Забота о клиенте» — основная черта современных организаций

Галина Морозова

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ПЕРСОНАЛА

РЕЧЬ

Санкт-Петербург 2006

ББК 88.4 М80

Морозова Г. Б.

Психологическое сопровождение организации и персонала. — СПб.: Речь, 2006. — 400 с, илл.

Что такое современная организация? Каковы законы, по ко­торым она живет и развивается? Как ей удается создавать и под­держивать ту или иную атмосферу? Какова роль конкретных лю­дей в тех отношениях, которые складываются и можно ли на них влиять, изменяя как качество человеческих контактов, так и ха­рактер организации? Как сделать так, чтобы люди, проводящие в тех или иных организациях большую часть своей жизни, смогли почувствовать себя счастливыми, способными полностью реали­зовать себя? Как помочь людям быть самими собой, и в то же время повысить эффективность работы всей организации?

Раскрытию особенностей этого загадочного мира организа­ции, человеческих отношений и взаимодействий, в ней существу­ющих, их тонкости, глубины, взаимозависимости, а также возмож­ностям управления ими и посвящена эта книга.

Книга адресована руководителям как высшего, так и сред­него звена, которые независимо от своих технических функций, являются менеджерами по человеческим ресурсам, поскольку имеют дело с человеческим поведением в организации, а также специалистам в области управления человеческими ресурсами и организационного консультирования.

Однако проблемы, в ней изложенные, могут заинтересовать и широкий круг читателей — людей разного возраста, профессий и взглядов, которые так или иначе сталкивались с жизнью органи­зации и человеческими отношениями в ней, интересующиеся современными тенденциями ее развития и управлением челове­ческими ресурсами.

ISBN 5-9268-0415-9

© Г. Б. Морозова, 2006

© Издательство «Речь», 2006

© П. В. Борозенец, обложка, 2006

ПОСВЯЩАЕТСЯ МОЕМУ УЧИТЕЛЮ, ПРОФЕССОРУ Ю. М. ЗАБРОДИНУ, С ГЛУБОКОЙ БЛАГОДАРНОСТЬЮ И ЛЮБОВЬЮ

ВВЕДЕНИЕ

Понимайте, учитесь, слушайте, оставайтесь открытыми, но следуйте своей собственной интуиции. Следуйте своему собственному существу.

Ошо

Мир богат и очень разнообразен. Люди отличаются друг от друга. Каждый человек уникален.

Никогда не было такого человека, как вы, и больше никогда не будет. Бог — новатор, он не повторяется, не делает челове­ка на конвейере. Это не линии производства машин «Фиат» или «Форд», на которых вы можете встретить тысячи и тысячи оди­наковых машин.

Это утверждение относится и к жизни организаций. Они порой похожи, но нет организаций одинаковых. Каждая из них уникальна, вне зависимости от типа: коммерческая или неком­мерческая, научно-исследовательская или образовательная.

Организации развиваются по общим законам бытия подоб­но человеку, но при этом каждая из них обладает своей инди­видуальностью, неповторимым складом характера, особым духом, который определяет самую суть человеческих отноше­ний и взаимодействий. Именно эта эмоциональная составляю­щая — дух организации — сказывается на всем, что организа­ция делает и ради чего существует. Дух организации опреде­ляет все многообразие, сложность, а подчас и драматичность складывающихся организационных взаимодействий, которые так сильно влияют на общее самочувствие сотрудников, вос­приятие ими своей работы и жизни вообще.

Что же такое «современная организация»? Каковы законы, по которым она живет и развивается? Как ей удается созда­вать и поддерживать ту или иную атмосферу? Какова роль кон­кретных людей в тех отношениях, которые в ней формируются, и можно ли на них влиять, изменяя как качество человеческих контактов, так и характер организации? Как сделать так, чтобы люди, проводящие в тех или иных организациях большую часть

Введение

своей жизни, смогли бы почувствовать себя счастливыми, спо­собными полностью реализовать себя?

Все эти вопросы, заинтересовавшие меня в самые первые годы моей трудовой деятельности, продолжают будоражить мое сознание и сегодня.

Но теперь я уже знаю, что мир был бы ущербен, если бы в нем росли только розы. В нем растут тысячи цветов, и именно поэтому мир прекрасен.

В природе не существует «нет»; все, что создано, позитив­но. Негативное — это изобретение человека. К примеру, в природе кресло — это только кресло, то, что есть. Но словами мы можем сказать — это не стол, это не лошадь, это не чело­век. Все эти утверждения истинны, потому что кресло — это не стол, не лошадь, не человек. Это просто лингвистическое отри­цание. Негативное существует в языке. В жизни все противо­речия дополняют друг друга. Ночь дополняет день, лето — зиму, смерть — жизнь. Они не отрицают друг друга. Моя левая и пра­вая рука не против друг друга, они дополняют друг друга. Про­тивоположности подобны крыльям птицы: они — напротив, но они дополняют. Птица не может лететь с одним крылом¹.

Это и есть, пожалуй, один из основных и наиболее важных законов существования и жизнеспособности лю­бой организации — равновесие позитивного и негативно­го, равная степень сбалансированности всего сущего. Мы можем познать истину только в том случае, если способны превратить противоположности в дополнение друг друга.

А значит, одним из важных вопросов эффективного менед­жмента в современном многоголосом мире будет вопрос о том, как научиться воспринимать ситуации организационной жизни, других людей, человеческие отношения и взаимодействия та­кими, какими они являются сами по себе. Без наших оценок и желания все переиначить. Без постоянной борьбы и попытки победить. Позволив случиться всему, что приходит. Если это приходит, значит, это то, что должно прийти в это самое мгно­вение, здесь и сейчас. Ведь все попытки победить приводят к поражению, а ожидание — к разочарованию.

¹ Ошо. Золотой цветок. М., 2000. С. 271, 231.

Введение

Как помочь людям быть самими собой, сохранив их инди­видуальность, и в то же время повысить эффективность рабо­ты всей организации? Ни один хороший садовник не пытается из лотосов сделать розы. Розы должны быть розами, а лото­сы — лотосами.

Деревья растут, но не потому, что они делают какое-либо усилие, чтобы расти; птицы поют, но не потому, что они учатся в музыкальной школе; реки текут, но никто не учил их, как дос­тигнуть океана, они не пользуются картой, они не знают пути и не имеют никаких предписаний — тем не менее каждая река достигает океана. Просто посмотрите вокруг! Необъятная Все­ленная функционирует настолько сложно, что не требует усо­вершенствования. Видя это, человек расслабляется. Если звез­ды могут продолжать танцевать и цветы могут продолжать цве­сти и птицы могут продолжать петь, то почему вы не можете это делать? Вы тоже принадлежите этой Вселенной. Вы — ее часть. Фактически, вы являетесь ее самой ценной частью: в вас может произойти величайшее цветение, цветение сознания Золотого Цветка бытия².

Раскрытию особенностей этого загадочного мира органи­зации, человеческих отношений и взаимодействий, в ней су­ществующих, их тонкости, глубины, взаимозависимости, а так­же обсуждению возможностей управления ими и посвящена эта книга.

В книге две части. В первой части — «Мир организации» — восемь глав, каждая из которых помогает осознать, как органи­зация, существующая лишь благодаря людям и человеческим отношениям и выступающая в роли медиатора, посредника, регулирует и выстраивает эти отношения. Ведь, как призывает один из исследователей жизни сообщества Б. Ливехуд, «нужно учиться в совместных делах находить способ разные волевые устремления соединять в один путь»³.

В первой главе анализируются основные тенденции раз­вития современного мира, предоставляющего возможность меняться и расти, излагаются, на наш взгляд, важные задачи психологии эффективного менеджмента как процесса управ­ления организационным поведением.

² Ошо. Золотой цветок. М., 2000. С. 273-274.

³ Ливехуд Б. Человек в сообществе. Социальные формы на примере ле­чебно-педагогических учреждений. Калуга, 1992. С. 126.

Введение

Умение выявлять и создавать условия для раскрытия по­тенциала личности и группы людей (команды) в той сфере, которой они себя посвятили, рассматривается как одно из важ­ных умений в рамках эффективного управления человеческими ресурсами в организации.

Раскрывается новый стиль менеджмента, позволяющий по­высить эффективность управления человеческими ресурсами.

Вторая глава посвящена анализу феномена организации, стадий ее развития и основных противоречий бытия. Гармони­зация общего и индивидуального в организации, управление непрерывным взаимодействием множества разных, в том чис­ле противодействующих, сил с объединяющим центром высту­пает одной из основных проблем эффективного управления человеческими ресурсами.

В третьей главе на основе работы современного амери­канского психолога-консультанта Уильяма Бриджеса раскрыва­ются типологические особенности организации, разные черты ее организационного характера.

Четвертая глава выявляет специфику организационного поведения, такие характеристики организаций, как организа­ционный климат и культура, коммуникации, управление конф­ликтами, организационная результативность и т. д.

Пятая глава посвящена специфике управления организа­ционным поведением на индивидуальном уровне, который в современной организации является, по сути, основным уров­нем взаимодействия менеджера и персонала. В ней описаны пути достижения взаимопонимания, улучшающего адекватность восприятия и коммуникацию, повышающего индивидуальную и организационную результативность.

В шестой главе анализируются современные теории лидер­ства, особенности поведения и личности транформационных и харизматических лидеров.

В седьмой и восьмой главах обсуждается концепция «управ­ления человеческими ресурсами» и ее отличие от концепции «учета человеческого фактора», а также вопросы оценки профес­сиональной компетентности и развития персонала.

Во второй части, посвященной некоторым инструментам менеджера в области управления человеческими ресурсами, предлагаются разработанные автором:

1) «Пульт самоменеджмента» — программа профессиональ­ного и личностного самосовершенствования руководителя;

Введение

2) «Пульт управления группой» — структура и сценарий деловой игры «Создание модели эффективного специалиста»;

3) «Пульт управления индивидуальной результативностью».

Необходимо отметить, что сегодня в практической психо­диагностике, как бы мы ни подчеркивали ее гуманистическую направленность, к сожалению, преобладает директивный под­ход, при котором главной фигурой продолжает оставаться кон­сультант, а консультируемому отводится пассивная роль «испы­туемого», «исследуемого», которому в конце психодиагностичес­кого исследования предъявляется некая констатирующая информация. Недаром в основе используемой в наше время психодиагностической процедуры лежит психологическая оцен­ка. А все действия, связанные с психологической оценкой, — от понятного объяснения ее основной цели до сообщения резуль­татов — заключают в себе профессиональное суждение. Факти­чески, в этих трех ключевых словах: психологическая оценка, сообщение результатов, профессиональное суждение и заклю­чена специфика используемой на практике парадигмы практи­ческой психодиагностики, которая уже не может удовлетворять практиков, ибо требования жизни изменились.

Любая оценка задает движение по вертикали и лежит в ос­нове сравнения, что предполагает полную остановку движения по горизонтали. Если перевести это на язык метафоры, оценка предполагает полную остановку движения к горизонтам пути. Не может спасти и то, что «результаты тестирования расценивают­ся современными диагностами как благоприятные или небла­гоприятные не в общем плане, а только применительно к конк­ретной ситуации, определенному роду деятельности индивида»⁴.

Недирективный подход к психологическому сопровождению менеджмента, который мы пытаемся развивать, предполагает изменение функции психолога-консультанта с оценки на констру­ирование, проектирование, оказание психологической поддерж­ки и развитие способности личности строить собственный проект профессионального и личностного развития на основе принятия ответственности за свой выбор. А поэтому главным во всей пси­ходиагностической процедуре, с которой начинается разработан­ная нами программа профессионального и личностного самосо­вершенствования, является самостоятельность, свобода выбора, опора на собственные желания, на совокупный жизненный опыт,

⁴ Ануфриев А. Ф. Психологический диагноз. М., 1993.

Введение

свое видение ситуации, интуицию, наконец, — все то, что помога­ет человеку принимать решения.

Психологическое сопровождение состоит в структурирова­нии самого процесса принятия самостоятельных индивидуаль­ных решений — составления профиля базовых профессиональ­ных компетенций и индивидуального проекта самосовершен­ствования (на основе как результатов самодиагностики, то есть информации, поступающей извне, так и своего интуитивного видения ситуации) и организации адекватной обратной связи, заложенной в самой методике развивающих упражнений, на­правленной не на оценку точности исполнения упражнения, а на детальную конкретизацию ситуации «что-я-чувствую-(вижу, делаю)-когда-я-это-делаю» «здесь и сейчас».

Таким образом, задачей моделируемой в методике обрат­ной связи является не выдача готовой инструктивной или кон­статирующей информации, а структурирование самого процес­са анализа ситуации и принятия самостоятельных решений, способствующего расширению осознания и индивидуальной ответственности.

При этом контекстом, задающим анализ, являются 11 про­фессиональных управленческих компетенций, так или иначе свя­занных с управлением человеческими ресурсами организации.

Работа над развитием каждой управленческой компетен­ции структурирована следующим образом:

1) введение в ситуацию (выполнение релаксационных уп­ражнений, обостряющих интуицию);

2) редшние конкретной ситуации (выполнение упражнений на рефлексию);

3) обобщение приобретенного опыта.

В самом конце работы над своим проектом по профессио­нальному и личностному самосовершенствованию руководите­лю предлагается оценить результативность своей работы и составить новый проект.

Два других инструмента: деловая игра «Создание модели эффективного работника» и методика управления индивидуаль­ной результативностью призваны повысить эффективность менеджера в работе с группой и индивидуально, исходя из тех же принципов организации психологического сопровождения.

Книга адресована руководителям как высшего, так и сред­него звена, которые независимо от своих технических функций являются менеджерами по человеческим ресурсам, поскольку

Введение

имеют дело с человеческим поведением в организации. Она обращена также к специалистам в области управления челове­ческими ресурсами и организационным консультантам.

Однако проблемы, в ней изложенные, могут привлечь и широкий круг читателей — людей разного возраста, профес­сий и взглядов, которые так или иначе сталкивались с жизнью организации и отношениями внутри нее; людей, интересующих­ся современными тенденциями ее развития и управлением человеческими ресурсами.

ЧАСТЬ 1

МИР ОРГАНИЗАЦИИ

ГЛАВА 1

ВЫЗОВЫ СОВРЕМЕННОГО МИРА

Каждое мгновение жизни имеет свою миссию, каждый миг жизни — это возможность.

X. Инайят Хан

НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

Мы живем в удивительное время смены эпох, культур и традиций, когда все явственнее становится их взаимопроник­новение, взаимосвязь и взаимозависимость, когда перед каж­дым человеком открывается целый веер новых возможностей, новых ситуаций и новых проблем.

Многие секторы экономики и образование в XXI веке стал­киваются со все возрастающим влиянием международной кон­куренции. В современных магазинах и демонстрационных са­лонах сегодня можно встретить товары из Европы, Кореи, Аме­рики, Японии, Мексики и других стран мира.

Открываются школы, больницы, банки разных стран. Разви­тие технологий и методов дистанционного обучения позволяет университетам продавать свои курсы в любую страну мира. Уже сегодня можно, пользуясь Интернетом, получить университетс­кое образование.

Возрастающие возможности электронной почты и видео­конференции позволяют студентам и их преподавателям под­держивать постоянный контакт. Получение университетского образования больше не связано с местом пребывания студен­та. Развивается международный обмен мнениями в области управления организациями любых профилей.

Европейский Союз, расширяющий свои границы до Скан­динавских стран и стран Восточной Европы, оказывает все большее влияние на трудовое законодательство и занятость. Так, европейский рынок труда, наиболее интенсивно зарабо­тавший в 1990-е годы, может, при найме персонала, активно влиять на организации и страны, которые пренебрегли созда­нием у себя принятых в Европе условий труда.

Глава 1. Вызовы современного мира

15

Диспропорционально большая роль, которая отводилась государству и организациям в жизни общества, исчерпала себя и привела к перераспределению отношений в сторону укреп­ления власти меньшинств и подавляемых групп населения.

Так, Роберт Хьюс в своей книге «Культура жалобы» подчер­кивает, что в Америке меньшинства настаивают на своем пра­ве быть услышанными именно потому, что долгое время нахо­дились в изоляции⁵.

Похожее развитие событий наблюдается и в движении за «политическую правильность» использования языка, устанав­ливающего новые правила и налагающего новые ограничения в использовании норм разговорной речи. Так, например, некото­рые группы менеджеров в Австралии подвергли осуждению одного из авторов текста, употребившего термины «подчинен­ный» и «дисциплина», так как, по их мнению, эти слова унизи­тельны и ущемляют права части персонала, а поэтому не могут быть признаны приемлемыми в организации.

ГЛОБАЛЬНАЯ НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ И ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ЭВОЛЮЦИЯ

Мир становится все более динамичным, неопределенным и плохо поддающимся прогнозированию. Общество расписа­лось в своей неспособности очертить контуры всеобщего бу­дущего, исходя из отсутствия:

1) единой точки опоры — общей идеологии;

2) стабильности;

3) общей ответственности.

Эта глобальная несостоятельность должна и может быть уравновешена лишь индивидуальной эволюцией:

1) умением находить внутренние, индивидуальные точки отсчета;

2) умением все время находиться в движении;

3) умением самостоятельно планировать и реализовывать свои замыслы.

А поэтому все чаще каждому отдельному человеку прихо­дится самому искать свой путь, ориентируясь на свои приори­теты, мировоззрение, нравственные ценности.

⁶ Hughes й. Culture of Complaint: The Fraying Of America. The New York Public Library. Oxford University Press. New York: Oxford, 1993.

16 Часть 1

И современный мир предоставляет возможность быть услы­шанным. От нас с вами зависит реализация этой возможности.

Вызовом окружающего мира является развитие уме­ния слушать, чтобы слышать; смотреть, чтобы видеть. Способность быть осознанным и ответственным!

С точки зрения современного эффективного менед­жмента, это означает дать возможность всем работни­кам реализовать свое право быть осознанным и ответ­ственным, создать организационное пространство таким образом, чтобы получать индивидуальные ответы на воп­росы, которые ставит жизнь.

Уходит в прошлое представление об агрессивности внешней среды, к которой, чтобы выжить, необходимо адаптироваться⁶.

Приходит понимание того, что восприятие Среды (и внеш­ней и внутренней) как потенциально агрессивной ограничива­ет возможности управления организационным поведением су­губо защитными формами, провоцирует в человеческих отно­шениях и взаимодействиях постоянную борьбу.

Как показывает практика, полярность «победа или пораже­ние» не способна стать основой для доверительных отношений в организации, открытости, чувства безопасности и комфорта. Весьма оптимистичным является утверждение Луизы Л. Хей о том, что многие компании начинают меняться.

Придет время, когда конфликты и соперничество заведут бизнес в тупик. Однажды мы все узнаем, что для каждого из нас есть дело. Мы благословим друг друга и пожелаем всем процветания. Компании начнут изменять приоритеты своей деятельности. Они поддержат стремление своих работников к творческому самовыражению; их продукция и услуги принесут пользу всей планете. Люди хотят получать от работы больше, чем просто зарплату. Они хотят внести свой вклад в общее дело всего человечества и реализовать свои возможности. Желание делать добро на глобальном уровне победит материалистичес­кий подход к миру⁷.

⁶Schein E. Н. Organizational Psychology. Prentice-Hall International Editions, 1988.

⁷ Хей Л. Сила внутри нас. М., 1998. С. 196.

Глава 1. Вызовы современного мира

17

ПРИНЦИП РАЗВИТИЯ

КАК ОСНОВА МЕНЕДЖМЕНТА

В современном мире набирают все большую силу различ­ные экологические движения, например, движение «зеленых», принуждающие организации заботиться о своих отходах. Кто производит продукцию, где, каким образом организуется и проводится контроль над ее качеством— вот вопросы, кото­рые, по их мнению, не должны оставаться без внимания.

Повышение результативности и конкурентоспособности компании связывается с управлением всеобщим качеством, с непрерывным развитием, необходимостью ориентации на по­требности клиента как на неотъемлемые и необходимые фак­торы самого существования современной организации.

Восприятие пюбой проблемы как ситуации урока, а не акта возмездия; отношение к окружающей среде не как к ограничивающей, а, напротив, как к предоставляющей воз­можность меняться и расти переводит процесс управле­ния организационным поведением из плоскости «выжива­ния» в плоскость непрерывного осознанного обучения.

Вспоминаются слова Адама Джексона о том, что каждый из нас похож на корабль, бороздящий океан жизни.

Ветры и бури — стихийные бедствия, личные трагедии при­ходят и уходят, но до тех пор, пока вы управляете штурвалом и парусами, вы можете плыть туда, куда хотите, невзирая на любые бури и ветры. Бури и грозы способны обогатить нашу жизнь — в зависимости от того, с какой точки зрения на них смотреть. Бури очищают воздух и приносят дождь, а какой была бы жизнь без дождя? В ней не было бы ни роста, ни полноты, управлять своим кораблем, то всегда сможете обратить силу ветра в свою пользу. Нет ни одной проблемы, которая не несла бы в себе даров. У всего, что случается, есть своя цель и при­чина; из всего происходящего можно извлечь урок. Многие люди словно плывут по течению, оставаясь рабами обстоятельств и покоряясь бурям и ветрам, поскольку эти люди не осознают, что в их распоряжении есть штурвал и паруса, и не умеют ими пользоваться. Они забыли, как управлять своим кораблем, и

18

Часть 1. Мир организации

потому проклинают погоду. Они не понимают, что, какими бы ни были обстоятельства, человек может сделать выбор быть счаст­ливым. Поэтому следует тщательно обдумывать, во что вы пред­почитаете верить!⁸

Современный мир предоставляет возможность совершен­но иначе воспринимать и относиться к конкретному человеку и группе людей (команде), рассматривая их как основной ресурс организации, который и обеспечивает единственно значимые конкурентные преимущества любой организации. Выявление и создание условий для раскрытия потенциала личности и груп­пы людей (команды) в той сфере, которой они себя посвяти­ли, — одна из важнейших задач эффективного управления че­ловеческими ресурсами в организации.

Потенциал же человека может быть реализован лишь бла­годаря оптимизации его индивидуальности и уникальности, а не путем нивелирования их в угоду мнениям и оценкам других людей, как это зачастую предлагает нам практика.

Все чаще признается необходимость уважать взгляды дру­гого человека, нежели проявлять их отрицание или неприятие.

Ведь личность — это не пустой сосуд, который для эффективной деятельности должен быть наполнен извне необходимыми сведениями и инструкциями, а обладаю­щее огромным потенциалом семя, которое раскрывается с помощью умелого руководителя и в результате превра­щается в сильное и мощно действующее создание.

А значит, задачей руководителя с точки зрения эффектив­ного управления человеческими ресурсами является создание возможности, при которой каждый человек смог бы осознать свой потенциал в выбранной им области, наметить пути его раскрытия и успешно реализовать его в жизнь.

Как считает Джон Уитмор, новая модель эффективного менеджмента предполагает, что мы больше похожи на желудь, который содержит в себе весь потенциал, чтобы стать могучим дубом. Нам необходимо питание, поощрение и свет, чтобы до­стичь этого, но способность вырасти в мощное создание уже заложена в нас⁹.

⁸ Джексон А. 10 секретов счастья. М., 1999. С. 20-21.

⁹ Уитмор Дж. Coaching — новый стиль менеджмента и управления пер­
соналом. Практическое пособие. М., 2000. С. 23.

Глава 1. Вызовы современного мира

19

Однако до тех пор, пока менеджер не поверит, что люди действительно обладают большими способностями, чем те, которые они проявляют в настоящее время, он не сможет по­мочь им выразить эти способности. Ведь наши истинные веро­вания передаются множеством тонких путей, о которых мы можем и не предполагать.

Серьезным вызовом современного мира является развитие способности менеджеров думать о своих работ­никах с точки зрения их ресурсов, а не их сегодняшней производительности. Именно с этим связана необходи­мость развития принципиально иных человеческих взаи­моотношений, складывающихся между менеджером и работником и основанных на партнерстве, доверии, бе­зопасности и минимальном давлении.

Применение привычного метода кнута и пряника провоци­рует восприятие менеджера как угрозы, а не как ресурса под­держки.

Как не согласиться с тем, что можно загнать лошадь в воду, но нельзя заставить ее пить эту воду? Можно заставить чело­века бежать, но невозможно принудить его бежать быстро.

Для эффективной деятельности важна цель, которую люди сами осознанно ставят перед собой и за достижение которой они чувствуют ответственность.

Как сказал Джеймс Харрингтон, принцип развития личнос­ти способствует успеху дела, тогда как принцип использования личности обрекает дело на провал¹⁰.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — ЭТО ВЫБОР

Следование этому принципу требует от менеджера способ­ности к сопереживанию, прямоты и беспристрастности, а так­же доброй воли. Ведь ему придется избрать собственный путь, преодолевая первоначальное сопротивление части персонала, не желающего отклонений от традиционного менеджмента. Результатом будет дополнительная персональная ответствен­ность— не подотчетность, а именно ответственность.

¹⁰ Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. М., 1990. С. 125.

20

Часть 1. Мир организации

Ответственность в данном контексте — не обязанность, не долг, не нечто такое, что поневоле приходится выполнять, а чувствительность к настоящему мгновению; явление, подобное зеркалу, которое отражает, отвечает'¹.

Как известно, если нам велено быть ответственными, или ожидается, что мы будем ответственны, или даже нам переда­на ответственность, но мы не приняли ее полностью, результа­тивность работы не возрастает. Естественно, мы можем вы­полнять задания потому, что в противном случае нам грозит нечто неприятное, но делать что-либо во избежание неприят­ностей не значит оптимизировать результативность. Чувство настоящей ответственности непременно включает выбор.

В этом отношении интересна разница, на которую обраща­ет внимание Джон Уитмор, анализируя термины «подотчетность» и «ответственность». Термин «ответственность» — более актив­ный, в то время как термин «подотчетность» более реактивен. Он предполагает наказание. Ответственность предполагает вы­бор, а выбор — это свобода. Вместо того чтобы пугать ответ­ственностью, менеджеры должны осознать, что ответствен­ность — это капитал, которому ответственные люди обеспечат наилучшую отдачу¹².

И здесь впервые термин «управление» начинает пониматься не в смысле манипулирования человеком, выполнения им воли кого-то извне, а в плане реализации тех целей, которые поставил перед собой сам человек или коллектив, называемый командой.

Эффективность управления человеческими ресурса­ми, а не манипулирования ими растет в той мере, в какой людям приходится думать (или в той мере, в какой им помогают думать) над тем, что они сделали и каким обра­зом они это сделали; в той мере, в какой им самим прихо­дится делать вывод и моделировать свое будущее пове­дение для более эффективного решения подобных (или принципиально новых) задач.

Если каждый будет делать то, что в его силах, — это не будет ответом, адекватным сложности проблемы. В первую очередь

¹¹ Ошо. Именно так. М., 1999. С. 147-148.

¹² Уитмор Дж. Coaching — новый стиль менеджмента и управления пер­
соналом. Практическое пособие. М., 2000. С. 40-41.

Глава 1. Вызовы современного мира

необходимо, чтобы люди понимали, что именно им нужно де­лать и почему именно это важно.

Встает вопрос: как этого достичь?

Ведь от того, что будет делать менеджер, чтобы добиться этого понимания, каким образом он будет этого добиваться, то есть от выбранного метода решения данной задачи, зависит суть организационных отношений и человеческих контактов. Именно в этом способе и отражается суть управленческой культуры.

ТРАНСФОРМИРОВАННАЯ КУЛЬТУРА

Не секрет, что менеджер постоянно испытывает желание показать и рассказать другим, как выполнить ту или иную зада­чу тем способом, которому обучили его самого. Он учит своему методу и тем самым увековечивает традиционную мудрость.

Поскольку использование стандарта или «правильного» способа что-то делать будет давать первоначальный эффект результативности (хотя предпочтения персонала и особеннос­ти исполнителя и не учитываются), это делает жизнь менедже­ра проще. Одновременно создается зависимость исполнителя от эксперта, что поддерживает эго менеджера и его иллюзию значительности.

Такой способ построения взаимоотношений может быть, хотя бы в какой-то мере, оправданным, когда стабильность является общепризнанной нормой. В ситуации, когда норма — изменения и речь идет лишь о разных темпах изменений, пол­ное принятие личной ответственности становится физичес­кой и психологической необходимостью для выживания орга­низации.

Именно поэтому организационная культура инструктажа или власти, ориентированной на представление, ожидания и ценности руководителя, которые доводятся до сведения всего персонала, с помощью административных механизмов управ­ления, в современном мире уже уступила место новой корпо­ративной культуре, ориентированной на командный стиль управления, совместное принятие решений, психологию авто­номности и ответственности за самостоятельное решение.

Управленческая культура, в условиях которой руководите­лям отводится роль думающих субъектов, а сотрудникам — роль исполняющих объектов, предоставляет персоналу суженное поле для творческой работы и генерации новаторских идей.

22

Часть 1. Мир организации

Суть изменений управленческой культуры

От культуры власти и силы

(культуры «ордена»)

От ориентации на

представление, ожидания,

ценности руководителя

От административных

механизмов управления

От дефицита свобод

в принятии самостоятельных

решений

От управления

межличностными

отношениями

К культуре деятельности

(задачи)

К ориентации на командный

стиль работы

К неадминистративным

механизмам управления

К психологии автономности, увеличению ответственности за самостоятельное решение К управлению результативностью (разработке стандартов качества, методам оценки результатов труда персонала)

Рис. 1.1

Иерархическое понимание менеджмента в культуре власти пре­пятствует реализации творческого и инновационного потен­циала.

В иерархических доминантных структурах групповая работа и кооперация затруднительны, во-первых, из-за зависимости карьеры сотрудников от иерархической вертикали и необходи­мости в неявной форме профилировать работу в группах; во-вторых, из-за невозможности обеспечить равновесомость суж­дений сотрудников, так как мнение привилегированного лица, обладающего большими возможностями «протолкнуть» свою идею (например, руководителя), как правило, доминирует над взглядами других сотрудников.

Тенденция к универсализации одной точки зрения и выте­кающие отсюда конкурентные отношения выливаются в беско­нечные, в большей степени эмоциональные дискуссии, зачас­тую заканчивающиеся выяснением межличностных отношений.

В результате складываются ситуации, весьма далекие от тех, когда инновационные решения проблем возникают как резуль­тат конструктивного диалога на базе индивидуального опыта и индивидуального видения проблем участниками дискуссии.

Глава 1. Вызовы современного мира

В современном мире стало очевидно, что иерархические структуры с линейными, направленными сверху вниз каналами информации и системой приказаний затрудняют открытую ком­муникацию и быструю.циркуляцию информационных потоков, что замедляет реакцию на запросы клиентов и требования рынка.

ЗАБОТА О КЛИЕНТЕ» — ОСНОВНАЯ ЧЕРТА СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Подход к человеческим отношениям с позиций доминиро­вания, в котором явная фиксация на собственном понимании реальности сочетается с тенденцией к универсализации виде­ния проблем (так называемая производственная слепота), на­носит непоправимый ущерб организации в плане адекватной и гибкой реакции на требования и изменения внешней среды. В результате теряются доверие и имидж, уходят клиенты, сни­жается объем продаж и так далее. А ведь глубинной чертой, про­низывающей все организации с 1990-х годов, является акцент на «заботе о клиенте».

При этом персонал любого уровня в организациях воспи­тывается в духе восприятия любого другого человека как по­тенциального потребителя (клиента) услуги или продукта или части услуги или продукта, за которую данный работник несет персональную ответственность.

В качестве основного критерия рыночной эффектив­ности современной организации, таким образом, прини­мается вовсе не прибыльность, а степень удовлетворе­ния интересов конкретных потребителей.

Подобная ориентация на клиента, следовательно, привно­сит и во взаимодействия внутри организации особые отноше­ния, связанные с созданием заинтересованности в том числе и внутренних пользователей (персонала) в конечном продукте (услуге), предлагаемом данной организацией.

Такой подход касается тех работников в организации, ко­торые находятся в постоянном контакте с внешними потреби­телями услуги (продукта), — обычно речь идет о персонале,

Часть 1. Мир организации

занимающем сравнительно невысокие посты в организациях: секретари, телефонисты, служащие по продажам и т. д.

Именно данный персонал в организациях обычно включен в ситуацию первого контакта (встречи) клиента с данной орга­низацией, а поэтому находится в уникальном положении, когда лишь от него зависит, каким он будет — сохранится или уйдет в небытие. От него же зависит, сохранится или разрушится благодаря отношению и стилю поведения репутация (имидж) всей организации.

При этом известно, что используемый руководителями стиль управления, превалирующая организационная культура всегда отражаются на любых человеческих взаимодействиях и отношениях как внутри организации, так и вне ее. Степень со­гласованности между тем, что думаешь, и тем, что говоришь, между тем, что говоришь, и тем, что делаешь, проявляется аб­солютно на всех уровнях и во всех контактах организации.