaizen), они увидела, что каждый из 12 человек в отделе экономил, по крайней мере, один час в неделю. Более того, из-за того, что в отделе избавились от огромного количества бумаг, стало легче найти нужный документ, и рабочие заметили, что работа стала доставлять больше удовольствия, чем раньше.