Коммуникации — это доведение информации от одного человека до другого или до группы людей с целью взаимопонимания, позволяющего повысить качество принимаемого решения

• Предоставление информации

• Мотивация членов организации

• Контролирование и координирование усилий работников в достижении целей организации

Рис. 4.8

Именно направление коммуникаций и их сеть задают дви­жение информации: коммуникативный поток может двигаться и в горизонтальном, и в вертикальном направлении.

Вертикальное направление, в свою очередь, подразделяет­ся на нисходящее и восходящее. Коммуникативный поток, дви­жущийся от одного уровня в группе или организации к другому, более низкому уровню, является нисходящим. Он используется руководителями групп для постановки задач, описания работ, информирования о процедурах оценки результатов труда, об­суждения проблем, возникающих в ходе реализации задач про­фессиональной деятельности, и полученных результатов. При

112

Часть 1. Мир организации

Рис. 4.9

этом важно иметь в виду, что чем больше уровней проходит ин­формация, тем выше вероятность того, что она будет искаже­на в процессе передачи и интерпретации.

Восходящая информация в организации движется от бо­лее низкого уровня к более высокому и используется для об­ратной связи работников с руководством с целью информиро­вания о текущих проблемах, результатах работы с точки зрения самих работников.

Горизонтальное направление движения информации свя­зано с осуществлением общения среди членов одной и той же группы, среди членов рабочей группы одного уровня, среди ру­ководителей одного и того же уровня или другого персонала одного уровня.

Известно, что горизонтальная организация коммуникаций повышает оперативность принятия решений за счет сокраще­ния количества иерархических организационных уровней, по­вышения самостоятельности и ответственности лиц, вовлечен­ных в совместную деятельность.

Существуют различные типы сетей коммуникаций, которые также связаны с качеством и количеством информации (рис. 4.10). Структура сети коммуникаций влияет на точность и не­двусмысленность посланий, на слаженность функционирования группы, на чувство удовлетворенности членов группы от осу­ществляемого взаимодействия и в конечном итоге на общую результативность работы.

Глава 4. Организационное поведение

113

Типы коммуникационных сетей

Цепь

Шпора

Колесо

Круг

Многоканальная

Рис. 4.10

Цепь — простейшая структура, обеспечивающая передачу информации от одного работника другому. При этом важным является определение темпа работы.

Колесо — все управление осуществляется из одного цент­ра, при этом качество работы всей группы зависит от качества работы руководителя. Структура хорошо и устойчиво органи­зована, упорядочена, хотя и не столь активна.

Сеть коммуникаций в виде круга носит более активный характер, без наличия формального лидера, при этом возмож­но появление неформального лидера. Хорошо решаются твор­ческие задачи; отмечается благоприятный социально-психоло­гический климат, при котором действует «коллективный разум»; информация циркулирует свободно.

Шпора — коммуникационная структура, при которой суще­ствует формальный лидер (А), однако многое зависит от чело­века (Б), через которого проходит вся информация и который имеет возможность интерпретировать ее до того, как она попа­дет непосредственно к руководителю. При этом он может не входить в организационную структуру, находясь лишь в инфор­мационной.

Многоканальная коммуникационная сеть также является активной, без наличия формального лидера; она позволяет всем членам группы свободно обмениваться информацией, при этом удовлетворенность процессом взаимодействия довольно вы­сока.

114

Часть 1. Мир организации

НЕФОРМАЛЬНАЯ

СИСТЕМА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

Различные коммуникационные сети отражают специфику формального взаимодействия между работниками и руководи­телями в организации. Однако формальная система взаимо­действия не является единственной и не отражает всю систему существующих коммуникаций, влияющую на поведение людей на всех трех уровнях. Важная роль принадлежит и неформаль­ной системе взаимодействия, той сфере, где информация су­ществует в виде слухов, пересудов, сплетен и т. д.

Система неформальных коммуникаций имеет три главные ха­рактеристики:

1) не поддается контролю со стороны формальной системы организации;

2) воспринимается самими работниками как более надеж­ная и достоверная, чем формальная система передачи инфор­мации, используемая руководителями;

3) используется, прежде всего, с целью удовлетворения по­требностей и интересов тех людей, которые в нее входят.

Необходимо подчеркнуть, что поведение и деятельность не­формальной организации никак не отражаются в формальной ор­ганизационной структуре. Официально она просто не существует.

Тем не менее неформальная система взаимоотношений вносит существенный вклад в жизнь всей организации. Можно сказать, что формальная структура организации создает ту обстановку, на фоне которой проявляется неформальная сис­тема человеческих взаимоотношений.

Именно неформальная организация может служить наиболее полному удовлетворению личностных потреб­ностей работников в безопасности, принадлежности, признании; всего того, что по тем или иным причинам не получило удовлетворения в формальной организации.

С точки зрения анализа специфики передачи информации по неформальным каналам связи интересным является исследование, проведенное в одной из небольших фирм среди 67 руководителей разного звена⁷⁴.

⁷⁴ Davis К. Management Communication and the Grapevine. Harvard Business Review. September—October, 1953. P. 430-449.

Глава 4. Организационное поведение

115

Было обнаружено, что, несмотря на то что слухи — важное средство передачи информации, лишь 10% руководителей высшего звена являются каналом их передачи, то есть лишь 10% руководителей передали полученную информацию более чем одному другому человеку. Например, о том, что один из руководителей собирался перейти в другую компанию, знало 81%, но лишь 11% передали эту информацию другим людям.

Благодаря этому исследованию были сделаны еще два инте­ресных вывода. Оказалось, что информация о событиях, представ­ляющих общий интерес, передавалась от одного крупного под­разделения или отдела другому (например, от отдела производ­ства отделу продаж) и не циркулировала внутри самого отдела.

Было установлено также, что разная информация переда­валась разными людьми в группе, то есть не было обнаружено людей, постоянно являющихся каналом передачи разной инфор­мации.

Подобное исследование было повторено среди государствен­ных служащих одного из небольших учреждений⁷⁵. Интересным дополнением к предыдущему исследованию явилось то, что оно проводилось не только среди руководящего состава, но и среди простых работников. Вновь были обнаружены 10% лиц, служащих каналами передачи подобной информации. Остальные же выво­ды данного исследования несколько расходятся с предыдущими. Так, оказалось, что информация, передаваемая по неформаль­ным каналам связи в государственном учреждении, циркулирова­ла не между отделами, а внутри одного и того же отдела.

Подобный результат был отнесен на счет участия в иссле­довании не только руководителей, но и простых работников. Именно руководители, испытывая большую потребность в ин­формации, заинтересованы в ее получении извне непосред­ственной функциональной группы.

В противовес предыдущему исследованию, среди служа­щих государственного учреждения была обнаружена постоян­ная группа лиц, являющихся каналом передачи информации разного типа.

Можно ли считать информацию, циркулирующую по нефор­мальным каналам связи, точной и надежной? Как показывают исследования, на 75% — да⁷⁶.

⁷⁵ Sutton H. and Porter L W. A Study of the Grapevine in a Gonemmental Organization. Personnel Psychology. Summer 1968. P. 223-230.

⁷⁶ Davis К., цит. no: Rowan R. Where Did That Rumor Come From? // Fortune. August 13, 1979. P. 134.

116

Часть 1. Мир организации

Возникает вопрос о том, какую роль играют слухи в орга­низации и можно ли их уменьшить.

Принято считать, что слухи и сплетни призваны приятно возбуждать людей, к ним прибегающим. Однако более суще­ственным является то, что слухи, прежде всего, позволяют⁷⁷:

1) структурировать неопределенную ситуацию, уменьшив тревожность;

2) придать смысл ограниченной или фрагментарной инфор­мации;

3) служить средством объединения людей в группе или аутсайдеров в коалиции;

4) повысить статус человека, их передающего («Я знаю об этом, а вы — нет»), или его власть («В моей власти, сказать вам об этом или нет»).

Как показывают исследования, слухи появляются в ситуа­ции, важной для людей, но неопределенной, а следовательно, вызывающей повышение тревожности⁷⁸. Как известно, ситуа­ции профессиональной жизни изобилуют подобными эпизо­дами.

Конкуренция и секретность окутывают в крупных организа­циях решение таких вопросов, как назначение новых руководи­телей, структурная реорганизация, изменения в размещении отделов и рабочих групп, оценка деятельности работников и заключение новых договоров. Понятно, что слухи могут улечься лишь тогда, когда потребности и ожидания, спровоцировавшие неопределенность ситуации, будут разрешены, а тревога умень­шится.

Таким образом, важно понимать значение неформальной коммуникации в жизни организации для понимания тех проблем, которые представляются важными для работников и провоциру­ют повышение тревожности.

Неформальная коммуникация может рассматривать­ся и как фильтр, и как механизм обратной связи, сигна­лизирующий об интересах и потребностях персонала.

⁷⁷ Hirschhorn L Managing Rumors / L. Hirschhom (ed.) Cutting back. San
Francisco: Jossey-Bass, 1983. P. 49-52.

⁷⁸ (Rosnow R. L. and Fine G. A. Rumor and Gossip: The Social Psychology of
Hearsay. New York: Elsevier, 1976.

Глава 4. Организационное поведение

117

Нивелировать слухи в организации административным пу­тем невозможно, но минимизировать их негативные послед­ствия можно, если предпринимать ряд мер:

1) регулярно сообщать работникам о принятых руководи­телями важных решениях;

2) объяснять работникам необходимость реализации реше­ний и действий, которые могут выглядеть непоследовательны­ми и тайными;

3) освещать как плюсы, так и минусы последних решений и будущих планов;

4) открыто обсуждать возможные негативные последствия реализации решений, ибо ничто так не способствует повыше­нию тревоги, как не получившие обсуждение вымыслы.

Необходимо помнить, что именно свобода в доступе к ин­формации или ее отсутствие существенным образом сказыва­ются на продуктивности совместной деятельности и специфи­ке межличностных отношений в организации.

Именно информация (в том числе и различного рода манипуляции с ней) в конечном итоге определяет наше сознание и наши поступки.

СТЕРЕОТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБЩЕНИЯ

К сожалению, в современной ситуации по-прежнему еще довлеет коммуникативный стереотип, в соответствии с кото­рым основным источником информации выступает «центр», откуда сообщения доводятся до «периферии». Вспоминается основной принцип руководителей собраний, по недоразуме­нию именовавшихся совещаниями, который и сегодня для России, судя по современным исследованиям, является акту­альным — «Не будем разводить дискуссии», которые заканчи­вались прохладной репликой: «Вопросы есть? Вопросов нет. Все свободны»⁷⁹.

⁷⁹ Емельянов Ю. Н. Обучение паритетному диалогу. Л., 1991. С. 74.

118

Часть 1. Мир организации

Идеал же состоит в том, чтобы построить коммуникатив­ные отношения по типу диалоговых, то есть с презумпцией непременного равенства участников⁸⁰.

Если в первом случае, при осмыслении фактов и оценке информации, только «центр» обладает абсолютной свободой, что не может не предполагать возможность диктата, то во вто­ром случае, когда создается атмосфера «диалога», предпола­гается обсуждение и принятие решений с различных личност­ных и интеллектуальных позиций. Тогда и проявляются разные «логики», сориентированные к одной предметности.

Речь в таком случае начинает идти лишь о формиро­вании некоторого уровня взаимных соглашений, базиса несомненности и определении каких-либо различающих­ся путей продвижения к общим целям.

Ситуация диалога при этом отличается от простого разго­вора тем, что, даже если одному из собеседников не нравится предлагаемая точка зрения, ему всё же приходится научиться выслушивать и ценить человека, придерживающегося этой точ­ки зрения.

Несомненно, что подобные отношения, рождающиеся в ответ на использование определенной коммуникационной мо­дели, не могут не сказаться на всем организационном климате.

В этом отношении ничто так не помогает понять достоин­ства и недостатки реализуемого стиля жизни, как взгляд со стороны.

Анализируя, чего недостает и что надо сделать на пути к рынку российским менеджерам и предпринимателям, Люк Мартин, долгое время руководивший одним из подразделений корпорации «Филипс» (Нидерланды), а ныне работающий со­ветником в Нидерландской программе содействия управлению (NMCP), отметил, что многие из знакомых ему российских пред­ставителей бизнеса слишком ориентированы на формальные и бюрократические процедуры управления. Они фактически за­нимаются только частью тех вопросов, которые входят в их компетенцию, по всей видимости считая зоной своей ответ­ственности только непосредственный процесс производства.

⁸⁰ Диалог и коммуникация — философские проблемы. Материалы «круг­лого стола»// Вопросы философии. 1989. №7. С. 26-27.

Глава 4. Организационное поведение

119

Коммуникативные отношения в деятельности российских организаций развиты слабо, и пока данной сфере не придается соответствующего значения. Разрыв между управляющим зве­ном и персоналом велик. Разрыв во всем — в положении, дохо­дах, заработной плате, взаимоотношениях. Когда он пытался разговаривать с работниками, он видел, что они очень замкну­ты и не привыкли к такому общению, а само оно носит очень формальный характер.

Как считает Люк Мартин, менеджеры не общаются в долж­ной мере с работниками, не обсуждают с ними вопросов инно­ваций, возникающие проблемы, не выслушивают (хотя бы раз в неделю) их мнения, ссылаясь на нехватку времени, тогда как именно на это они обязательно должны его находить. Напри­мер, я как менеджер с уважением отношусь ко всем людям, добавляет Люк Мартин, но я должен не только думать это, но и демонстрировать.

Он убежден, что менеджеры должны регулярно встречать­ся со всеми своими подчиненными и ставить им конкретные задачи. Это, конечно, непросто. Именно поэтому необходимо готовить руководителей так, чтобы они не только были специ­алистами в области технологий, процедур, организационных структур, но и умели работать с персоналом, проводить его подготовку, анализировать и оценивать деятельность сотруд­ников, общаться с ними.

На Западе менеджеров учат работать, исходя из того, что их сотрудники не только выполняют определенные функции, но и являются живыми людьми, им интересно знать, кто и что есть их руководитель и что с ними происходит. Как считает Люк Мартин, часто необходимо идти даже на такие неординарные шаги, как спрашивать подчиненных: «Что мы должны делать?» Это позволяет показать, что руководитель тоже живой человек и может чего-то не знать.

За рубежом менеджеры проходят специальную подготовку с целью установления эмоционального контакта с подчиненны­ми. Считается, что руководитель должен походить на тренера спортивной команды. До матча он непрерывно общается с иг­роками, анализирует их слабые и сильные стороны, изучает видеозаписи, зато потом, в решающий момент, когда они вы­ходят на поле, уже только координирует их действия.

Также и руководитель компании должен постоянно общаться со своими подчиненными, на основе анализа рынка обсуждать

120

Часть 1. Мир организации

с ними действия конкурентов и варианты ответных мер, вовле­кать их в процесс коллективной разработки, принятия и выполне­ния решений. Тогда подчиненные (как и игроки на поле) будут многое знать и ко многому будут готовы, ведь действия соперни­ков по большей части заранее проанализированы. Они сумеют найти нужную тактику, поскольку обучены работать самостоятель­но, без руководителя. Вот в чем суть командной системы работы, к которой стремятся европейские компании и которая является неким приближением к самоорганизующемуся управлению.

На «Филипсе» пытаются быть как бы одной семьей, коман­дой. Причем в порядке вещей, когда члены команды называют тренера по имени, а не формально «мистер такой-то». А это со­всем иной стиль взаимоотношений. Там считают, что можно быть хорошими друзьями, и при этом один человек является руково­дителем, а другой — подчиненным⁸¹.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Как известно, стиль человеческих взаимодействий отража­ется не только в организационном климате, но и в организаци­онной культуре.

В конце 1960-х годов термины «культура» и «климат» в орга­низации использовались многими исследователями взаимоза­меняемо. В 1970-е годы мысль о том, что организации имеют свои «культуры», высказывалась несколькими исследователями, но лишь начало 1980-х годов ознаменовалось возросшим инте­ресом к организационной культуре. Появились концепции, пред­ставляющие организационную культуру как объединяющую силу внутри организации. Она имеет свое материальное выражение, и руководство организации может ее идентифицировать и управ­лять ею для достижения лучших результатов в работе организа­ции. Например, Т. Петерс и Р. Ватерман⁸², а также Т. Дил и А. Кен­неди⁸³ говорят о возможности достижения положительного ре­зультата в работе организации лишь путем признания и усвоения единых корпоративных ценностей.

⁸¹ Проблемы теории и практики управления. 2000. N 4.

⁸² Цит. по: Neuliep J. W. Human Communication Theory. Applications and
Case Studies. Needham Heights, Mass.: Allyn & Bacon, 1996.

⁸³ Deal Т., Kennedy A. Corporate Cultures: the Basic Course. New York: Harper
Collins College Publishers, 1994.

Глава 4. Организационное поведение

121

Во многих работах прослеживается мысль о том, что куль­тура — это коллективная совесть организации и что менедже­ры могут управлять ею.

Согласно К. Юнгу, все теоретики организационной культуры сходятся в одном: культура — это объединяющее понятие, отра­жающее, с одной стороны, социальное единство и сплоченность организации, а с другой — эффективность ее деятельности⁸⁴. Обычно используемые понятия, соотносимые с концепцией куль­туры, акцентируют внимание на том или ином ее аспекте или идее, разделяемой членами группы. Основные понятия, ассоци­ируемые с культурой, таковы:

1) наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимо­действии людей: используемый ими язык, обычаи и традиции, ритуалы, совершаемые в определенных ситуациях;

2) групповые нормы: свойственные рабочим группам стан­дарты и ценности;

3) провозглашаемые ценности: артикулированные, объявля­емые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации ко­торых стремится группа;

4) формальная философия: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются действия группы по отношению к акционерам, служащим, клиентам или посредникам;

5) правила игры: правила поведения при работе в органи­зациях; «ограничения», которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведен­ный порядок»;

6) климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов органи­зации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами;

7) существующий практический опыт: методы и техничес­кие приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей, способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требу­ющая обязательной письменной фиксации;

8) склад мышления, ментальные модели и/ или лингвисти­ческие парадигмы: принятые когнитивные (связанные с позна­нием) системы, определяющие восприятие, мышление и язык,

⁸⁴ Цит. по: Stapley L. The Personality of the organization: A Psycho-Dynamic Explanation of Culture and Change. London; NewYork: Free Association Books, 1996.

122

Часть 1. Мир организации

используемые членами группы и передаваемые новым ее чле­нам на этапе первичной социализации;

9) принятые значения: мгновенное взаимопонимание, воз­никающее при взаимодействии представителей группы друг с другом;

10) «базовые метафоры», или интеграционные символы: идеи, чувства и образы, выработанные группой для самоопре­деления, которые не всегда оцениваются на сознательном уров­не, но находят воплощение в зданиях, офисной структуре и других материальных аспектах существования группы. Этот уровень культуры отражает не когнитивные, или оценочные, а эмоциональные и эстетические реакции членов группы.

Все эти концепции связаны с культурой и / или являются ее отражением, поскольку они объединены с некими момента­ми, общими для членов группы; в то же время ни одна из них не является собственно «культурой» организации или группы.

Когда мы говорим о том, что сообщество обладает «культу­рой», мы подразумеваем под культурой не только общность определенных элементов, но также их глубинный характер и стабильность. Глубина в данном случае свидетельствует о не­кой неосознанности, а значит, известной неосязаемости и рас­плывчатости этих элементов.

Структурирование или интеграция элементов, выражающа­яся в появлении более общих парадигм или гештальтов (состо­яний), способствует стабильности, связывающей воедино раз­личные элементы, лежащие на более глубоком уровне.

Культура предполагает существование чего-то целого, об­разуемого обычаями, климатом организации, ценностями и моделями поведения. Структурирование и интеграция являют­ся сущностью того, что мы именуем «культурой». Чаще всего культура рассматривается как аккумулированный коллективный опыт данной группы, включающий поведенческий, эмоциональ­ный и когнитивный элементы психологического функциониро­вания ее членов. Коллективному опыту должны предшествовать коллективная история, которая, в свою очередь, предполагает известную стабильность состава группы. При условии такой стабильности и существовании коллективной истории челове­ческая потребность в экономии, постоянстве и осмысленности приводит к формированию из различных общих элементов пат­тернов, которые со временем и получают название «культуры».

Глава 4. Организационное поведение

123

Существующая культура организации, или организа­ционная культура, выстраивает и определяет существу­ющий стиль человеческих отношений и взаимодействий, исходя из реализуемой модели мышления и поведения людей.

Именно культура организации задает систему конвенциаль-ного, или предписанного (ожидаемого), поведения и поведе­ния неформального (неконвенциального). Организационная культура в большой степени программирует коллективное умо­настроение на уровне как формального, так и неформального взаимодействия (рис. 4.11).

Организационная культура

Система отношений между людьми, которая в течение времени формирует, а затем поддерживает у членов организации уникальную общую для них психологию, которая проявляется в коллективно разделяемых ценностях, убеждениях, традициях и нормах поведения, в общепринятых значениях постановки дела, достижения результатов деятельности, что отличает данную организацию от других

Рис. 4.11

Процесс научения, или приобретения опыта группой, начи­нается с того момента, когда один или несколько ее членов начинают руководить определением возможной стратегии по­ведения и в случае успешного разрешения ими внутренних и внешних проблем приобретают признанный статус лидеров. Группа обладает культурой в том случае, если она имеет исто­рию, достаточно продолжительную для формирования коллек­тивных базовых представлений.

124

Часть 1. Мир организации

Сила коллективных представлений определяется тем, что они начинают работать за пределами сознания. Более того, будучи сформированными и воспринятыми в качестве самооче­видных, они становятся определяющей особенностью группы, позволяющей ей отличить себя от прочих; при этом подобным представлениям приписывается определенная ценность. Те­перь эти представления воспринимаются не просто «нашими», но, поскольку опыт был успешным, истинными и позитивными.

Необходимо подчеркнуть также то, что культура и лидер­ство — две стороны одной медали в том смысле, что культуры создаются лидерами, формирующими группы или организации. Если же культура уже существует, она определяет критерии лидерства и, соответственно, выявляет возможных лидеров. При дисфункциональности культуры именно от руководства, главным образом, зависит выявление функциональных и дис­функциональных элементов существующей культуры. Незнание руководителем культуры, в которой он укоренен, приводит к тому, что не он управляет культурой, а культура начинает управ­лять им.

Культура может анализироваться на нескольких уровнях, соответствующих той или иной степени очевидности культур­ного явления для наблюдателя. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представ­ления, которые называются сущностью культуры⁸⁵. Между эти­ми двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носи­телями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим.

Ценности могут обсуждаться и оспариваться, люди могут принимать и не принимать их, базовые же представления ка­жутся им чем-то настолько очевидным, что человек, не облада­ющий ими, считается «безумцем», что приводит к его автома­тическому удалению из группы.

Существуют два типа концепций организационной культуры:

1) связанные с «базовыми представлениями», которые под­лежат более глубокому анализу, поскольку именно они кажутся носителям культуры самоочевидными и непререкаемыми⁸⁶;

⁸⁵Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство. СПб., 2002. С. 35. ⁸⁶ Там же. С. 35.

Глава 4. Организационное поведение

125

2) связанные с «базовыми ценностями», которые опреде­ляют главные индикаторы эффективности организаций⁸⁷.

Уровни, на которых может анализироваться культура, пред­ставлены на рис. 4.12.

Уровни культуры

Рис. 4.12

Самым поверхностным уровнем является уровень артефак­тов⁸³, включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают зримые продукты группы, такие, как: архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, стиль, воплоща­емый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание приня­тых ценностей, внешние ритуалы и церемонии, и так далее. Таким образом, в этот уровень включаются наблюдаемое пове­дение группы и соответствующие организационные процессы.

⁸⁷ Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культу­ры. СПб., 2001.

⁸⁸ Артефакты —это все созданное человеком, не присущее природе. В дан­ном случае речь идет об очевидных проявлениях культуры.

126

Часть 1. Мир организации

Характерной особенностью данного уровня культуры являет­ся то, что его просто наблюдать, но крайне сложно растолковать. То есть наблюдатель может описать увиденное и услышанное им, однако не способен понять ни подлинного значения изучаемых внешних феноменов, ни важности связанных с ними представле­ний. Основная проблема интерпретации состоит в неоднозначно­сти символов. Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на уровнях ее цен­ностей и базовых представлений.

Весь опыт группы, в конечном счете, — отражение чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что дол­жно быть, отличается от того, что есть. При создании группы или при обращении ее к решению новой задачи, вопроса или пробле­мы первый ее шаг является отражением чьих-то индивидуальных представлений о правильном и ложном, эффективном и неэффек­тивном. Люди, владеющие инициативой и способные оказывать определенное влияние на принятие группой того или иного под­хода к решению проблемы, в дальнейшем могут стать «лидерами» или основоположниками, однако группа, как таковая, на этом эта­пе еще не обладает коллективным опытом, поскольку еще не выработала механизма выхода из новой для нее ситуации. По этой причине любое предложение имеет в глазах группы лишь услов­ную ценность, пусть даже лицо, высказывающее его, и уверено в его истинности. Пока группа не предпримет совместных действий, и ее участники не увидят их результатов, она не будет обладать общим базисом для понимания истинного положения дел.

Приобретаемый групповой опыт состоит в том, что некото­рые из ценностей, некогда провозглашенных лидерами, способ­ствуют снижению неопределенности в критических областях функционирования группы. Сохранение верности этим ценнос­тям приводит к их трансформации в самоочевидные представ­ления, подкрепляемые набором вербализованных (словесных) убеждений, норм и правил поведения. Соответствующие взгля­ды и моральные / этические правила остаются осознанными и четко сформулированными, выполняя нормативную или мораль­ную функцию, регулируя поведение членов группы в тех или иных ключевых ситуациях и приучая новых ее участников к тем или иным моделям поведения. Набор ценностей, который находит реальное воплощение в идеологии или в организационной фи­лософии, служит ориентиром или моделью поведения в слож­ных или неопределенных ситуациях (рис. 4.13).

Глава 4. Организационное поведение