Держать под контролем свои желания

Бхишмадева: «Алчность — корень всех грехов. Она разрушает все достоинства и добродетели чело­века».

Бхишма уже говорил, что воздержание -- высший долг царя. Теперь он объясняет, что алчность (вожделение) чрез­вычайно опасна. История содержит много свидетельств того, как могущественные правители из-за жадности теряли це­лые царства и совершали ужасные злодеяния. Майя, олице­творенная иллюзия, всегда бьет в наши самые слабые точки. Мы должны постоянно напоминать себе о том, что всякий раз, когда нам не удается сохранять внутреннюю целостность и контроль чувств, мы утрачиваем способность заботиться о других. Вожделение может заставить нас предать даже собственные семьи, не говоря уже о наших избирателях или организациях. Истинный лидер должен с полной решимостью стараться избавиться от вожделения во всех его про­явлениях.

ИСТИНА И БОГАТСТВО

Бхишмадева: «Истина — величайшая епитимья, высочайшая йога, лучшая из тиртх (священное ме­сто омовения). Богатство каждого, за исключени­ем брахманов, принадлежит царю».

Пятая часть сельскохозяйственных животных, десятая часть зерна, четверть благочестивых заслуг и шестая часть грехов, шестая часть доходов должны поступать в царскую казну. Здесь Бхишма добавляет, что богатства всех граждан государства, за исключением брахманов, принадлежат царю.

Почему же богатство брахманов относят к отдельной кате­гории? Истинный брахман отрешен, его невозможно подку­пить или поставить в зависимость. Брахман дает советы бес­платно, ничего не ожидая взамен. В ведической культуре брахманы всегда руководили кшатриями, царями-воинами; власть кшатриев не распространялась на брахманов. Все социальные и духовные уклады взаимно дополняли друг друга, и общество жило мирно и счастливо.

МУДРОСТЬ ВОЗРАСТА

Бхишмадева: «Царские министры должны быть не моложе пятидесяти лет. Знание помогает челове­ку освободиться от желаний».

В этом наставлении подчеркивается ценность мудрости и опыта. Мы можем оказывать влияние на людей своими действиями или своим сознанием. Мы оказываем влияние также на тех живых существ, которые живут в нашем теле, поскольку связаны с нами кармой. В этом смысле каждое жи­вое существо является лидером для других живых существ. Даже крошечные микробы могут оказывать сильное влияние на тело и сознание гораздо более крупных живых существ. Таким образом, каждый из нас участвует в создании опреде­ленного микроклимата, благодаря которому у тех, кто разде­ляет с нами наше жизненное пространство, формируется вос­приятие мира. Иными словами, Бхишмадева вновь говорит о том, что сознание лидера определяет скорость эволюции.

НЕ ЗАТАИВАТЬ ЗЛОБЫ

Бхишмадева: «Не затаивай злобы».

Лидер не должен ни на кого таить злобы. Порой люди, ко­торые оказались в положении руководителя, только и зани­маются тем, что жалуются на других. Они не осознают, что решение проблем — это неотъемлемая часть работы лидера. Принимать то, что руководителей часто не ценят, а если про­исходит что-то плохое, то их обвиняют первыми, — тоже не­отъемлемая часть работы лидера. Тот, кто ожидает призна­ния своих заслуг, не является хорошим лидером. Тот, кто приходит в слишком большое беспокойство из-за возникших проблем, тоже не является хорошим лидером. Однако с проблемами необходимо не только смириться, их также необходимо решать. Если человек не готов к этому, он не должен брать на себя роль лидера.

Поскольку лидер олицетворяет власть, неудивительно, то на него приходится главная доля оскорблений и гнева со стороны общества. Мы находимся в материальном мире по той причине, что не хотим никому подчиняться. Мы скрыва­емся здесь от Верховного Самодержца, который чаще именуется Богом. Всякий, кто олицетворяет в этом мире власть это­го Верховного Самодержца (то есть лидер), становится объектом как любви, так и ненависти, и должен быть к этому готов. В человеке заложена склонность восставать против представителей власти.

И тем не менее, хороший лидер всегда остается чутким к нуждам невинных людей и продолжает доверять искренно­сти их намерений. Обусловленная душа по природе несовер­шенна и подвержена ошибкам. Желания наших чувств уводят нас с верного пути, и мы утрачиваем способность ясно видеть истину. Хороший лидер сможет распознать свои и чужие не­достатки и, подобному любящему родителю, старается забо­титься о своих подчиненных. Родители любят своих детей, но в то же время видят их недостатки. Они знают, как и когда до­верять детям. Если же родители слишком доверчивы, они, скорее всего, не смогут успешно воспитывать своих детей.

ВАЖНОСТЬ СОЮЗНИКОВ

Бхишмадева: «Ничего нельзя достичь в одиночку, даже самого незначительного результата. У чело­века должны быть помощники».

Независимо от того, насколько компетентен царь, он не в состоянии делать все сам. Часто можно видеть, как лидеры различных организаций берут всю ответственность на себя и пытаются выполнять всю работу самостоятельно. Обычно, это заканчивается тем, что они начинают чувствовать себя слишком перегруженными и на всех обижаются, либо впада­ют в депрессию и хотят оставить свой пост, или же начинают смотреть на всех свысока. Человек, который пытается все сде­лать сам, забывает о том, что истинным исполнителем дейст­вий является Бог, и, как правило, считает себя высшим управ­ляющим и владельцем. Только если мы откроемся Богу, Он будет действовать через нас.

В данном утверждении Бхишма подчеркивает важность делегирования. Мы должны сосредоточиться на чем-то од­ном. В этом мире существует множество людей, способных делать потрясающие вещи, однако из-за того, что они пыта­ются делать все сами, их постигает разочарование, и эффек­тивность их деятельности снижается.

Умение поручать дела другим — это искусство. Во-первых, мы должны быть уверены, что задача четко определена, в про­тивном случае мы, наверняка, будем разочарованы результа­том, поскольку он не будет соответствовать нашим ожидани­ям. Во-вторых, необходимо понять, что ответственность не может быть делегирована. Например, я поручил своему секре­тарю сделать так много дел, что он оказался в полном замеша­тельстве. Однако я только попросил его проследить за тем, чтобы все эти дела были сделаны; ему вовсе не обязательно все делать самому. В то же время, ответственность не может быть делегирована, -— должен быть кто-то, кто контролирует выполнение работы в целом. Даже когда мы поручаем свою работу кому-то другому, мы по-прежнему несем ответствен­ность за ее выполнение. По крайней мере, нам нужно проследить за тем, чтобы работа была сделана. Один из путей — получать регулярные сообщения о ходе выполнения задачи. В этом случае можно при необходимости вмешаться и внести нужные коррективы.

Эффективное делегирование включает в себя также пере­дачу полномочий и обеспечение необходимыми для осуще­ствления задачи ресурсами.

Ценность делегирования не только в том, что оно избавля­ет руководителя от чрезмерного бремени. Дело в том, что ор­ганизация преуспевает, когда каждый ее член четко знает свои обязанности и понимает, что играет важную роль в до­стижении цели организации. Если же руководитель не при­влекает других участников проекта к составлению планов, он не сможет добиться максимальной эффективности, даже ес­ли его планы достаточно хороши. Осознавая себя важной ча­стью проекта, люди будут готовы многим пожертвовать ради его осуществления. Делегирование помогает лидеру пробу­дить в людях такое участие.

Делегирование может быть линейным или матричным. В линейном менеджменте лидер делегирует полномочия че­рез систему иерархии. Вышестоящий руководитель дает ука­зания нижестоящему и так далее. При такой системе каждый подотчетен тому, кто стоит непосредственно над ним. Мат­ричный менеджмент устроен иначе: лидер поручает разные дела разным людям, в соответствии с их квалификацией для выполнения данной задачи.

Очень важно быть уверенным, что человек, которому поручено выполнение определенной задачи, в состоянии будет успешно с ней справиться. Разные люди наделены различными склонностями и талантами. Когда порученное дело соответ­ственным качествам человека, он, скорее всего, - ним справиться должным образом. Люди, которые делают то, что соответствует их природным склонностям, как правило, чувствуют себя вполне удовлетворенно, что передается и другим.

Большинство людей не удовлетворено своей работой. Они работают из чувства долга или просто ради денег, а не из ис­кренней преданности своему делу. Много лет назад амери­канское правительство проводило исследование, чтобы выяс­нить, почему японцы опережают их практически во всех сферах производства и управления, несмотря на то, что в Со­единенных Штатах гораздо больше организаций занимаются вопросами бизнеса. Выяснилось, что технические возможно­сти и знания обеспечивают лишь 15-20 процентов успеха в менеджменте. Наибольшую же роль играет то, как менед­жер взаимодействует со своими подчиненными. Менедже­рам, которые более тесно сотрудничают со своими подчинен­ными и уделяют больше внимания тому, чтобы вдохновить их, удается создать дух команды и, соответственно, добиться больших успехов в осуществлении своих проектов. Японская культура делает акцент на таких качествах, как целостность, преданность делу, командный дух и бескорыстие. В военном искусстве это носит название принципа Бушидо, что букваль­но означает «ценить честь выше жизни». Это подразумевает следование обетам, самоотдачу и отказ от собственных инте­ресов во имя служения общему делу.

В том случае, если руководитель неправильно использует людские ресурсы, его подчиненные чувствуют себя ненужны­ми, что приводит к самоизоляции и обидам. Люди, которые не ощущают своей полезности, считают, что их не ценят, а это сказывается на энергетике всего коллектива.

Когда у некоторых членов команды возникает чувство не­довольства, развивается настроение апатии. Поэтому хоро­ший руководитель вдохновляет своих людей, не позволяя им впадать в уныние. Становясь апатичными, люди начинают думать, что лидер возьмет всю ответственность на себя. Не чувствуя себя нужными, они зачастую вообще перестают прилагать какие бы то ни было усилия, что делает жизнь ру­ководителя еще более напряженной.

Когда недовольство достигает определенного предела, лю­ди могут даже начать саботировать усилия лидера, желая стать свидетелями его краха.

Почему же, несмотря на всю ценность командного духа, некоторые руководители все же предпочитают не передавать полномочия другим? Зачастую причина в том, что многие слишком привязаны к славе и почестям. И боятся, что им придется поделиться своими заслугами с другими. Некото­рым руководителям кажется, что кроме них нет никого, кто мог бы как следует выполнить данную работу. Но люди, ком­петентные во всех областях деятельности, встречаются край­не редко. Поэтому тот, кто считает себя именно такой редкой душой, как правило, заблуждается. Составная часть успешно­го менеджмента — знать, кому именно следует поручить оп­ределенную задачу, чтобы она была выполнена быстро и ка­чественно. Если мы отдаем себе отчет в своих несовершенствах, мы сможем обратиться за помощью к дру­гим, когда в этом возникнет необходимость.

Осознавать свои слабые места — значит быть способным заглянуть внутрь себя. И прежде чем ожидать каких-либо жертв от других, мы должны сначала сами пойти на определенные жертвы. Махатма Ганди говорил: «Я сам должен стать переменой, которую хочу увидеть в других». Если мы ожидаем, что нашу жертву оценят, значит она не бескорыстна. Жертва подразумевает бескорыстие. Когда лидер питает родительские чувства к своим подопечным, жертва становится естественной. Когда родители говорят ребенку: «Мы пошли на эту жертву ради тебя», — это звучит несколько странно. Служение и жертва естественны в отношениях между родителями и детьми, и родителям нет нужды заталкивать свои жертвы в горло ребенку.

Как уже говорилось, делегирование — не только перепо­ручение задач, которые необходимо выполнить, но также пе­редача необходимых полномочий и обеспечение ресурсами, необходимыми для успешного выполнения задачи. Делиться полномочиями и ресурсами — значит делиться властью. Мы часто видим, что могущественные лидеры окружены други­ми могущественными людьми. Это означает либо то, что ли­дер вдохновил этих людей действовать в высшей степени эф­фективно, либо он сознательно окружил себя в равной степени могущественными людьми, чтобы добиться еще большего.

Подводя итог, можно сказать, что люди, добившиеся успе­ха, не взваливают всю работу на себя. Иногда они даже могут не знать всех деталей. Они сосредоточены на самом важном: они заботятся о качестве. Никто из нас не способен все сде­лать сам, все знать или прочесть все книги. Поэтому «Ману-самхита» советует монарху иметь министров и осведомите­лей, специализирующихся в определенных областях и подотчетных царю. Таким образом, он будет прекрасно осве­домлен о том, что происходит в стране, гораздо лучше, чем если бы обо всем ему приходилось узнавать самому.

В основе способности вдохновлять других лежит понима­ние того, что эти другие уже обладают могуществом, но про­сто могут еще не осознавать этого. Лидер, который хочет ко­го-то вдохновить, устроит так, чтобы в человеке раскрылись его возможности. Лидер не сможет вдохновить тех, кого он считает слабоумными. Ему не удастся этого сделать и в том случае, если он попытается заставить людей делать то, что им не нравится. Секрет состоит в признании реальных возмож­ностей человека и заложенного в нем потенциала.

В духовной сфере этот принцип означает, что у Бога нет любимчиков. Если Господь хочет что-то осуществить, мы, как Его преданные, готовы поделиться Его благословениями с как можно большим числом людей, вовлекая их в исполне­ние Его планов.

Если же мы перепоручаем какие-то дела только потому, что не хотим делать их сами, или потому, что считаем себя выше подобных занятий, люди, которым мы поручили их выполнение, не будут испытывать никакого энтузиазма. На­оборот, они будут чувствовать, что на них свалили что-то бессмысленное. Конечно, они все равно будут выполнять свои обязанности, но не с таким энтузиазмом, как если бы они действительно чувствовали, что разделяют ответствен­ность. Подобное «сваливание» дел на других не приносит тех же результатов, что работа в команде, когда лидер и его по­мощники действуют сообща.

Date: 2016-07-18; view: 248; Нарушение авторских прав