Глава 10. От идеи к реализации

Итак, основные решения приняты. По сути, вы уже способны ответить на ключевые вопросы своей стратегии: кто ваш клиент, почему он должен выбрать вас, в чем заключаются ваши конкурентные преимущества, за счет чего вы планируете их реализовать, какие цели для этого необходимо достичь, какие ценности вы собираетесь культивировать в компании и т. п. – то есть вы готовы описать тот блок стратегии, который мы называем «Стратегическое видение».

Достаточно ли этого, чтобы начать воплощать цели в реальность? Конечно же, нет. По меньшей мере вам еще предстоит проработать стратегические планы, где вы детально определите, кто, как и когда будет реализовывать мероприятия, необходимые для внедрения стратегии. Но и к этому этапу не всегда нужно переходить сразу.

Например, если вы в первый раз взялись за разработку стратегии, а до этого момента компания существовала без долгосрочного планирования, то сразу жить по‑новому у вас не получится. Скорее всего, окажется, что компания просто не готова к реализации стратегии. Почему? Наверное, вы уже самостоятельно ответили на этот вопрос, если взвешенно подошли к оценке альтернатив и проработали слабые стороны компании.

Факторы, сдерживающие реализацию стратегии, мы называем «гигиеническими» и считаем, что для серьезного рывка необходимо провести «гигиеническую чистку», то есть сделать так, чтобы весь механизм предприятия работал как часы. Как правило, все факторы такого рода связаны с управляемостью и контролем внутри организации. В списке наиболее типичных проблем мы выделим следующие:

• неготовность организационной структуры к реализации стратегии;

• невнятная система распределения прав, полномочий и ответственности;

• отсутствие команды и специалистов, необходимых для реализации стратегии;

• отсутствие единой системы мотивации в компании;

• недостаточная формализация процессов бизнеса (когда исполнение функции зависит от личного опыта исполнителя и завязано на нем) либо их излишняя формализация (когда компания бюрократизирована настолько, что это мешает внедрению инновационных решений);

• отсутствие опыта проектной работы;

• отсутствие управленческого учета;

• отсутствие опыта бюджетирования деятельности компании и ее подразделений.

Если вы видите, что в случае с вашим бизнесом блок «гигиенических» факторов, требующих исправления, слишком велик, – уделите «чистке» необходимое время. Не стоит сразу бросаться в бой, пытаясь тщательно прописать план стратегических изменений, так как он с высокой долей вероятности не будет выполнен. Лучше детально проработать вопрос, как вы избавитесь от того, что тянет компанию вниз, и навести порядок в течение ближайшего времени (от полугода до года). Только после этого можно садиться за стратегический план.

Чтобы вы полностью понимали процесс разработки стратегии, мы даем в качестве ориентиров основные блоки, из которых должен состоять этот документ:

1) срок стратегии (в заголовке);

2) миссия компании (если вы ее проработали);

3) цели компании на данный период;

4) ваш целевой рынок и целевые клиенты;

5) ключевые каналы продаж;

6) ключевые группы партнеров для реализации стратегии;

7) ваши конкурентные преимущества и основные шаги по формированию таковых;

8) ключевые ресурсы, необходимые для реализации стратегии;

9) ключевые процессы, необходимые для реализации стратегии;

10) модель формирования дохода;

11) структура ключевых групп расходов;

12) ключевые ценности компании на данный период;

13) ключевые компетенции компании на данный период;

14) набор инициатив, описывающих главные шаги вашей стратегии;

15) стратегический план (в приложении к документу);

16) инвестиционный и финансовый план (в приложении к документу);

17) прочие функциональные планы (в приложении к документу).

В конечном итоге у вас должно получиться примерно две‑три страницы текста (не считая приложений). Это максимально полный, простой и понятный формат. Такой документ можно положить на стол новому ключевому топ‑менеджеру в полной уверенности, что максимум через час он будет понимать, по какому пути пойдет компания в ближайшие годы.

Теперь давайте разберем более подробно, что именно нужно отразить в каждом из разделов этого документа.

Цели (пункты 2–3)

Их необходимо расписать по пяти основным уровням жизни компании (если все они будут задействованы в стратегии) с детализацией по годам, не забывая о принципах формирования эффективных целей.

Подробнее об этом см. в главе «Ставим правильные цели. Метод 8K‑цели»

Бизнес‑модель (пункты 4–11)

Опишите максимально подробно получившуюся бизнес‑модель, разбив ее по тем блокам, которые мы предложили выше.