Как добавлять стоимость, используя модель закрытой системы

"Радиаторы Мэнтона" - хорошо известная компания, пострадав­шая в трудные для экономики времена, всегда представляла собой семейный концерн. Саймон Мэнтон, ее председатель, представлял третье поколение семьи Мэнтонов. Он намеревался передать управ­ление компанией Герберту, своему сыну. «Если еще осталось, что пе­редавать», — угрюмо шутил он.

Как часто бывает в подобных случаях, были приглашены консуль­танты. Правда, несколько поздновато, что тоже, к сожалению, случа­ется часто. Проделанный ими анализ состояния дел был огорчитель­ным для Саймона, но он признавал его справедливым.

В частности, консультанты серьезно проанализировали производ­ственную сторону: неблагоприятное местоположение завода, устарев­шая практика работы, узкая специализация персонала и неэффектив­ный подход к повышению его квалификации, который больше был направлен на усвоение ошибок менеджера, ответственного за обуче­ние, чем его предполагаемых достоинств.

В выработанных мерах по переподготовке рабочей силы существен­ный результат был получен за счет применения концепции добавлен­ной стоимости и рассмотрения организации как закрытой системы.

В частности, как выяснилось, много работы выполнялось линей­ным персоналом. До этих пор, сопровождая радиаторы по производ­ственной цепочке, они считали себя ключевыми фигурами и носителя­ми прогресса, а эти роли теперь оказались излишними. Что было намного более важным для компании - это контроль за процессом до­бавления стоимости и обеспечение наилучшего для производства соот­ношения значений выходных и входных показателей. Для исполнения таких функций эти люди, конечно, должны были знать на своем участ­ке показатели соответствующих входов и выходов как с операционной, так и с финансовой точек зрения. Это потребовало распространения соответствующей информации, которая раньше считалась секретной, доступной только топ-менеджерам и владельцам компании.

«Мы никогда не намеревались засекречивать эти сведения, — скром­ничал Саймон Мэнтон, — мы просто считали, что всем менеджерам нет необходимости знать их. Однако сейчас я изменил свою точку зрения».

Переподготовка линейного управленческого персонала оказалась длительным и трудным делом. Вряд ли была вина этих людей в том, что им приходилось ранее заниматься тем, что было в лучшем случае неуме­стным, а в худшем - контрпродуктивным. Кроме того, многое должно было делаться другими подразделениями и на других уровнях менедж­мента, не говоря уже о рабочих, которые только и являются людьми, не­посредственно добавляющими стоимость. Но линейные менеджеры в силу своего доминирующего положения в производственном процессе как контролеры заняли ключевые должности в менеджменте. Переклю­чение их мышления и поведения с задачи изготовления радиаторов на задачу получения денег путем изготовления и продажи радиаторов было нелегким делом. И как проверка пудинга происходит во время еды, так и результаты их переподготовки проявились в дальнейшей работе компа­нии. Когда Мэнтоны делали радиаторы, компания оказалась на гибель­ном пути. Когда же было решено "делать деньги", изготавливая радиато­ры, она резко прибавила в прибыльности. Добавление стоимости через концепцию закрытых систем стало кардинальным инструментом менед­жмента, помогающим компании этого достичь.

«Добавление стоимости - первостепенная задача, — признал Сай­мон Мэнтон через год после того, как консультанты поработали у него в компании. - Ваши люди убедили меня в этом. И об этом же говорят результаты. Возможно, нам потребовалось много времени, чтобы осоз­нать этот приоритет. Но лучше поздно, чем никогда!»

Walley, В. (1986), Production Management Handbook, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

Комментарий

¹ Ранние концепции менеджмента, такие как научный менеджмент, стиль лидерства и проектирование индустриальных систем, были подходами, рассматривающими организацию в качестве закрытой системы, поскольку окружающая среда принималась как данность и предполагалось, что можно повысить эффективность организации посредством внутренних преобразований. (Дафт Р. Организации: Учебник для психологов и экономистов: Пер. с англ. - СПб.: Прайм -ЕВРОЗНАК, 2001. - С. 19.)

Регулирующий

Цикл

Менеджмента

Date: 2016-11-17; view: 251; Нарушение авторских прав