Стратегия развития человеческих ресурсов: понятие и основные характеристики

В условиях осуществления радикальных экономических преобразований, внедрения инновационных процессов во все сферы хозяйственной и производственной деятельности, глобализации мировой экономики вызывает глубокий интерес всемирный опыт усиления роли человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций. Организации вынуждены приспосабливаться к новым экономическим условиям хозяйствования, работать в рамках экономической нестабильности внешней среды и жесткой конкуренции. Для выживания любой организации необходим высококвалифицированный персонал, способный решить эти проблемы. Поэтому развитие персонала - одна из приоритетных функций управления современными отечественными организациями[10].

В современной организации определяющим подходом к управлению людьми является признание ценности, полезности и важности человеческих ресурсов, то есть их всестороннее развитие.

Рассмотрим трактовку термина «развитие» в современной науке. Так, А.П. Егоршин определяет «развитие человеческих ресурсов» как комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы[11].

По мнению В.М. Масловой, развитие персонала - это совокупность мероприятий, направленных на развитие человеческого потенциала предприятий[12].

П.Э. Шлендера понимает под развитием человеческих ресурсов систему мероприятий, направленных на поддержку способных к обучению работников, распространение знаний и передового опыта, обучение молодых квалифицированных сотрудников, осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников и снижения текучести кадров[13].

В трактовке Р. Харрисона, стратегическое развитие персонала, трудовых ресурсов представляет собой «развитие, происходящее от четкого представления о способностях и потенциале, которое работает в стратегической структуре бизнеса в целом»[14].

Под развитием человеческих ресурсов понимается процесс по реализации комплекса всесторонних мер по качественному изменению состава персонала организации. Данный процесс направлен на формирование у сотрудников таких качеств, которые отвечают потребностям организации, а также на развитие их профессиональных навыков. В сложившихся условиях эта работа может дать эффективный результат только в том случае, если руководство организации будет использовать стратегический подход к управлению персоналом.

Стратегический подход к развитию человеческих ресурсов организации позволит обеспечить привлечение, удержание квалифицированных сотрудников и повышение квалификации специалистов, обеспечив этим конкурентоспособность. Однако нужно отметить, что на современном этапе в большинстве организаций не формируется и не реализуется стратегия развития персонала[15].

Стратегическое развитие человеческих ресурсов направлено на создание обучающейся организации и условий для обучения, развития и совершенствования профессиональных навыков в целях повышения уровня организационной, командной и индивидуальной эффективности. Стратегическое развитие человеческих ресурсов включает введение, устранение, модификацию, управление и руководство процессами и обязанностями таким образом, чтобы все индивидуальные работники и члены команд обладали знаниями, умениями, навыками и компетентностью, требуемыми для выполнения текущих и потенциальных будущих задач, поставленных организацией. Это развитие, исходящее из видения будущего потенциала людей, протекает в рамках общей стратегической модели организации.

Стратегии развития человеческих ресурсов исходят из деловых стратегий и поддерживают их реализацию. Текущие и будущие потребности организации удовлетворяются за счет использования качественных человеческих ресурсов.

Стратегическое развитие человеческих ресурсов направлено на создание целостной модели развития персонала, большая часть процессов развития человеческих ресурсов - на формирование среды, где работников сподвигают к развитию. Деятельность по развитию человеческих ресурсов включает в себя тренинг программы по развитию интеллектуального капитала и культивированию организационного, командного и индивидуального обучения. Создается обучающая организация, в которой происходит систематическое управление знанием. Стратегическое развитие человеческих ресурсов также планирует подходы к стимулированию самостоятельного развития при поддержке руководства организации.

Политика развития человеческих ресурсов связана с инвестированием в персонал и развитием человеческого капитала организации[16].

Выделяют три группы стратегии развития человеческих ресурсов.

Первая стратегия. Развитие человеческих ресурсов (РЧР) на основе потребностей организации. В основе этой стратегии лежит функциональная структура организации и определение необходимых компетенций для каждой функции. Компания реализует некоторую стратегию, а сотрудники обладают необходимой для этого компетенцией и знаниями. Требуемый уровень компетенции может изменяться, если меняются внешние условия и наличные организационные ресурсы. В этом случае знания и компетентность сотрудников могут уже не соответствовать новым условиям. Этот недостаток может быть восполнен с помощью процедур РЧР. Такие проблемы несоответствия легче всего распознаются на высшем уровне управления. Однако недостаток компетентности на оперативном уровне может создавать не меньшие трудности для реализации корпоративной стратегии. Отсюда значимость РЧР на всех организационных уровнях. К примеру, если стратегией компании стоит внедрение на рынок новой продукции, то знание проблем и характеристик собственно рынка и его культуры (управленческая компетентность), а также наличие необходимых для работы на этом рынке навыков (оперативная компетентность) являются в равной мере важными. Неудача в одной из этих областей может усложнить достижение стратегических целей и привести к нежелательным последствиям.

Адаптация РЧР к целям и задачам организации требует постоянной оценки факторов, влияющих на ожидаемую деятельность отдельных членов организации и всего персонала[17]. Изменение этих факторов может привести к необходимости повышать компетенцию и обучать сотрудников новым знаниям, а недостаток знаний должен быть восполнен с помощью ряда мероприятий по РЧР. Это особенно характерно для компаний, действующих в области новых технологий, где способность быстро реагировать на технологические инновации, наряду с уровнем компетенции персонала, становится практически самой важной составляющей конкурентоспособности.

Вторая стратегия. РЧР на основе возможностей организации. Данная стратегия основывается на идее, согласно которой имеются «правильные и единственно верные» способы РЧР, не обязательно непосредственно связанные с существующими потребностями фирмы. Этот подход предлагает менеджерам стандартные, проверенные на практике схемы РЧР, например, создание команд, делегирование полномочий, управление качеством и т.д.

Часто компании выбирают ту или иную стратегию РЧР не на основе реальных потребностей в РЧР, а из опасения потерять в будущем конкурентоспособность из-за низкой компетентности персонала. Компании, принимающие эту стратегию, уделяют внимание изучению потенциала своих сотрудников, обращая внимание на системность мышления, умение анализировать бизнес-процессы и другие качества.

Третья стратегия. РЧР на основе организационных способностей. Эта стратегия основывается на концепции потенциальных организационных способностей как источнике конкурентоспособности, а также на представлении, что в любой компании существуют виды деятельности, которые ей удаются лучше, чем конкурирующим компаниям. Для компании, уделяющей особое внимание технологии как основному фактору конкурентоспособности, навыки и знания персонала важны только в том случае, если они предполагают использование существующих производственных систем и оборудования в создании новых технических разработок и инноваций. Таким образом, традиционная методика оценки организационных способностей дает человеческим ресурсам второстепенное значение. Эта методика не может использоваться для оценки потенциальных или долговременных организационных способностей, так как в этом случае человеческие ресурсы становятся основным фактором развития способностей. Главным здесь является представление о том, что сила компании определяется навыками и действиями ее сотрудников: конкурентам очень сложно скопировать стиль поведения компании, поскольку он основывается на знаниях, умениях и процессуальных действиях, постоянно развивающихся и порождающих эффективные комбинации в контексте каждой отдельной организации. И если определенные способности организации имеют значение для потребителей, то они могут стать источником долговременных конкурентных преимуществ[18].

Стратегическое развитие человеческих ресурсов направлено на создание обучающейся организации и условий для обучения, развития и совершенствования профессиональных навыков в целях повышения уровня организационной, командной и индивидуальной эффективности. Выбор стратегии РЧР осуществляется на основе изучения приемлемости и соответствия каждой из них или их комбинации для конкретной организационной стратегии. Приверженность же к одной из стратегии РЧР может привести к нерациональной растрате ресурсов и ограниченному использованию человеческого потенциала организации.

Однако и чрезмерная концентрация на проблемах РЧР может привести к тому, что менеджеры, ответственные за РЧР, пытаясь придать значимость своей работе, могут создать хаос, пытаясь внедрить методики РЧР, не имеющие никакого отношения к реальным проблемам и стратегии развития организации.

Date: 2016-07-18; view: 1438; Нарушение авторских прав