Особенности реализации стратегии развития человеческих ресурсов

Рассмотрим процесс реализации стратегии развития человеческих ресурсов базирующейся на концепции систематического обучения. Методика реализации стратегии развития человеческих ресурсов представлена в виде схемы на рисунке 1

Рисунок 1 Реализация стратегии развития человеческих ресурсов

Главная задача первого этапа - формирование целевых групп и определение потребностей в обучении каждой целевой группы. Для формирования целевых групп применяются два критерия: функциональный, когда в группы объединяются специалисты одного профиля, выполняющие одну функциональную задачу управления, и иерархический, при котором в группы объединяются специалисты одного уровня управления, например, начальники отделов, в независимости от принадлежности к функциональным подразделениям. Для определения потребностей в обучении используются интервью, тесты, построение матрицы компетенций.

Кроме того, на первом этапе осуществляется постановка целей, и определяются потребности предприятия во внедрении той или иной бизнес-технологии. Эта задача лежит в сфере стратегического планирования, поскольку тесно связана с определением желаемого бизнес-результата. Основные ориентиры по тем или иным бизнес-технологиям должны устанавливаться на уровне высшей управленческой команды.

Ключевым звеном процесса систематического корпоративного обучения является подготовительный этап, на котором разрабатываются программы и инструменты обучения. Именно инструменты обучения, кейсы, деловые игры и, особенно, проекты, задания на которые формулируются на основе интервью с руководителями предприятия и его подразделений, позволяют установить взаимосвязь между развитием персонала и его практической деятельностью.

На втором этапе выбирается аудитория образовательной программы с учетом поставленных целей. Данная задача требует четкого понимания функционирования предприятия в целом. Каждый менеджер среднего звена является одновременно руководителем и специалистом. Поэтому для этой категории персонала необходимо определить потребности, как в развитии управленческих качеств, так и в совершенствовании профессиональных знаний.

На основе выявленных потребностей в развитии и потенциала сотрудника, определяются задания, осуществляется подбор и разработка развивающих кейсов.

На третьем этапе должен быть решен вопрос о том, какие конкретно навыки должны приобрести сотрудники. Главная сложность состоит в том, что потребности в обучении отдельных работников необходимо верно сопоставить с потребностями предприятия в целом. При этом иногда оказывается, что они не совпадают. Поэтому лица, ответственные за выбор программы, должны использовать все средства из имеющихся в их арсенале. А их немало - это и результаты ежегодной оценки (если таковая проводится), и диагностика знаний и навыков персонала с помощью тестирования, и собеседования с сотрудниками и их непосредственными руководителями, и анализ потребностей в совершенствовании квалификации. Работа на данном этапе должна проводиться с тремя категориями сотрудников: руководители, менеджеры среднего звена и сами обучаемые. Информация, полученная от них, имеет очень важную роль и должна лечь в основу программы развития.

После реализации данной стратегии развития человеческих ресурсов необходимо провести ее анализ. Схематически анализ стратегии развития персонала представлены на рис. 1.2[19](см. приложение Б)

На представленном рисунке первый блок «Исходная ситуация» характеризуется совокупностью факторов, которые позволяют ответить на вопрос: «Что мы имеем сегодня?». С учетом этих факторов и разрабатывается стратегия в отношении персонала.

Первым фактором, характеризующим исходную ситуацию, является используемая технология обработки продукции и информации.

Вторым фактором - рынки сбыта и снабжения, что характеризует возможность сбыть произведенные товары и услуги, а также пополнить запасы, необходимые для процесса производства.

Третий фактор - положение на соответствующем рынке труда (например, ограниченное наличие квалифицированной рабочей силы) обусловливает выбор путей приспособления к сложившейся ситуации.

Четвертый фактор - ценности, существующие в обществе. Они оказывают влияние на структуру мотивации работников и те ожидания, которые они связывают со своими работодателями. Если в обществе проблемой становится не «как жить», а «зачем жить», как в современной России, то возможности мотивации на предприятии минимальны.

Пятый фактор является крайне важным - это трудовые отношения, под которыми понимается совокупность регулирующих правил и взаимосвязей между действующими лицами по поводу отношений занятости.

Шестой фактор - демографическое положение, определяет наличие потенциальных сотрудников на внешних рынках труда в настоящем и будущем.

Седьмой фактор - стратегия предприятия, представляет собой совокупную программу действий, осуществляемую с целью достижения желаемого будущего предприятия (видения), и обеспечивает предприятию выживание.

Стратегия фирмы определяет деятельность ведущих менеджеров, которые в настоящее время исходят из того, что стратегия управления персоналом является составной частью всей стратегии фирмы. На практике можно наблюдать самые разнообразные примеры взаимосвязи стратегии предприятия в целом и стратегии управления персоналом. Широко распространена ситуация, когда стратегия управления персоналом понимается как зависимая производная от стратегии предприятия в целом, и делается вывод, что менеджеры отдела персонала обязаны приспосабливаться к действиям руководства предприятия, которые исходят из стратегии фирмы. Однако более правильным является подход, когда стратегия предприятия в целом и стратегия управления персоналом формируются как единое целое. При этом предусматривается привлечение менеджеров отдела персонала в решение общестратегических задач, а также наличие у них высокой степени компетентности, благодаря которой они способны рассматривать сферу персонала с точки зрения перспективы развития всего предприятия и вносить собственный вклад в разработку общей стратегии фирмы. Это предполагает изменение статуса руководителя отдела управления персоналом - он становится вторым лицом в руководстве фирмы[20].

Как видно из рис. 1.2, вторым блоком является группа вопросов, характеризующих менеджеров фирмы. Если первый блок отвечал на вопрос «что мы имеем?», то второй блок отвечает на вопрос «кто менеджеры?». Речь идет о действующих лицах в управлении персоналом и мотивах их стратегических действий. Их отличает приверженность определенной общей установке, мироощущению, представлению о людях, что и характеризует их основополагающие взгляды и убеждения. Разумеется, взгляды и убеждения менеджеров по персоналу оказывают серьезное влияние как на восприятие ими тех или иных событий, так и на их поведение в целом, а также на выбор основных направлений своих действий. Решающее воздействие оказывается и на культуру предприятия. Установки руководителей влияют на их восприятие положения вещей, что формирует их подходы к выбору цели и определению проблемы предприятия в целом и управления персоналом в частности.

Блок 3 - инструменты преобразований. Здесь речь идет о комбинации отдельных инструментов воздействия на персонал, которая может иметь самые разнообразные способы выражения. В данном случае имеется в виду такая комбинация инструментов преобразования, которая обеспечивает эффективную состыковку их воздействий. Применение каждого отдельного инструмента должно усилить эффект применения других инструментов, так что речь идет о создании системы инструментов преобразований для получения преобразований такого качества, которого невозможно достичь простой суммой применяемых инструментов. Например, повышение квалификационного потенциала персонала, т.е. его развитие, требует взаимодействия организационных инструментов в следующих сферах:

1. Политика занятости: наем работников должен осуществляться с учетом не только их сегодняшней квалификации, но и наличия желания и способности повышать свой профессиональный уровень (т.е. требует новых критериев отбора персонала). При этом предполагаются трудовые отношения, рассчитанные на долгосрочную занятость, чтобы предприятие само могло воспользоваться возможностями, связанными с приобретением работниками более высокого профессионального уровня.

2. Руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем как на их участке работы, так и на предприятии в целом («соучаствующий» стиль управления). Регулярные официальные и неофициальные беседы с сотрудниками, в результате которых достигается обратная связь, выясняется прогресс в обучении и реальные способности персонала.

3. Организация работ - это приспособление работы к человеку, что предполагает гибкое распределение видов деятельности, подбор для каждого человека такой работы, которая наиболее интересна для него. Люди делают очень хорошо только ту работу, которая интересна для них. Регулярная смена заданий побуждает сотрудников стремиться к повышению квалификации, приобретению более широкого спектра навыков.

4. Образование и развитие персонала: формальные мероприятия по обучению и повышению квалификации на различных ступенях карьеры должны дополняться комплексом мер по развитию личностных качеств сотрудников. Многие менеджеры уже осознали необходимость внедрения практики непрерывного обучения и платы на их предприятиях за знания. Такая практика встречается и на предприятиях России[21].

5. Вознаграждение: материальное и моральное поощрение за успешное повышение квалификации с учетом потребностей фирмы в ближайшем и отдаленном будущем. Актуальным является и вознаграждение за более качественный труд, а также за инициативу и творческое отношение к делу.

Блок 4 - ключевые моменты преобразований, предполагает ответ на вопрос «на что направлены воздействия?». Прежде всего, именно отдельные сотрудники должны быть объектом управления с учетом того, что все они являются индивидуумами. Это не опровергает утверждения о том, что важнейшей задачей менеджеров является создание эффективной организационной культуры, которая призвана приводить к самомотивации сотрудников. В условиях именно такой культуры предприятия организационные инструменты преобразований могут и призваны сформировать поведение работников, отвечающее интересам как предприятия, так и сотрудников. Наряду с самими работниками объектами стратегического менеджмента в отношении персонала должны быть также структура персонала (фактор 4.2.) и условия труда (фактор 4.3). При среднесрочной и долгосрочной стратегии управления персоналом необходимо выявить оптимальную, с точки зрения различных аспектов эффективности, структуру персонала данной организации. Важнейшими критериями структуры персонала являются возраст, квалификация, пол и в ряде случаев - национальность (например, на совместных предприятиях). На основе этих критериев можно выявить группы персонала, влияющие на достижение конкретных стратегических целей. Так, например, наличие на фирме относительно большого числа сотрудников в возрасте от 55 до 60 лет означает, при условии стабильности заказов, необходимость привлечения новой рабочей силы. Это предполагает введение в коллектив новых молодых сотрудников, обладающих иными качествами, например, иной квалификацией, другими установками трудового поведения. В таком случае особое внимание уделяется отбору новых сотрудников и программам их адаптации на предприятии. Относительно большое количество на руководящих постах сотрудников в возрасте от 28 до 38 лет говорит о том, что для подрастающей смены путь к руководству будет закрыт на долгое время. Следовательно, необходимо уделить особое внимание развитию горизонтальных и центростремительных типов карьеры для способных сотрудников, чтобы сохранить их для фирмы.

Под условиями труда (фактор 4.3) понимаются эргономические и пространственные характеристики условий и среды труда (наличие и уровень шума, пыли, загазованности, температурный режим, а также степень монотонности и изолированности труда). Улучшение условий труда является важнейшей предпосылкой изменений персонала в нужном для фирмы направлении, поэтому данный фактор является столь важным моментом преобразований.

Блок 5 характеризует результаты стратегии развития персонала. В качестве результатов можно рассматривать: рост или уменьшение активности участия работников в трудовом процессе; изменение их инициативности, увеличение или уменьшение заинтересованности в результатах труда, т.е. их поведение на предприятии (фактор 5.1).

Результаты работы (фактор 5.2) - это произведенная продукция (товары и услуги). Количество и качество произведенных товаров и услуг является, с одной стороны, результатом поведения работников, но, с другой стороны, на эффективность труда влияют многие технические и организационные моменты, не зависящие от персонала. Поэтому необходимо учитывать такой показатель, как эффективность процесса производства (фактор 5.3). Речь идет о соотношении затрат и доходов, т.е. об эффективности производства в целом.

Наконец, фактор 5.4 касается структуры потребления ресурсов, структуры затрат, характеризует временные структуры.

Названные четыре фактора (5.1-5.4) в целом и характеризуют результаты стратегии в отношении персонала, которые предполагают комплексный подход к управлению человеческими ресурсами.

Таким образом, стратегия развития человеческих ресурсов - непрерывный многоступенчатый процесс, включающий в себя множество методов и процедур. Стратегическое развитие человеческих ресурсов должно основываться на концепции систематического обучения сотрудников организации, которая подразумевает непрерывное использование различных обучающих методик (от тренинга до переподготовки кадров) с целью повышения конкурентоспособности персонала посредством роста образовательного, профессионального и квалификационного уровня сотрудников организации.