Восьмидесятые годы в менеджменте

Пять конкурентных сил Портера

В своей книге «Конкурентные стратегии», вышедшей в 1980 году Майкл Портер предложил модель «пяти сил конкуренции», согласно которой, доходность производства определяется пятью основными конкурентными силами, отраженными на рисунке 1.13.

1. Конкуренция внутри отрасли, которая определяется следующими факторами:

· динамикой роста спроса и фиксированными издержками в отрасли;

· издержками переключения;

· отраслевой цикличностью и т.д.

2. Входные барьеры в отраслевой рынок, выделенные Портером:

· экономия, обусловленная ростом масштабов производства;

· доступ к ноу-хау и преданность покупателей бренду;

· капитальные затраты на вхождение в рынок и издержки переключения и т.д.

3. Рыночная власть покупателей, определяемая такими факторами как:

· количество покупателей и самих покупок;

· издержки переключения и значимость товара для покупателя;

· наличие у покупателя информации о кункурентных предложениях и т.д.

4. Рыночная власть поставщиков заключается в следующих обстоятельствах:

· когда мало альтернативных источников снабжения;

· когда каждый отдельный покупатель не является важным клиентом для поставщика;

· когда существует реальный риск того, что поставщик будет интегрировать вперед т.д.

5. Угроза замещения высока в таких ситуациях:

· когда существует ряд одинаково прибыльных способов удовлетворить одни и те же потребности покупателей;

· когда издержки переключения при перемещении к взаимозаменяемому продукту незначительны для покупателя;

· когда покупатель демонстрирует высокую чувствительность к цене, а цена альтернативного продукта низка и т.д.

Модель «7 S»

Для того, чтобы определить черты и главные связи в успешных организациях, группа исследователей выделила ключевые элементы, определяющие лицо таких организаций. Построенная модель представляет собой способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Её название идёт от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву «S»), которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важными для развития организации: стратегии (strategy), навыков (skill), общепризнанных ценностей (shared values), структуры (structure), систем (system), кадров (staff) и стиля (style).

Когда семь «S» хорошо соответствуют и усиливают друг друга, то организация уверенно движется вперед. Если семь «S» противоречат друг другу, то организации не хватает системности и целеустремленности. Следует, однако, отметить, что организация с хорошо согласованными семью факторами труднее поддается стратегическим изменениям.

Обычно, когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности, которая приведена выше, а их взаимосвязь показа на рис. 1.14.

На первом этапе определяется стратегия, которая разъясняет, на чём компания должна концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ.

На втором этапе рассматриваются сильные стороны организации, а также те навыки, которые следует развить или приобрести для того, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Навыки надо развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на организацию столь жёсткие требования, что она оказывается в состоянии заниматься развитием не более трёх навыков. Эти навыки формируют новый облик компании и определяют изменения в других факторах.

На третьем этапе следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат. При этом в модели Мак-Кинси понимается:

под структурами – взаимосвязи, складывающиеся между различными областями бизнеса, отделами и подразделениями компании;

под системами – заведённый порядок, процессы, выполнение различных видов работ;

Рис. 1.14. Семь основных факторов, влияющих на развитие организации, и их взаимосвязь

под кадрами – люди с определёнными способностями и квалификацией;

под стилем – личная сигнальная система руководителей и исполнителей при осуществлении действий;

под общепризнанными ценностями – главные обстоятельства, которые, по общему признанию, имеют решающее значение для успеха организации, в том числе и увеличения масштабов производства.

Бережливое (тощее) производство

Концепция бережливого производства объясняет происхождение японского чуда конца 20-го века и состоит из четырех элементов: группового (командного) менеджмента, управления качеством (TQM), кайдзен и системы «точно вовремя».

Метафора этого явления проявляется в том, что бережливое производство является стройным, мускулистым, экономичным и динамичным (если сравнивать с человеком, оно «тонкое», а не «толстое»).

С точки зрения ведения бизнеса бережливое производство означает меньше людей, занятых в производстве, меньше занимаемых производственных площадей, меньше материальных запасов, меньше затрат и меньше дефектов или полное их отсутствие.

Бережливое производство ведет к отсутствию отходов на рабочем месте.

Общее управление качеством (TQM) и движение качества

Общее управление качеством (TQM) — это подход, основанный на применении разработанных в Японии концепций качества.

Для качества требуются работники, умеющие качественно работать, и менеджеры, умеющие качественно управлять. Качественная работа включает большое разнообразие рабочих циклов - фактически все рабочие циклы и все функции компании. Система TQC состоит из нескольких основных элементов, включая: Колесо Деминга; историю QC; группы QC.

У. Эдвардс Деминг, математик и специалист по статистическому контролю качества, ввел в Японии движение кружков качества - небольших команд рабочих, которые ставили перед собой задачу повышения эффективности и качества работы, а также пропогандировал свою модель, получившую название Колесо Деминга (см. рис. 1.15).

Рис. 1.15. Колесо Деминга

Рабочие циклы состоят из фаз Планирования, Производства, Контроля, Совершенствования.

• Планирование. Тщательное, хорошо сбалансированное планирование в широкой перспективе всегда является обязательным условием успешного выполнения рабочего цикла.

• Производство. Производство - это основная часть рабочего цикла. Планирование - ничто без фазы производства. Планирование всегда предполагает переход к производству.

• Контроль. Контроль является ретроактивным отражением производства. Было ли производство адекватным и удовлетворительным? Если нет, то где была допущена ошибка? В планировании или в производстве?

• Совершенствование. Имеется два типа совершенствования. Первый тип - это корректирующее совершенствование предыдущих завершенных фаз производства и контроля. Второй тип - дальнейшее совершенствование в продолжение ранее завершенных фаз производства и контроля. В обоих случаях совершенствование проходит еще один круг, начиная с планирования, и таким образом колесо совершает все новые и новые обороты.

Все фазы вращения колеса Деминга базируются на данных и фактах. Планирование, производство, контроль и совершенствование требуют соответствующих полных данных и фактов. Данные и факты являются основой деятельности по всеобщему контролю качества (TQC).

Мыслительные процессы, сопровождающие работу Колеса Деминга, называются историей контроля качества (QC), которая дает шаблон для решения проблем или реализации имеющихся возможностей.

1. Идентификация проблемы.

2. Почему была выделена именно эта проблема.

3. Получение представления о текущих условиях.

4. Анализ причин и обстоятельств, стоящих за проблемой.

5. Разработка путей решения проблемы и их реализация на практике.

6. Апробация результатов.

7. Выбор наиболее эффективных решений, которые не допускают повторного появления проблемы.

8. Идентификация оставшихся вопросов.

9. Подготовка планов на будущее.

Группы контроля качества состоят исключительно из рядовых работников, которые дают импульс движению снизу вверх в процессе TQC. В группу QC обычно входят несколько работников из одного или нескольких подразделений организации. Они создают группу строго на принципах добровольности и выбирают руководителя группы путем голосования. Группа QC выявляет и решает проблемы, возникающие на рабочем месте, самостоятельно, без участия менеджеров, ставя перед собой задачи.

Применение метода TQM способствует выполнению задач организации путем использования принципов Колеса Деминга в повседневных операциях. Более того, TQM стимулирует непрерывное обучение менеджеров и работников в рамках обучающих программ по контролю качества, помогая им стать «качественными менеджерами» и «качественными работниками», выполняющими качественную работу. И, наконец, TQM развивает у менеджеров и рядовых работников чувство неотложной необходимости постоянного выявления проблемных зон путем использования принципов Колеса Деминга и истории QC.

Кайдзен или кружки качества

Кайдзен — это и социальная система, и промышленный процесс, самая сердцевина философии качества. Само слово в буквальном переводе означает «постепенный прогресс» или «постоянно нарастающая перемена» — отсюда и термин «непрерывное улучшение».

Сознание кайдзен основано на ценностях, глубоко укорененных в японской культуре, — самореализации, признании разнообразия способностей и взаимном доверии. Система поощряет работников предлагать, проверять и внедрять предложения по улучшению, при том что руководители принимают во внимание и по возможности поддерживают их усилия по улучшению рабочих процессов.

Несмотря на свои достоинства кайдзен порочен тем, что не предусматривает революционных решений, создает угрозу потери конкурентных преимуществ в эпоху прогрессивных перемен.

«Точно-в-срок» или канбан

Идеальной кажется модель деятельности организации, в которой необходимые ресурсы в требуемом количестве появляются в тот момент, когда кончились прежние поставки. Эта новая концепция управления поставками высококачественных частей и продукции по принципу «точно-в-срок» требует полного отсутствия дефектов.

Канбан (kanban) по-японски - это «вывеска», которая представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте и всегда прикрепляется к деталям.

Канбан работает следующим образом.

1. Когда рабочий начинает работать с определенной деталью, он снимает прикрепленную к ней карточку канбан.

2. Карточка канбан возвращается на предшествующий участок, чтобы получить оттуда такое же количество деталей.

3. Полученные детали снова поступают с прикрепленными к ним карточками канбан.

4. Карточки канбан, остающиеся на предшествующих участках, указывают на необходимость производства новых деталей.

Канбан представляет собой один из приемов управления качеством и существенный элемент «тощего», или бережливого, производства.

Используя систему, которая принимает компоненты тогда, когда они необходимы, подход «точно-в-срок» резко сокращает объем капитала, связанного с бездействующими запасами, что повышает эффективность и снижает затраты.

Транснациональная корпорация

Концепция, предложенная Кристофером Бартлеттом и Самантрой Гхошалом базируется на результатах их исследования глобализации и организационных форм в начале 90-х годов прошлого столетия.

Им принадлежит выделение новых организационных форм – транснациональных корпораций, обладающих в своей природе некоторыми конкурентными преимуществами. К таким формам они отнесли следующие типы.

Во-первых, это мультинациональные, или мультитерриториальные, фирмы. Их сила обусловлена высокой степенью автономии локальных структур. Это децентрализованная федерация местных фирм, связанных воедино и управляемых через Интернет выходцами из страны, где находится главный офис, занимающими ключевые посты за границей.

Во-вторых, это кабальные фирмы, характерные для американских корпораций типа Ford в начале XX в. и японских предприятий типа Matsushita. Их сила — в экономии за счет расширения масштабов производства и снижения уровня издержек. Глобальные корпорации, зачастую централизуя производство в стране-метрополии, выпускают стандартизированную продукцию, используя зарубежные предприятия как каналы, по которым продукт доставляется на мировой рынок. Глобальный центр жестко контролирует принятие стратегических решений, ресурсы и информацию.

Третий тип — международные фирмы. Их конкурентная сила — в способности передавать знания и опыт менее продвинутым зарубежным предприятиям. Это управляемая федерация местных фирм, контролируемая сложными управленческими системами и корпоративным персоналом (ноу-хау остаются в материнской компании).

Четвертый тип можно назвать транснациональной корпорацией. В такой организации соблюдение местных интересов сочетается с глобальной оперативностью и способностью лучше, дешевле и быстрее использовать ноу-хау. Такая организация представляет собой сеть специализированных или дифференцированных структур и уделяет особое внимание управлению интегративными связями между местными фирмами и центром. Филиалы становятся своеобразными активами, а не просто подразделениями материнской компании. Развитие производства и технологий на местах происходит по мере необходимости, но усилия концентрируются на внедрении местного ноу-хау, что позволяет использовать возможности по всему миру.

Бенчмаркинг

Главная идея заключается в сравнении эффективности организаций или их подразделений. Такое эталонное сравнение, подразумевает тщательное изучение производительности, качества и стоимости в подразделениях и областях деятельности внутри организации в сопоставлении с опытом других организаций.

Термин «бенчмаркинг» является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык. Этот термин произошел от слова «benchmark», которое означает отметку на фиксированном объекте, например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря. В наиболее общем смысле benchmark – это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и обучение на лучших примерах, не зависимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения[7].

Большая часть специалистов сходится во мнении, что бенчмаркинг означает перенятие методов управления у других, успешно работающих, при использовании помощи указанных предприятий после того, как путем сравнения с другими областями предпринимательской деятельности или конкурентами, были выявлены слабые стороны своей фирмы.

Одним из наиболее распространенных определений является следующее: «Бенчмаркинг – это процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами предприятий лидеров в мире с целью получения информации, полезной для усовершенствования собственной характеристики»[8].