Предвидение будущего

Предвидение будущего образа организации вдохновляет и стимулирует людей на достижение великих целей. Однако при том условии, что «придуманная история будущего» — истинная история, а не просто реклама. Это предвидение и выражается в миссии, в кратком итоговом документе, где говорится о том, какой организация хочет быть, каковы ее цели, что стоит за ее нормами и ценностями, каковы ее внутренние отношения и ка­ково ее поведение непосредственно по отношению к внешней

⁴² ВиссемаХ. Стратегический менеджмент. М., 2000. С. 14.

⁴³ Там же. С. 64.

Часть 1. Мир организации

среде. В свою очередь, миссия выражается в целях — конкрет­ных, реалистичных, измеримых.

Таким образом, формулировка миссии позволяет ответить на три важных вопроса:

1. Кто мы?

2. Чего мы хотим достичь?

3. Каким нормам и ценностям мы следуем в отношениях друг с другом и с внешним миром?

Первые два вопроса связаны с предвидением будущего, а последний — с убеждениями (кредо организации). Отсюда формулой миссии является: Миссия = предвидение + кредо⁴⁴.

Трехуровневая концепция миссии организации

Рис. 2.3

Таким образом, миссия является главным критерием орга­низации, влияющим на стратегию, структуру и культуру. Если сфера деятельности, в которой функционирует данная органи­зация, подвергается интенсивному развитию, то требуются фундаментальные изменения стратегии, структуры и культуры. Именно миссия обеспечивает общее направление в данном процессе и согласованность изменений. Вот почему так важно в современном менеджменте создание объективного и полно­ценного видения будущего компании.

⁴⁴ Виссема Х. Стратегический менеджмент. М., 2000. С. 66-67.

Рис. 2.4

Повышение эффективности менеджмента в организации свя­зано, на наш взгляд, с интегрированностью индивидуального вос­приятия конкретных работников формулы «Миссия = предвиде­ние + кредо» внутри организации, что, по сути, и позволяет орга­низации самоидентифицироваться на рынке услуг и товаров. В то же время составляющие этой формулы должна находиться в рав­новесии с внешним миром, в данном случае с микросредой орга­низации, то есть соответствовать актуальным потребностям и ценностям потребителей услуг или товаров, партнеров, обще­ственности, принятым правилам конкуренции и так далее.

Эндрю Кэмпбелл, исследовавший способ составления и применения миссии, делит ее на четыре компонента⁴⁵:

1) цель компании, ее смысл;

2)стратегия, конкурентоспособность компании и ее осо­бая основная компетентность;

3) ценности, то, во что компания верит;

4) нормы и правила поведения, политика и модели поведе­ния, которые формируют базу для ее особой компетентности и системы ценности.

⁴⁵ Campbell A., Devine M. and Young D. A sense of mission. The Economist Boobs. Hutchinson Business Books, 1990.

58 Часть 1. Мир организации

Соответственно, первые два компонента относятся к пред­видению, а вторые два — к убеждениям (кредо). Любое преоб­разование организации начинается с пересмотра предвидения и ценностей, то есть оно начинается с интеллектуального про­цесса, который затем ведет к реальному преобразованию куль­туры, стратегии и структуры организации. Таким образом, в основные задачи компетентного руководства входит интегра­ция поведенческого и психологического аспектов.

Ведь доверяют не словам, а поступкам. Поэтому опре­деление своих ценностей — ничто, если организация живет вопреки этим ценностям, по существу их игнорируя.

ОТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ

Важным, на наш взгляд, является понимание разницы меж­ду стратегическим планированием и стратегическим управле­нием, а также между способами их реализации.

Еще недавно особенность стратегического планирования заключалась в ее тейлористском характере. Руководство или совет директоров разрабатывало цели и стратегии, опираясь на кропотливую работу персонала. Затем их решения доводи­лись до оперативного руководства, при этом результаты перио­дически оценивались. Таким образом, стратегическое планиро­вание было основано на идеях единоначалия (это мог быть один человек или группа руководителей, который оценивал всю рабо­ту в целом, а затем устанавливал субординацию деятельности). В результате все выполняли именно то, что решало начальство (все точно так, как с линией сборки). Считалось, что качество плана было решающим фактором в конкурентном сражении.

Стратегическое планирование было, по существу, концеп­цией тейлористского типа. Для своего времени тейлористский подход был прост и удачен: прежде всего, нужен талант, чтобы изобрести продукт и процесс производства, затем следовало точно и подробно описать все необходимые задачи, объединить их в плане, обучить работников тому, что от них требуется по пла­ну, соблюдать тщательный контроль, создать группу изобретате­лей, которые бы постоянно работали над усовершенствованием

Глава 2. Миссия организации

продукта и процесса производства. Таким образом, вы получали товары высокого качества с низкими издержками. Тот факт, что все автомобили, которые вы производите, исключительно чер­ного цвета, — лишь незначительное неудобство на рынке, где клиент уже доволен тем, что имеет возможность что-нибудь ку­пить вообще.

В основном стратегическое планирование выполнялось таким образом: набирали знающих людей, чтобы разработать наиболее реальный план организации, используя при этом са­мую лучшую из доступных технологий. Затем, чтобы в точности осуществить план, инструктировалось среднее звено. Качество плана определяло успех организации, поэтому все усилия были сосредоточены на том, чтобы получить самый лучший по воз­можности план. Именно поэтому стратегическое планирование сопровождалось появлением большого штабного аппарата.

Однако вскоре оказалось, что такая система перестала ра­ботать. Начиная с 1970-х годов в литературе появляются статьи, в которых показаны неудачные последствия стратегической по­литики и предлагаются всевозможные варианты корректировок. Так, в классической статье К. Рингбэкка «Почему планирование терпит крах?» написано: «Толстый кожаный переплет с золотой надписью „Корпоративный план" часто является гордым дости­жением отдела планирования компании. Однако план остается красиво выставленным на полке, нераскрытым и незамеченным. В чем же причина? План кажется бессмысленным и абстракт­ным для тех, кто должен им пользоваться, главным образом, потому, что он был разработан без участия линейного руковод­ства»⁴⁶. Так, один важный директор-распорядитель объяснил, что в те дни он рассматривал создание стратегической политики как игрушку для высшего руководства («Пусть у них будет своя иг­рушка»). Другой сказал, что раньше люди, по обыкновению, при­поднимали свои шляпы, когда встречали директора. Теперь они уже реже поступают так и лишь вежливо выслушивают стратеги­ческие объяснения. Рассел Аккофф назвал такое отношение «корпоративным танцем заклинания дождя»⁴⁷.

Средство решения проблемы стало очевидным: ответ­ственность за составление стратегических планов должна быть

⁴⁶ Ringbakk К. A. Why planning fails// European Business. Spring, 1971. N 29. ⁴⁷ AckoffR. L The corporate rain dance //The Wharton magaine. Winter, 1977. P. 36-41.

60

Часть 1. Мир организации

перенесена от штабного аппарата на линейное руководство. Планирование предполагалось больше сосредоточить на нор­мативных аспектах (точно зная, что вы хотите) и меньше — на деталях. Такой подход требует современной и предвосхищаю­щей информации, ориентированной на будущее, а не основан­ной на прошлом. Таким образом, внимание было переключено от планирования как определенной процедуры к планированию как процессу, рассматриваемому под различными углами.

Неудачи стратегического планирования привели к следую­щим выводам⁴⁸:

1) данный подход должен быть не нисходящим или восхо­дящим, а взаимным. Стратегическое планирование — процесс связи с высшим руководством, принимающим окончательное решение;

2) планирование, или, точнее, «подготовка» политики долж­на осуществляться непосредственно линейным руководством;

3) высшее руководство создает предпосылки для вдохнов­ленной работы линейного руководства, но при этом решает также ряд собственных задач;

4) плановикам организации отводится новая роль «регули­ровщика» — координатора поступления и передачи информа­ции, спарринг-партнера.

Таким образом, появилась принципиально новая задача, требующая управленческого решения, — задача коммуникации и передачи информации, организации тесного взаимодействия линейных менеджеров, менеджеров штабного аппарата и выс­ших менеджеров, с целью интеграции представлений разных людей, работающих в одном направлении, на конкретные цели организации и внешние достижения (рис. 2.5).

Стратегическое планирование переросло в стиль управле­ния, который, превращаясь в структурированный процесс, по­лучил название стратегического управления. Этот термин, как и термин «корпоративная стратегия», впервые встречается у Игоря Ансоффа⁴⁹.

⁴⁸ ВиссемаХ. Стратегический менеджмент. М., 2000. С. 36. ⁴⁹AnsoffH. I. Strategic Management. The MacMillan Press, 1979; AnsoffH. I. Implanting Strategic Management. Prentice Hall International, 1984.

Глава 2. Миссия организации

61

Менеджер и информация

Рис. 2.5

Стратегическое управление стали понимать как ори­ентированный на будущее и на конкуренцию стиль управ­ления, а также как процесс, охватывающий информацию, коммуникацию, принятие решений и планирование, в котором высшее руководство, штабной аппарат и линей­ный вместе устанавливают конкретные бизнес-цели.

Все это опирается на внешние и внутренние источники информации и ее оценки, находит отражение в стратегической ориентации всех работников организации и в синхронизиро­ванных планах подразделений, которые должны достичь постав­ленных целей⁵⁰ (рис. 2.6).

В данном определении важным является выделение двух моментов:

1) стиль управления. Этот термин подчеркивает идею о том, что мы имеем дело не с составлением справочника, где указа­ны цели и стратегии, а с поведением менеджеров;

2) процесс. Стратегическое управление — это не только процесс планирования и принятия решений, а в первую оче­редь коммуникационный процесс, основанный на информаци­онном обмене. Стратегическое управление связано с поставкой

⁵⁰ Виссема Х. Стратегический менеджмент. М., 2000. С. 36-37.

Часть 1. Мир организации

Рис. 2.6

информации друг другу и с учетом различных точек зрения для того, чтобы найти ответы на актуальные вопросы руководите­лей, например такой: «Как наилучшим образом использовать штат и ресурсы?» По мнению Ханса Виссемы, стратегическое управление становится внутренним процессом ведения пере­говоров о целях компании. Данный процесс направлен на со­здание гибкой системы, способной к смягчению влияния вне­шних изменений⁵¹.

Стратегическое управление использует те же методы, ко­торые применялись и в период стратегического планирования. Однако участие большого количества людей в планировании гарантирует создание более широкой информационной базы, более надежного основания для принятия конечных решений и облегчает процесс приобретения нового опыта.

Таким образом, взаимодействие организации с микросре­дой, как частный случай организационного поведения («поведе­ния» компании), аналогично поведению людей, оно формиру­ется под влиянием разных причин, эмоций и намерений. «Эмо­циональный» компонент организационного поведения связан с проницательностью и размышлениями, которые являются ре­зультатом интуитивного и коллективного опыта, в соответствии

⁵¹ Виссема Х. Стратегический менеджмент. М., 2000. С. 37.

Глава 2. Миссия организации

с которым люди склонны по-разному реагировать на различные ситуации. У каждой конкретной организации, так же как у каждо­го отдельного человека, существует широкий диапазон реагиро­вания. Ситуации внешней среды и их восприятие и оценка по-разному воздействуют на поведение людей, что отражается в предвидении будущего и ценностях. Предвидение составляет сущность целей организации (рациональную часть), в то время как ценности и убеждения (кредо) отражают сущность организа­ционной культуры (интуитивной части). Предвидение будущего и кредо тесно связаны между собой. Они объединены в миссии, демонстрирующие, как организация будет реагировать на вне­шние и внутренние проблемы, как она будет взаимодействовать с микросредой (рис. 2.7).

Методология организационного поведения

ГЛАВА 3

ХАРАКТЕР ОРГАНИЗАЦИИ

...малое есть зеркало — малое зеркало большой бесконечности....небольшие психологические этюды индивидуальной психологии являются в действительности малым зеркалом больших исторических и социальных явлений.

Мераб Мамардашвили ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Организации зарождаются, развиваются, добиваются ус­пехов, ослабевают, а некоторые из них в конце концов прекра­щают свое существование. Немногим из них предстоит суще­ствовать бесконечно долго, и ни одна из них не может жить без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются на­всегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие — ис­чезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Распространенным является понятие о жизненном цикле организаций, отражающем этапы их роста и развития. При этом переходы от одного этапа к другому носят предсказуемый и отнюдь не случайный характер.

Существует множество теорий поэтапного описания жиз­ненного цикла организации. Несмотря на то что каждая из них по-своему уникальна, большинство исследователей-консуль­тантов тем или иным образом проводят аналогию жизненного цикла организации с развитием человеческого организма.

Действительно, организация и есть живой организм. И, как все живое, обладает своей индивидуальностью, уникальностью, неповторимым сочетанием своих черт и особенностей.

Глава 3. Характер организации

Фактически, индивидуальность организации, ее уни­кальность составляют ценнейшее достояние общества и ее самой.

Более того, отсутствие или недостаток организаций како­го-либо типа есть одна из форм так называемой социальной бедности, неразвитости общества. Так, например, у нас обсто­ят дела со сферой услуг. Организаций этой сферы деятельно­сти у нас явно не хватает.

Уникальность организаций, способность иметь свое лицо — важнейший фактор их выживания и успеха на рынке. Редкая и ценная услуга надежнее всего закрепляет за ней экономичес­кую или статусную нишу, создает репутацию и гарантирует известность.

Как и всякое живое существо, организация, с присущими ей стадиями развития, обладает и своим индивидуальным характе­ром, который проявляется в ее активности, в поведении в целом.

Необходимо подчеркнуть, что мысль о том, что организа­ция имеет свой характер, основана на простой аналогии: орга­низации похожи на людей. Но, как и всякая аналогия, она услов­на. Не следует забывать, что люди — существа биологические, с ограниченным жизненным циклом, а организации — существа социальные, жизненный цикл которых может составлять и пят­надцать, и двести лет. Кроме того, по отношению к человеку невозможно применить такие понятия, как изъятие капиталов­ложений, приобретение, новый стиль руководства, расшире­ние, сокращение.

Тем не менее использование подобной аналогии позволя­ет понять, почему организации действуют определенным обра­зом, почему зачастую они с таким трудом поддаются измене­ниям и что реально можно сделать, если стоит задача управле­ния организационной результативностью.

Важно понимать и то, что организации, в той или иной сте­пени, отражают те социальные процессы и сложившуюся куль­туру, которые характеризуют сообщество в целом, то есть су­ществуют и проявляют себя на макроуровне.

Одной из попыток определения специфики организацион­ного характера является работа современного американского психолога-консультанта Уильяма Бриджеса, который при опи­сании типа или характера организации попытался использовать

66

Часть 1. Мир организации

подход, применяемый для анализа типологических особеннос­тей человека⁵².

Он заметил, что организации, находясь в ситуации изме­нения, проявляют себя по-разному: кто-то способен предви­деть грядущие перемены и спокойно подготовиться к ним, а кого-то эти изменения, даже самые незначительные, всегда застают врасплох.

Некоторые организации всегда очень внимательны к тем людям, которые работают в них, стараясь оценить, как измене­ния могут повлиять, прежде всего, на людей, другие же просто объявляют об этих переменах и не колеблясь увольняют тех, кто им не соответствует.

У. Бриджес, консультируя работников разных организаций, испытывающих состояние стресса, пришел к мысли, что зача­стую организации ведут себя так же, как люди, а значит, как в случае с отдельным человеком, можно определить и характер отдельной организации.

Так, использование одного из популярнейших за рубежом личностного типологического опросника И. Майерс — К. Бриггс⁵³ привело к созданию новой методики «Индекс организационного характера».