Карта будущего состояния

Цель построения карты потока создания ценности — обнаружить источники потерь и устра­нить их путем перехода к будущему состоянию потока создания ценности, который можно осу­ществить за очень короткий период времени. Цель состоит в построении цепочки процессов, в которой индивидуальные процессы связаны с их потребителями, либо непрерывным потоком, либо системой вытягивания, и каждый процесс должен по возможности производить только то, что нужно потребителям, и тогда, когда им это нужно.

Предполагая, что вы работаете на существующем оборудовании с существующими продукта­ми и процессами, некоторые потери в потоке создания ценности будут обусловлены недостатками проекта, имеющегося технологического оборудования и удаленного расположения некоторых ра­бочих участков. Эти характеристики текущего состояния, вероятно, нельзя скорректировать немед­ленно. До тех пор пока вы не участвуете в разработке новых продуктов, в первой итерации карты будущего состояния отражайте существующий проект продукта, текущие технологические процес­сы и компоновку завода и старайтесь насколько возможно быстро устранить все источники потерь, не обусловленные этими характеристиками. (За исключением небольших закупок, подумайте: что вы можете сделать с тем, что имеете⁷.) Последующие итерации карты могут вывести вас на про­блемы, связанные с проектом продукта, технологией и компоновкой оборудования.

Мы выяснили, что наиболее полезным при построении карт будущего состояния будет следование определенному списку вопросов. По ходу разработки концепции будущего состоя­ния сделайте черновой вариант ответов на эти вопросы в приведенном ниже порядке. Исходя из ответов на них, отметьте основные идеи будущего состояния красным карандашом непосредс­твенно на карте текущего состояния. Как только вы тщательно проанализируете ваше видение будущего состояния, вы сможете перейти к построению карты будущего состояния.

КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ

ДЛЯ ПЕРЕХОДА К БУДУЩЕМУ СОСТОЯНИЮ

1. Каково время такта? Для этого изучите доступное рабочее время ваших процессов ниже по потоку, которые ближе всего к потребителю.

2. Будете ли вы создавать продукцию для супермаркета готовых изделий, из которого ее вытягивает потребитель, или непосредственно передавать ее на отгрузку?

Ответ на этот вопрос зависит от нескольких факторов, таких как закупаемые потребителем изделия, надежность ваших процессов и характеристики продукции. Производство продукции непосредственно на отгрузку потребует либо большой надежности и короткого времени выполнения заказа, наличия потока от заказа до доставки, либо больших страховых запасов. К счастью, ваше время выполнения от заказа до доставки включает только процессы от задающего ритм процесса вниз по потоку до доставки.

3. Где вы сможете использовать непрерывную поточную обработку?

4. Где вам понадобятся вытягивающие системы супермаркета, чтобы управлять производством процессов выше по потоку?

5. В какой единственной точке производственной цепочки (задающем ритм процессе) вы будете составлять график производства продукции? (Имейте в виду, что перемещение всех материалов ниже по потоку от задающего ритм процесса надо осуществлять в виде потока.)

6. Как вы будете выравнивать производственные потоки (номенклатуру изделий) в задающем ритм процессе?

7. Какие порции готовой продукции вы будете последовательно производить и отгружать в задающем ритм процессе?

8. Какие улучшения процессов понадобятся, чтобы поток создания ценности формировался в соответствии с установленными вами требованиями к проекту будущего состояния? (Здесь надо отметить места, где потребуются какие-либо улучшения оборудования и процедур, например сокращение времени переналадки оборудования или уменьшение времени простоев.) Чтобы отметить эти точки в процессе, мы используем картинку взрыва, указывающего на кайдзен.

восторонним кронштейнами или производство брака. Если завод Acme не сможет немедленно устранить, например, проблемы простоя, то мо­жет принять решение установить темп сборки больший, чем время так­та. Однако время такта — это ориентир, определенный на основе запро­сов потребителя, изменить которые заводу Acme Stamping не под силу.

Вопрос № 2: будет ли Acme изготавливать кронштейны рулевого управления для супермаркета готовых изделий или непосредственно для отгрузки?

Выпускаемые заводом Acme кронштейны рулевого управления — это мелкие детали (их легко хранить), имеющие две разновидности. Пот­ребительский спрос растет и становится непредсказуемым, и фирма Ac­me не уверена в надежности будущего состояния. Поэтому завод Acme предпочел начать с супермаркета готовых изделий, а в будущем перей­ти к производству напрямую для отгрузки.

Чтобы определить загрузку производства на ближайший период, Acme может использовать тридцатидневный прогноз потребительско­го спроса. (Заводы, работающие по системе бережливого производс­тва, периодически пересматривают число операторов, осуществляю­щих сборку, и перераспределяют элементы работы, чтобы привести выход продукции в соответствие с изменениями в запросах потребите­лей.) Acme будет определять текущую загрузку производства с помо­щью карточек канбан, возвращающихся от супермаркета готовых това­ров вверх по потоку в ячейки процессов сварки/сборки.

Поскольку потребитель покупает целое число контейнеров с двад­цатью кронштейнами в каждом, это простой выбор для объема канбан. Иными словами, для каждого контейнера с двадцатью левосторонни­ми или правосторонними кронштейнами в супермаркете готовых из­делий имеется одна продуктовая карточка канбан. Когда отдел отгрузки забирает контейнеры из супермаркета, чтобы отгрузить их на достав­ку, карточки канбан из этих поддонов возвращаются обратно в сбороч­ный цех. Каждая из этих карточек, по существу, говорит: «Потреби­тель только что забрал двадцать левосторонних (или правосторонних) кронштейнов. Пожалуйста, сделайте еще двадцать».

Примечание:

Для продуктов на заказ, возможно, вы не сможете создать такой супермар­кет готовых продуктов. (См. диаграмму на странице 67.)

Пример: