Ключевые конкурентные преимущества

Опишите, какие конкурентные преимущества категории основных значимы для вашей целевой группы клиентов и какие из них вы будете в состоянии сформировать. Также обозначьте, какими усиливающими конкурентными преимуществами категории вы сможете дополнить свою основную стратегию в рамках данной бизнес‑модели. Если же у вас есть связующие преимущества (либо вы готовы их формировать), добавьте в бизнес‑модель и их.

Мы еще раз хотим обратить ваше внимание на то, что конкурентные преимущества необходимо формировать для ваших ключевых клиентов.

Достаточно подробно мы говорили о конкурентных преимуществах в главе «Добавляем уникальности. Метод 8K‑уникальность» в первой части книги.

Ключевые процессы

Здесь необходимо прописать, какие процессы в структуре цепочки бизнес‑модели станут определяющими в формировании уникальной потребительской ценности для выбранной группы клиентов – это нужно для формирования структуры сильных конкурентных преимуществ.

Ключевые ресурсы

В данном блоке перечислите все ключевые ресурсы, которые вам понадобятся, чтобы бизнес‑модель была успешной. Их все можно разделить на четыре большие группы:

• физические объекты (здания, сооружения, оборудование и пр.);

• интеллектуальные объекты (программное обеспечение, технологии, патенты, базы данных и т. п.);

• люди (персонал со специфическими компетенциями, необходимый для реализации данной бизнес‑модели);

• финансы (ваши собственные инвестиционные ресурсы, доступ к кредитам, оборотный капитал и т. п.).

Ключевые клиенты такого бизнеса – посетители салонов цветов, которые в основном покупают букеты по случаю значимых событий в жизни своих близких и знакомых

Ключевые расходы

Поскольку вы уже выявили основные источники и способы получения доходов, логичным также будет уделить внимание основным группам расходов, связанных с реализацией бизнес‑модели. Мы предлагаем сосредоточиться на описании следующих групп:

• фиксированные затраты, не связанные с объемами продаж;

• инвестиционные расходы;

• переменные затраты, напрямую зависящие от объемов продаж.

Используя матрицу 8K‑матрешка, вы сумеете описать необходимое количество возможных стратегических альтернатив. Еще раз повторим: их должно получиться не менее трех. Далее вам нужно будет провести анализ и, взвесив все «за» и «против», выбрать ту бизнес‑модель, которая станет основой вашей стратегии.

Вы, конечно, можете с изрядной долей скептицизма отнестись к выбору бизнес‑модели и сказать, что на самом деле крайне сложно придумать нечто, отличающееся от того, что уже используете вы и ваши конкуренты.

Для того чтобы показать, что даже в бизнесах, крайне ограниченных в плане расширения возможностей, вполне реально организовать работу по‑другому, приведем пример. Торговля букетами цветов, как правило, очень локальна (в пределах города) и негибка с точки зрения изменения бизнес‑модели. Ключевые клиенты такого бизнеса в основном покупают букеты по случаю значимых событий в жизни своих близких и знакомых. Ключевая точка контакта – собственная сеть салонов цветов. Для эффективного ведения бизнеса здесь необходимы партнеры: школа флористов, свадебные салоны, ключевой поставщик цветов, поставщик холодильного оборудования. Как правило, доходы формируются за счет максимизации стоимости букета. В числе конкурентных преимуществ можно назвать месторасположение салона, профессионализм сотрудников, качество обслуживания. Ключевые процессы – непосредственно салонные продажи, логистика и хранение цветов. К ключевым ресурсам мы отнесем финансы, необходимые для поддержания оборотного капитала, а также флориста, продавцов (их, как правило, тяжело найти и сколько‑нибудь долго сохранить) и помещения. Основные расходы – покупка оборудования, открытие новых точек (доходность этого бизнеса очень зависит от количества салонов в сети), обучение и удержание продавцов и флористов, фонд оплаты труда.

А вот вам пример того же бизнеса по торговле букетами, в основе которого лежит принципиально другая бизнес‑модель. В данном случае акцент сделан на реализации активным отделом продаж подарочных букетов компаниям. Задача сотрудников – добиться от клиента годовой подписки на услуги по доставке букетов к необходимой дате. Партнеры для данной бизнес‑модели не нужны. Среди конкурентных преимуществ – качество обслуживания организаций и ограниченная линейка букетов с четкими ценами, которые компании‑клиенты могут заложить в бюджет. Ключевые процессы – управление активными продажами, доставка букетов клиенту и диспетчеризация заказов. Ключевые ресурсы – оборотный капитал и штат активных продавцов. Основные затраты – фонд оплаты труда и обучение сотрудников.

Date: 2016-07-18; view: 311; Нарушение авторских прав