Пиктограммы, применяемые при построении карт потока

Создания ценности

Пиктограммы, используемые при построении карт текущего и будущего состояний, разделяются на три категории: описывающие материальный поток, информационный поток и остальные пиктограммы.

Пиктограммы материального потока	Описывают	Примечание
	Производственный процесс	Один прямоугольник процесса эквивалентен определен­ной области потока. Все про­цессы должны иметь назва­ния. То же верно для отде­лов, например, управления производством.
	Внешние источники	Описывает потребителей, поставщиков и внешние про­изводственные процессы.
	Список параметров	Используется для регистрации информации, касающейся производственного процесса, отдела, потребителя и т.д.
	Запасы	Надо указывать количество запасов и время хранения

Пиктограммы материального потока	Описывают	Примечание
	Доставка грузовиком	Укажите частоту отгрузок
Движение материалов при ВЫТАЛКИВАНИИ	Изделие производится и пе­ремещается вперед прежде, чем понадобится следующе­му процессу, обычно при ра­боте по графику.
Перемещение готовых изде­лий к потребителю
Супермаркет	Управляемые запасы дета­лей, которые используют­ся для планирования работы процесса выше по потоку.
Изъятие	Вытягивание материалов, обычно из супермаркета.
Передача управляемого ко­личества материалов меж­ду процессами в последова­тельности «первый вошел — первый вышел».	Описывает схему, применяемую, чтобы ограничить количество и гарантировать очередь ФИФО потока материалов между процессами. Максимальное число изделий на­до указывать.

Пиктограммы информационного потока	Описывают	Примечание
	Информационный поток, осуществляемый вручную	Например, график про­изводства или график от­грузки.
Электронный информацион­ный поток	Например, через локальную сеть или Интернет.
Информация	Описывает информационный поток.
Канбан производства (пунктирная линия указывает путь канбан)	Один контейнер — один кан­бан. Карточка или устройс­тво, которое указывает про­цессу, сколько и какой про­дукции надо произвести, и дает «зеленый свет» на вы­полнение этой работы.
Канбан отбора	Карточка или устройство, которое инструктирует перевозчика материалов о том, какую деталь надо взять и переместить (например, из супермаркета в процесс-потребитель).
Сигнальный канбан	Один контейнер — один канбан. Когда достигнута определенная точка,сигнализирует о необходимости произвести новую партию продукции. Используется, когда процесс поставщика должен производить партии продукции, потому что на переналадку оборудования требу­ется время.

Пиктограммы информационного потока	Описывают	Примечание
	Мячик последовательного вытягивания	Дает указание немедленно приступить к производству за­ранее определенного типа и количества продукции, обыч­но одной единицы продукции. Вытягивающая система про­цессов производства сбороч­ных узлов без использования супермаркета.
Место сбора карточек канбан	Место, где карточки канбан накапливаются и хранятся.
Прибытие партий канбан
Выравнивание загрузки	Корректировка планов на основе проверки уровней за­пасов.
Регулирование графиков производства путем наблю­дения	Корректировка планов на ос­нове проверки уровней запа­сов.
Описывают	Примечание
«Взрывной» кайдзен	Указывает на необходимость улучшения выделенных учас­тков, которые критичны для потока создания ценности. Могут использоваться для кайдзен в цехах.

Остальные символы	Описывают	Примечание
	Буферные или страховые запасы	Буферные или страховые за­пасы нужно обязательно ука­зывать на карте.
Оператор	Сотрудник (вид сверху)

Комментарии к карте будущего состояния TWI Industries

Цех компании TWI Industries завален заказами, которые были переданы слишком быстро и тасу­ются, чтобы оптимизировать интервалы переналадки и удовлетворить наиболее срочные запросы потребителей. Если бы вместо того, чтобы спускать так много заказов в цех одновременно, ком­пания TWI выдавала задание только на 30 минут работы (один питч) к первой сварочной опера­ции и направляла его в очередь ФИФО («первый вошел — первый вышел»), то оттуда до отгрузки время выполнения заказа для производства продукции по заказу потребителя можно было бы со­кратить менее чем до трех дней (в эти же дни внешним поставщиком выполняется покраска). Для этого нужно сократить время переналадки сварочного аппарата и операции зачистки до пяти ми­нут или менее, с тем чтобы различные конфигурации рулевых тяг могли производиться в после­довательности, более близкой к той, с которой потребители делают заказы.

Поскольку запросы потребителя к конфигурации рулевых тяг настолько меняются от заказа к заказу, что их можно рассматривать как сделанные на заказ, и время пополнения заказа все еще остается достаточно продолжительным, администрация TWI решила, что было бы непрактично держать готовые тяги в супермаркете в низовьях этого потока создания ценности. Поэтому TWI надо планировать работы выше по потоку, в данном случае на первой операции сварки, где воз­никает вариация продукции и, следовательно, надо использовать очередь ФИФО вниз по потоку от этой точки (обсуждение очереди ФИФО см. на странице 66). Выпуская продукт, получаемый в течение 30 минут с питчем в 30 минут в этой точке графика (о задающем ритм процессе см. на странице 67), и выполняя процедуры ФИФО, компания TWI может избежать перепроизводства и выталкивания в этот поток длинной очереди ФИФО.

TWI может создать непрерывный поток, идущий через операции сварки и зачистки, кото­рыми в этом случае сможет управлять один оператор, загружающий и передающий детали от одного автоматического станка к другому. Компании TWI следует сделать прохождение опера­ций сварки/зачистки быстрее, чем время такта в 45 секунд, — примерно за 39 секунд, чтобы ос­тавить время для 12 переналадок в течение смены. Поскольку при сборке не надо тратить время на переналадку, время цикла сборки может быть ближе к времени такта, что позволяет держать на сборке пятерых операторов.

В данном случае питч в 30 минут основан на среднем объеме заказа в 50 изделий и на том факте, что для потока сварки/зачистки нужна пятиминутная переналадка оборудования меж­ду заказами. При потребительском спросе 600 изделий за смену и времени цикла 39 секунд ос­тается один час для 12 переналадок оборудования между питчами. Чтобы установить величи­ну питча, отделу управления производством приходится объединять маленькие заказы и разби­вать большие заказы на единицы по 50 изделий. Отделу управления производством надо также ввести выравнивание номенклатуры продуктов, чтобы уменьшить размеры супермаркетов на­резанных стержней и обработанных штамповок. Поэтому TWI будет выполнять заказы не в со­ответствии с точной последовательностью их поступления, но очень близко к ней.

С учетом описанных выше изменений потребители компании TWI могут теперь разме­щать свои заказы всего за две недели. Производство заготовок стержней и обработанных штам­повок, которые не столь разнообразны, как готовые рулевые тяги, может управляться вытяги­вающими системами супермаркета. Аналогичным образом неразрезанные прутки и необрабо­танные заготовки можно заказывать путем извлечения из супермаркетов сырья. Это освобожда­ет отдел управления производством от необходимости рано распределять заказы, чтобы работу автоматизированной системы MRP.

Date: 2016-11-17; view: 537; Нарушение авторских прав