Концепция решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen) в институте kaizen

С 1980 года Институт Kaizen проводил мероприятия концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen) в США, Европе, Южной Америке и других частях мира. Консультанты института вместе с японскими консультантами работают на рабо­чих местах {gemba) клиентов.

Основываясь на результатах посещения членами Института Kaizen рабочего мес­та {gemba) клиента, институт и руководство компании составляют долгосрочное рас­писание консультаций, которые зачастую проводятся на протяжении нескольких лет. Данные консультации часто начинаются с двухдневных лекций об основах kaizen для всех управляющих, включая высшее руководство, затем проводятся мероприятия kaizen на одном из рабочих мест {gemba) клиента. Вид консультации - система работ «точно в срок» концепции решения проблем на рабочем месте (just-in-time gemba kaizen), под­держание общей производительности/ Пять "С" (5"S"), улучшение качества и т.д. -выбирается в зависимости от требований рабочего места {gemba), о котором идет речь. (В большинстве случаев, выбирается такой тип консультации, как система работ «точ­но в срок» концепции решения проблем на рабочем месте (JIT gemba kaizen), потому что она производит колоссальные изменения за несколько дней, и руководство может увидеть, как много изменений необходимо добиться).

Зачастую, на разных местах одного и того же рабочего места {gemba) применяются различные мероприятия kaizen. Мероприятия концепции решения проблем на рабо­чем месте {gemba kaizen) проводятся неоднократно, чтобы внедрить ноу-хау в управле­ние компанией клиента. В результате применения мероприятий концепции решения проблем на рабочем месте {gemba kaizen) также обнаруживаются проблемы между различными отделами компании. На­пример, концепции решения проблем на рабочем месте {gemba kaizen) зачастую пока­зывает, что отдел продаж не доносит должным образом требования клиента до рабоче­го места {gemba), потому что не существует формального канала для общения между персоналом отдела продаж и рабочим местом {gemba). Определив подобные неадек­ватные внутренние процессы, высшее руководство сможет построить лучшие внут­ренние системы. 13-1 - это средний показатель улучшений среди компаний США, ко­торые проводили недельные мероприятия концепции решения проблем на рабочем месте {gemba kaizen) при помощи американского Института Kaizen.

Результаты проведения мероприятий концепции решения проблем на рабо­чемместе (gemba kaizen):

Время организации -66,4%

Время выполнения заказа -55,7%

Время цикла (cycle time) -17,9%

Время простоя -52,1 %

Необходимое количество операторов -32,0%

Незавершенное производство -59,3%

Хранение готовой продукции -43,5%

Расстояние, затрачиваемое на перевозки -54,1%

Территория цеха -29,4%

Требуемые детали/количество -57,0%

Бракованные изделия -95,0%

Дополнительная обработка (доделка) -71,7%

Отходы (обрезки) -45,9%

Требуемое оборудование -34,0%

Показатель 13-1. Среднее количество улучшений с1993 по 1995 год.

Одна из причин, по которым Институт Kaizen проводит мероприятия концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen), обнаружить как можно больше си­стем управления в компании, не отвечающих требованиям. Рабочее место, как зеркало, которое отражает реальные возможности компании: проблемы, возникающие на рабо­чем месте (gemba), зачастую являются результатом плохой поддержки различных от­делов. Например:

A. Технический отдел

1. Плохая организация производства

2.Не отвечающее требованиям оборудование

3. Недостаточная подготовка к производству

B. Отдел контроля качества

1. Недостаточный анализ ситуации и возможности повреждений перед производ­

2. ственным процессом.

3. Недостаточно детальный анализ возникновения брака

4. Плохо подготовленные критерии проверки

5.Отсутствие обратной связи

C. Отдел производственного контроля

1. Неспособность понять производственные возможности линии

2. Недостаточное представление об объеме хранимого товара

3. Изменение планов без учета условий рабочего места (gemba)

4. Недостаточно точный план производства

D. Отдел снабжения

1. Незнание возможностей поставщика

2. Неспособность предоставить техническую информацию своим поставщикам

3. Недостаточная проверка качества поставляемых комплектующих

4. Недостаточное управление поступающими комплектующими

E. Отдел продаж

1. Неспособность понять возможности рабочего места (gemba)

2. Неспособность предоставить на рабочее место (gemba) существенную инфор­

мацию о потребителе

3. Недостаточные связи с потребителями

F. Бухгалтерия

1. Требование большего количества информации, чем на самом деле нужно

2. Задержка ежемесячных отчетов

3. Неточные анализы расходов

G. Административный отдел

1. Проведение ежемесячных программ, мало имеющих отношения к нуждам ра­

бочего места (gemba)

2. Неадекватные обучающие программы.

Н. Проектно-конструкторский отдел

1. Разработка продукции без учета возможностей рабочего места (gemba)

2. Неспособность заранее уведомить о ожидаемых изменениях на рабочем месте (gemba)

Таким образом, концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen) по­могает обнаружить несоответствия требованиям в различных отделах, а также обнару­жить внутренние системы и процессы, которые необходимо усовершенствовать.

Т.к. 85% затрат на производство определяется прямо на рабочем месте на этапе планирования, и т.к. условия качества и поставок также определяются на этапе плани­рования, улучшения в управлении сверху вниз должны быть ключевыми действиями для достижения успешного качества, цены и доставки (quality, cost and delivery). Одна­ко, концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen) - это только начало для достижения более сложных, волнующих и полезных изменений. Однако, если ус­ловия рабочего места (gemba) с самого начала не приведены в соответствие с междуна­родными конкурентоспособными стандартами мирового класса, не зависимо от того, какие будут достигнуты улучшения, рабочее место (gemba) не сможет «пожинать пло­ды».