Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?

Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Понятие и характеристика основных стилей управления





Форма выражения власти ру­ководителя отражает его стиль руководства, проявля­ющийся в устойчивых приемах и методах, используе­мых в процессе управления организацией.

Авторитарный стиль имеет следующие отличия: единоличное принятие решений руководителем (мини­мум демократии); жесткий контроль со стороны руко­водителя за выполнением решений с угрозой наказа­ния (максимум контроля); отсутствие интереса к работ­нику как личности. В критических ситуациях автори­тарный стиль оказывается более эффективным по про­изводственным критериям.

Недостатками авторитарного стиля являются: воз­растание вероятности принятия ошибочных решений; перегрузки руководителя, на котором замыкаются все вопросы; подавление инициативы, творчества; развитие неудовлетворенности подчиненных своей ролью и рабо­той; неблагоприятный психологический климат в кол­лективе (интриги в борьбе за влияние групп и отдель­ных людей на руководителя). В этой связи авторитар­ный стиль рекомендуется использовать в критических и кризисных ситуациях, когда времени и других ресурсов недостаточно (кризис в организации; чрезвычайные си­туации; пожарные, полицейские, военные действия.

Демократический стиль руководства предполага­ет принятие управленческих решений на основе обсуж­дения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудни­ков (максимум демократии). Выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками (максимум контроля). Руководитель про­являет интерес и доброжелательное внимание к лич­ности сотрудников, учитывает их интересы, потребно­сти, особенности.

Демократический стиль обеспечивает высокую ве­роятность правильных, взвешенных решений, способ­ствует получению хороших производственных резуль­татов, развитию инициативы и активности сотрудни­ков, удовлетворенности людей своим трудом и член­ством в коллективе, созданию благоприятного психоло­гического климата и сплоченности организации. Одна­ко его реализация требует много времени и высоких интеллектуальных, организаторских, психолого-комму­никативных способностей руководителя.



Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя, группа имеет полную свободу при­нимать собственные решения.

Классификация стилей Роберта Блейка и Джона Мутона, предложенная ими в 1964 г., основывалась на ином подходе. Они создали систему ГРИД, представляющую собой двухмерную классификацию, в которой стили управления оцениваются по девятибалльной шкале и по двум показателям:

1. забота о производстве;

2. забота о персонале.

В рамках этой классификации выделены следующие основ­ные стили руководства:

3. 1,1 — нищета управления: руководитель проявляет ми­нимальный интерес к производству и подчиненным; занимая позицию стороннего наблюдателя, он не форсирует события, не проявляет инициативы и не ждет этого от подчиненных, начинает проявлять активность только при возникновении уг­розы собственному положению;

4. 9,1 — власть руководителя: высокие требования по до­стижению результатов производственной деятельности сочета­ются у менеджера с низким уровнем заботы о персонале; такой руководитель строг и требователен к подчиненным, принимает единоличные решения, болезненно относится к критике со сто­роны подчиненных;

5. 1,9 — организация как «загородный клуб»: минималь­ный интерес к производственной деятельности сочетается у руководителя с максимально возможной заботой о подчинен­ных; такой руководитель основное внимание уделяет поддер­жанию дружеских отношений между сотрудниками, пусть даже в ущерб потребностям производства, он внимателен к людям, приятен в общении, легко получают поддержку и одобрение подчиненных, но далеко не всегда находит понимание со сто­роны руководства;

6. 5,5 — «золотая середина»: у менеджера сочетаются рав­номерная забота о производстве и о людях, причем ни то, ни другое не делается с полной отдачей; такой руководитель ориен­тируется либо на общепринятое мнение, либо на мнение руко­водства, поэтому проявляет только одобряемую инициативу, в работе с подчиненными легко сочетает похвалу и критику;

7. 9,9 — работа командой: у руководителя сочетаются мак­симально возможная забота о производстве и о людях; такой руководитель стремится заинтересовать сотрудников в дости­жении целей организации, поощряет их участие в ее делах, что обеспечивает хороший морально-психологический климат и высокую эффективность работы, сам он уверен в себе и все­гда стремится к нововведениям.

Помимо названных основных стилей в системе ГРИД выде­ляют следующие дополнительные стили руководства:

8. патернализм, то есть создание чувства единой семьи (или стиль 9+9): руководитель создает морально-психологический климат организации таким, что подчиненные сами заботятся о себе, о производстве и о руководителе, а сам руководитель — это непогрешимый «отец семейства», которого необходимо по­читать и невозможно ослушаться;

9. оппортунизм: своей первостепенной задачей руководи­тель считет укрепление собственного положения и влияния, используя для этого все доступные ему средства и методы;



10. фасадизм: действительные желания руководителя обла­дать властью и использовать других для собственных целей маскируются демонстрируемым стремлением быть своим среди подчиненных, разделяя их нужды и проблемы.

24. Организационные структуры управления: понятие, основные типы

Структура системы представляет собой:

1) состав ее элементов и подсистем, каждый из которых выполняет определенную функцию;

2) существующие между ними связи и отношения.

Исходя из этого, организационная структура менеджмента представляет собой совокупность органов управления и существующих между ними должностных и информационных связей.

Элементами организационной структуры менеджмента являются организационные роли, которые могут объединяться, образуя при этом звенья (подразделения) менеджмента, и находиться в отношениях подчинения, образуя иерархические уровни (ступени) менеджмента.

В основе образования и, соответственно, построения организационных структур лежит горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда.

Горизонтальное разделение труда(или департаментизация) представляет собой выделение относительно обособленных видов деятельности.

Вертикальное разделение трудаявляется следствием необходимости управлять трудом большого числа людей, занимающих различной деятельностью, когда руководитель, не будучи в состоянии делать это полностью сам, набирает штат помощников, наделяя их соответствующими полномочиями и создавая при этом уровни управления.

Исходными данными и обязательными условиями при форми­ровании организационной структуры управления служат:

1) цели и задачи организации;

2) производственные и управленческие функции организации;

3) факторы внутренней среды (внутренние переменные);

4) факторы внешней среды.

Основными элементами организационной структуры пред­приятия являются его подразделения (отделы), уровни управле­ния и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между со­бой. При этом различают горизонтальные (между отделами) и вертикальные (между уровнями) свя­зи. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функ­циональные области (функциональные зоны), структура органи­зации может быть определена как совокупность функциональных областей иуровней управления, а также связей между ними.

В зависимости от степени выраженности параметров структуры управления делятся на две группы: бюрократические (механистические) и органические (адаптивные) структуры.

Бюрократические (механистические)организационные структуры характеризуются жест­кой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью.

Органические (адаптивные)организационные структуры характеризуются размыто­стью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, децентрализацией принятия решений, широ­ко определяемой ответственностью в деятельности.

Выделяют следующие основные механистические организационные структуры:

Линeйнaя организационная cтpyктypa oбpaзyeтcя в peзyльтaтe пocтpoeния aппapaтa yпpaвлeния тoлькo из взaимoпoдчинeнныx opгaнoв в видe иepapxичecкoй лecтницы.

Вo глaвe кaждoгo пoдpaздeлeния нaxoдитcя pyкoвoдитeль, нaдeлeнный вceми пoлнoмoчиями и ocyщecтвляющий eдинoличнoe pyкoвoдcтвo пoдчинeнными eмy paбoтникaми, cocpeдoтoчивaющий в cвoиx pyкax вce фyнкции yпpaвлeния. Сaм pyкoвoдитeль нaxoдитcя в нeпocpeдcтвeннoм пoдчинeнии pyкoвoдитeля выcшeгo ypoвня.

Преимущества и недостатки линейной организационной структуры представлены в таблице 1.

 

Таблица 1 – Преимущества и недостатки линейной организационной структуры

Преимущества Недостатки
- eдинcтвo и чeткocть pacпopядитeльcтвa   - oтcyтcтвиe звeньeв пo плaниpoвaнию и пoдгoтoвкe yпpaвлeнчecкиx peшeний
- coглacoвaннocть дeйcтвий иcпoлнитeлeй   - выcoкиe тpeбoвaния к pyкoвoдитeлю, кoтopый дoлжeн имeть oбшиpныe paзнocтopoнниe знaния и oпыт вo вcex фyнкцияx yпpaвлeния и cфepax дeятeльнocти, ocyщecтвляeмыx пoдчинeнными, чтo oгpaничивaeт вoзмoжнocти pyкoвoдитeля пo эффeктивнoмy yпpaвлeнию
- чeткaя cиcтeмa взaимныx cвязeй мeждy pyкoвoдитeлeм и пoдчинeнным  
- быcтpoтa peaкции в oтвeт нa пpямыe yкaзaния
- пoлyчeниe иcпoлнитeлями yвязaнныx мeждy coбoй pacпopяжeний и зaдaний, oбecпeчeнныx pecypcaми - пepeгpyзкa мeнeджepoв выcшeгo ypoвня, oгpoмнoe кoличecтвo инфopмaции, пoтoк бyмaг, мнoжecтвeннocть кoнтaктoв c пoдчинeнными и вышecтoящими
- личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa кoнeчныe peзyльтaты дeятeльнocти cвoeгo пoдpaздeлeния - тeндeнция к вoлoкитe пpи peшeнии вoпpocoв, кacaющиxcя нecкoлькиx пoдpaздeлeний

 

Функциональная структурауправления возникла как средство борьбы с главным недостатком линейной структуры - низким уровнем компетентности линейных руководителей (рисунок 1).

Структура, построенная по функциональному принципу, базируется на делении процесса управления на отдельные функции, выполнение которых поручается специальным органам управления (управленческим подразделениям или отдельным руководителям).

Таблица 1 – Преимущества и недостатки функциональной структуры

Преимущества Недостатки
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций - дублирование и несогласованность указаний и распоряжений
- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов - снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей
- возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно на предприятии. - отсутствие взаимопонимания между функциональными службами
- длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами

 

Также выделяют и другие механистические организационные структуры (линейно-функционвльные, дивизиональные и др.)

К органическим организационным структурам относят:

Проектные структуры управлениямогут возникать при проведении научных исследований и конструкторских разработок сложных изделий, когда на создание самого проекта требуется затратить немало средств и времени, привлекая высококвалифицированных специалистов различных специальностей. Это побуждает введение такой должности как руководитель проекта с подчинением ему всех работников, участвующих в проекте, и всех необходимых для этого финансовых и материальных ресурсов. Если организация реализует несколько проектов, то, соответственно, возникают руководители проектов А, Б и т.д.

Матричные структуры менеджмента, называемые в проектных организациях еще программно-целевыми, объединяют в себе два начала структурного деления: проектное и функциональное (см. рис. 7.13). Т.е. происходит деление организации на структурные подразделения и, вместе с тем, выделяются руководители проектов, находящиеся в непосредственном подчинении у руководителя организации. Этим руководителям проектов временно или только для выполнения строго определенных работ подчиняются сотрудники функциональных подразделений. Но по всем вопросам, выходящим за рамки работы над проектом, эти сотрудники подчинены руководителям своих функциональных подразделений, в распоряжении которых находится и необходимое исполнителям оборудование.

Матричные структуры применяются не только в проектных организациях, но и на крупных промышленных предприятиях.






Date: 2016-05-25; view: 268; Нарушение авторских прав

mydocx.ru - 2015-2019 year. (0.011 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию