Глава 9. Ставим правильные цели. Метод 8K‑цели

Когда бизнес‑модель разработана, выстрадана и принята, приходит время браться за ее непосредственную реализацию, и первая задача на данном этапе – правильно выстроить показатели и цели. От этого во многом зависит успех реализации стратегии.

Цели для стратегии так же важны, как кости для человеческого организма или каркас для любой конструкции. Со сломанными или непрочными костями человеку крайне сложно (или невозможно) передвигаться, а конструкция со слабым каркасом, как правило, неустойчивая и хлипкая. Если у стратегии не будет качественно выстроенных целей, реализовать ее вряд ли получится, с высокой долей вероятности она окажется неуспешной.

Для правильного целеполагания мы предлагаем использовать метод 8K‑цели. Он включает восемь критериев, которым должна соответствовать правильная цель, а также алгоритм из восьми последовательных шагов для формирования стратегических целей компании.

Итак, вот восемь критериев, которым должны соответствовать правильные стратегические цели.

Позитивность – это нацеленность на то, чего вы хотите достичь, а не чего стремитесь избежать. Очень часто стратегию строят от противного, то есть от кризисной текущей ситуации в компании. Стратегия в данном случае рассматривается как сильнодействующее лекарство, которое должно спасти компанию от гибели. Действительно, мы нередко наблюдаем, как менеджеры при разработке стратегии думают о том, чего они желают избежать сейчас, а не о том, где они предпочли бы оказаться в будущем. Такой подход в корне неверен. Попробуйте абстрагироваться от проблем: подумайте сначала о том, куда вы хотите прийти, и только потом вспомните об ограничениях, которые вас останавливают. Ставьте цели позитивно, настраивая команду на развитие, а не на преодоление обстоятельств.

Конкретность. Цель должна касаться реальных объектов, которые можно получить (потерять) или измерить. Если вы не в силах описать цель с помощью качественных или количественных характеристик, если вы не в состоянии определить, как измерить ее достижение в будущем, – откажитесь от нее. Иначе, даже достигнув такую цель, вы об этом не узнаете. К тому же неконкретные цели непонятны персоналу компании.

Измеряемость. В цели везде должны быть цифры – а если и не цифры, то конкретная качественная характеристика, которую можно оценить. Необходимо также записать и текущие показатели, чтобы потом было с чем сравнивать достижения. Неизмеряемость цели – одна из самых типичных ошибок при разработке стратегии, зачастую возникающая по причине невозможности зафиксировать состояние объекта сейчас. Это не означает, что в стратегии не должно быть целей «на вырост». И некоторые из них вы, вероятно, начнете измерять через год‑два. Главное, чтобы в момент запуска стратегии компания имела несколько измеряемых целей «здесь и сейчас», ведь от этого зависят и система координат, и мотивация, и ключевой фокус реализации стратегии.

Например, в нашей практике был случай фиксации в качестве целей показателя ROI, хотя в компании он еще ни разу не считался. Это привело к тому, что управленческая команда в итоге ушла, так как работать в ситуации, когда тебя оценивают по непонятным показателям, невозможно. Точно так же нельзя было понять, как топ‑менеджер способен повлиять на данный показатель.

Ограниченность во времени. В формулировке цели должен быть обозначен срок, к которому вы хотите ее достичь. Это позволит в будущем оценить результат ваших действий. Задачи без сроков не исполняются персоналом и практически всегда откладываются на потом как наименее важные.

(Трудно)достижимость – этот показатель определяется набором внешних и внутренних факторов в компании. Важно найти «золотую середину»: с одной стороны, цель должна быть реалистична настолько, чтобы компания поверила в возможность ее реализации, с другой – не следует делать ее слишком легкой, иначе развития не получится.

Пример недостижимой цели – двукратный прирост выручки компании каждый год. Допустим, однажды в ситуации гиперрастущего рынка это действительно удалось сделать. Но та ситуация, скорее всего, исключение. В дальнейшем обеспечивать такую динамику будет все сложнее. Многое здесь зависит от исходных показателей. Возможно, удвоить миллион – не такая сложная задача, но когда нужно на том же рынке за год нарастить выручку с 4 до 8 миллионов – это уже представляется почти невозможным. Еще один пример недостижимой цели – захват 90 % рынка: в большинстве случаев такое просто не позволит сделать антимонопольное законодательство.

Впрочем, ставить слишком легкие цели – тоже неправильно, это с высокой долей вероятности приведет к потерям внутренней энергетики, необходимой для развития. Допустим, в последние годы компания без какой‑либо стратегии прирастала на 10 %. И вот в стратегии прописывается цель: «Обеспечить рост на 11 %». И где здесь вызов? Команда непременно начнет задаваться вопросом: «Зачем нам стратегия, если 1 % мы и по старинке подтянем?»

Обеспеченность ресурсами. Для достижения целей вам нужно обладать всеми необходимыми инструментами. Если же таковых пока нет – по крайней мере, надо четко понимать, как их получить. Цель, не подкрепленная наличием ресурсов, становится невыполнимой, немотивирующей и в итоге деструктивной.

Согласованность и последовательность важны, так как обычно при разработке стратегии перед вами стоит несколько целей. Во‑первых, их не следует делать взаимоисключающими. Во‑вторых, между ними должны быть четко выстроенные взаимосвязи – в противном случае вы просто не сможете достичь некоторых. Кроме того, цели следует выстраивать сверху вниз. Что это значит?

Писатель‑фантаст Терри Пратчетт привел в своей книге «Угонщики» правильную последовательность постановки стратегических целей: «Чтобы справиться с до невозможного трудной задачей, нужно разбить ее на несколько просто очень трудных задач, а потом каждую из них – на ряд тяжелых задач, а каждую из них – на много мудреных задачек, и каждую из них…» Так и у вас долгосрочные цели должны разбиваться на среднесрочные, те, в свою очередь, – на краткосрочные и т. д. Это залог успеха в реализации и в измеряемости вашей стратегии.

Цели должны описывать пять основных уровней жизни компании:

• финансовые цели касаются любых финансовых показателей (выручки, прибыли, стоимости бизнеса, его доходности и т. д.);

• рыночные цели касаются любых показателей вашей компании, по которым можно оценить ее присутствие на рынке (доля рынка, уровень удовлетворенности клиентов и т. д.);

• репутационные цели, как правило, ставятся в области качественных, а не количественных показателей, отражающих восприятие вашей компании клиентами, партнерами, поставщиками, сотрудниками (например, цели могут быть такими: стать работодателем номер один в своей отрасли, довести узнаваемость бренда компании среди целевой аудитории до такого‑то уровня, достичь определенных показателей в области профессионализма и уровня компетенций сотрудников);

• процессные цели связаны с показателями, которые улучшают бизнес‑процессы внутри компании (например, снижение процента брака, ускорение скорости обслуживания клиентов и т. д.);

• цели в области персонала связаны с показателями, которые касаются сотрудников вашей компании (повышение уровня их вовлеченности, увеличение числа инноваций от персонала и т. д.).

Мы предлагаем вам простой алгоритм из восьми последовательных шагов для качественной постановки цели:

1) сформулируйте цель;

2) добейтесь конкретности ее определения;

3) оцените, насколько она позитивна;

4) определите количественные критерии цели;

5) установите срок ее достижения;

6) оцените и скорректируйте достижимость цели и ее энергозатратность;

7) определите, к какому уровню она относится;

8) соотнесите эту цель с другими (насколько она последовательна и как сочетается с целями других уровней).

Обратите внимание на один очень важный момент. Иерархия целей для обсуждения всегда представляется завершенной, и во главе ее должна стоять одна глобальная цель, которая распадается на все остальные.

В классическом менеджменте она называется миссией. Вот какие определения миссии можно встретить в учебниках.

• «Миссия – смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы».

• «Миссия – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии» (Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури).

• «Миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации» (Олег Виханский).

• «Большинство формулировок миссий содержат правильные слова вроде «Люди – наш важнейший актив», «Мы будем лучшими в своем деле», «Наша цель – превзойти ожидания», «Наша цель – обеспечить акционерам доходы выше средних». «Ленивый» способ сформулировать миссию – просто соединить все это в любом порядке» (Филип Котлер «Маркетинг от А до Я»[5]).

Мы видим, что в таком подходе есть две серьезные проблемы. Во‑первых, несмотря на то что миссия – это ключевая цель, она никоим образом не может быть эффективной, даже по классическим критериям SMART[6]она проваливается с треском. Во‑вторых, в таком понимании она практически неприменима как стратегический инструмент управления. Она малопонятна и неинтересна сотрудникам, не нужна ни обществу, ни вашим партнерам, ни клиентам, ни поставщикам.

Компании, пытающиеся сформулировать миссию на основе приведенных выше принципов, как правило, получают примерно одинаковый результат: универсальную формулировку, которую с небольшими изменениями можно приспособить для любой компании. Например: «Цель компании – достойное служение интересам общества, предоставление клиентам продукции и сервиса высочайшего качества по доступным ценам, получение благодаря этому прибыли, необходимой для роста предприятия, и предоставление сотрудникам и акционерам возможности для достижения разумных личных целей».

Возможно, вы подумали, что, по нашему мнению, миссия не нужна. Действительно, от приведенной выше формулировки мало толку. Но это не значит, что у компании не должно быть главной цели. Мы считаем, что миссия – основной мотивационный посыл, обращенный к сотрудникам, в котором раскрывается вектор движения компании на ближайший стратегический период. Сформулированная в таком ключе миссия должна быть:

• короткой;

• понятной сотрудникам;

• легко запоминаемой;

• мотивирующей сотрудников (тех, на которых делается ставка в реализации стратегии);

• меняющейся при выборе нового вектора развития компании и новой стратегии;

• объясняющей необходимость достижения тех или иных стратегических целей.

Для формирования хорошей миссии необходимо сделать следующее.

• определиться, на кого нацелена миссия (то есть кто будет основным реализатором стратегии: команда топ‑менеджеров, ключевые сотрудники среднего звена или весь персонал компании);

• сформулировать, что именно должно зажечь ваших сотрудников;

• попытаться выразить суть стратегии через призму мотиватора;

• подобрать максимально короткую формулировку (вашу миссию смогут быстро запомнить и воспроизвести, только в случае если в ней будет не более девяти слов – наш мозг в состоянии обрабатывать 7 ± 2 блока информации одновременно);

• протестировать восприятие всех полученных вариантов миссии на группе разработчиков стратегии;

• выбрать лучшую формулировку.

Вырабатывать миссию необходимо на последнем этапе разработки стратегии, четко взвешивая каждое слово с точки зрения восприятия его целевой аудиторией. Если миссия окажется не слишком хорошо настроенной на внутреннюю аудиторию, ее можно нацелить на внешнюю, разработав на ее основе слоган, который будет составной частью бренда.

В нашем понимании миссия – это не вершина иерархии целей, а скорее: перевод на разговорный язык стратегии компании для тех, кто не входит в узкий круг ее разработчиков.

• Миссия Сбербанка России: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты».

• Миссия Wargaming.net: «We deliver legendary online games. Globally. With passion».

• Миссия консалтинговой группы «Здесь и сейчас»: «Мы создаем гармоничные условия для вашего непрерывного роста».

Date: 2016-07-18; view: 324; Нарушение авторских прав