Конфликт в социальной психологии. Методы изучения. 5 page

4. способности к творчеству в решении организационных проблем присущи не только избранным руководителям;

5. поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдохновить людей на выполнение задач, стоящих перед организацией.

Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее распространена та, которая корнями уходит в представления К. Левина. Согласно ей выделяются: 1) автократический (авторитарный), 2) демократический и 3) либеральный (попустительский) стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участия его и руководимого им коллектива в принятии решений.

1. Автократический (авторитарный) стильподразумевает жесткое руководство — распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия (рис. 7.1).

Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.

По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.

Как развивается авторитарная личность? По мнению Адорно (Adorno et al., 1950), ее корни лежат в опыте детства. У ребенка, который получил строгое воспитание, которого много наказывали, который рос без любви, с большей вероятностью разовьется авторитарный тип личности. Жесткое обращение вызывает у ребенка враждебность по отношению к родителям, но так как для него это чувство является неприемлемым, она остается неосознанной. Происходит мотивированное забывание или то, что Фрейд называл вытеснением. Ребенок идеализирует своих родителей и впоследствии ведет себя подчиненно по отношению к властным фигурам, но в его подсознании остается сильная враждебность, перенаправляемая на безобидное меньшинство...

Альтмейер (Altmeyer, 1988) получил данные, свидетельствующие о том, что корни авторитарности лежат не в раннем детстве, а в подростковом возрасте. Подростки, чьи родители ведут себя авторитарно, подражают им, и последние подкрепляют такое поведение. Согласно этой точке зрения, развитие авторитарной личности имеет мало или даже ничего общего с подавленной ненавистью к родителям. Поскольку, как считает А. Л. Журавлев, стиль руководства одновременно включает 3 в разной степени выраженных компонента: директивность, коллегиальность и невмешательство (попустительство), — то, кроме трех крайних типов, автор выделяет и промежуточные: директивно-коллегиальный, директивно-попустительский, попустительско-коллективный, а при равенстве разных компонентов — промежуточный и смешанный. Кроме того, по степени выраженности компонентов каждый из них делится на невыраженный, оперативный и выраженный. На нижнем уровне управления наиболее распространен смешанный стиль, на среднем и высшем — директивный и попустительский.

Польский психолог Е. Старостяк выделил в авторитарном стиле 3 подтипа.

Жесткий. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают данный способ руководства, так как оно уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.

Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать». Другие привыкают к такой системе руководства и порой стремятся к ее сохранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже «запрограммированы». В итоге этот подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.

Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

2. При демократическом стилеруководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по своему желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать словами «первый среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним комфортно и общаются свободно и охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.

Одним из наиболее знаменитых был эксперимент по выяснению влияния авторитарного и демократического климата на отношения членов группы и групповые явления, проведенный Левином вместе с коллегами Липпитом и Уайтом в 1939 г.

<...> В одном случае лидер целиком определял деятельность группы, он должен был говорить, что и как делать, распределять задания, формировать работающие пары, оценивать и критиковать работу; одним словом, доминировать над группой - так создавалась атмосфера авторитарного лидерства. Во втором случае цели и средства их достижения устанавливались в результате группового обсуждения, участники всегда имели право выбора действий, сами распределяли работу и подбирали себе напарников, в своих оценках руководитель стремился к объективности и старался быть скорее членом группы, чем ее руководителем, что в целом, по мнению исследователей, и составляло суть демократического стиля лидерства.

Одиннадцатилетние дети, которые собирались после школы и мастерили разные поделки, были разделены на 2 группы по 5 человек в каждой. Они встречались 11 раз, и ими руководил один и тот же человек (Липпит), который в одной группе играл роль демократического лидера и создавал демократическую атмосферу, а в другой - роль авторитарного лидера. Пятеро наблюдателей фиксировали особенности поведения лидера и детей, количество и характер действий лидера и т. д.

Анализируя результаты, экспериментаторы пришли к следующему выводу: хотя группы действовали в одних и тех же условиях, между ними быстро возникали различия. А к последним встречам контраст становился разительным. В авторитарно управляемых группах наблюдалось больше ссор и враждебности. Тогда как группы с демократическим управлением демонстрировали большую дружественность и для них был характерен дух группы.

3. При попустительском (либеральном) стилеруководитель участвует в организации деятельности группы и вмешивается в нее только в том случае, когда члены этой группы обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляются им только тогда, когда они просят об этом сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, редко делают замечания.

Существуют и иные классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и вышеприведенные стили.

Выделение стилей руководства возможно и на других основаниях, предложенных В. В. Радаевым (1994). Он выделяет 4 стиля: бюрократический, патерналистский, фратерналистский и партнерский. Для бюрократического стиля характерна административная иерархия. Для каждого работника четко определены функциональные обязанности. Осуществляется постоянный контроль за работой подчиненных. Контакты между руководителем и подчиненными деперсонифицированы и не выходят за рамки служебных вопросов. При этом стиле руководитель принимает на себя роль начальника.

При патерналистском стиле руководства четко выражена иерархичность отношений. Руководитель принимает решения единолично, от подчиненных ожидает проявления лояльности, единство в организации поддерживает через утверждение личного влияния. В случае необходимости исполнители могут замещать друг друга. При этом ответственность за провалы - коллективная. Взаимоотношениям придается личностный характер, хотя иерархия строго соблюдается; внерабочие проблемы подчиненных входят в сферу заботы руководителя. При этом стиле руководитель выполняет роль хозяина.

Фратерналистский стиль руководства предполагает большую степень сглаживания иерархии в отношениях, решения принимаются коллегиально с обсуждением и разъяснением их смысла подчиненными. Подчиненные в процессе работы имеют значительную самостоятельность. Регулярные проверки их работы не предусматриваются. Возможна помощь не только коллег, но и самого руководителя. Отношения подчеркнуто неформальные, проблемы не делятся на рабочие и нерабочие. Руководитель выступает здесь в роли лидера.

Партнерский стиль характеризуется не выраженной явно иерархией. Решения принимаются на основе общего обсуждения. За каждым работником четко закреплены его функции, в которые руководитель не вмешивается. Текущий контроль не предусматривается, но при этом каждый работник несет персональную ответственность за конечный результат своей работы. Отношения деперсонифицированы, внеслужебные проблемы не должны мешать выполнению работы. Руководитель выполняет роль координатора.

31. Организационные ценности.

Ценности — это определенные моральные установки, стандарты и убеждения, разделяемые сотрудниками. Они определяют принципы взаимоотношений в организации и с внешним миром. На самом высшем уровне к ценностям относятся свобода, справедливость, честность, демократия, достаток, лояльность, доверие. Кстати, каждое из этих понятий имеет свой антоним и часто бывает так, что базовыми ценностями организации (например, в силу особенностей личности руководителя) будут недоверие, авторитаризм и скрытность, базирующиеся на идеологическом допущении о природной лени и нечестности своих сотрудников.

Нормы — это некоторые неписаные правила поведения, знание которых позволяет членам организации вести себя в определенных ситуациях так, как от них ожидают. Нормы и правила организационной культуры существенно отличаются от формальных правил, устанавливаемых, скажем, уставом организации или контрактами (и которые, как было описано ранее, являются элементами другой подсистемы организации — механизмов координации).

Ценности и нормы находят свое выражение в следующих аспектах организационной деятельности, одновременно оказывая существенное влияние на них:

• цели как условия функционирования организации и как реакция на внешний мир;

• отношения с клиентами и конкурентами (вежливость, честность, выполнение обязательств, деловая этика и т.д.);

• ориентация социальной политики организации (поддержка сотрудников, забота о них и т.д.);

• отношения между сотрудниками (уважительность, гендерные отношения, отношение к молодежи и пожилым сотрудникам);

• дисциплина и организованность;

• отношения между руководством и подчиненными (открытость или закрытость, уважение или презрение, дистанция или фамильярность, «вы» или «ты», поощрение инициативности или конформизма и т.д.).

Организационные ценности — это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации. На предпри- ятиях, как и в других социальных организациях, существует довольно большое количество ценностей.

Все нормы и ценности организации с точки зрения ее миссии, целей и культуры могут быть разделены на две группы:

- безусловно необходимые для принятия всеми членами организации;

- принятые, но небезусловно необходимые нормы.

В зависимости от того, какие нормы и ценности приняты новым сотрудником, может быть выделено четыре типа адаптации и вхождения "новичка" в структуру организации:

а) приняты все нормы и ценности;

б) приняты обязательные нормы, а необязательные приняты либо частично, либо не приняты полностью;

в) основные нормы не приняты, но соблюдаются необязательные (маскирующие непринятие основных норм);

г) не приняты никакие нормы.

Нормы групповые

Групповые нормы (от лат. norma — руководящее начало, точное предписание, образец) — совокупность правил и требований, вырабатываемых каждой реально функционирующей общностью и играющих роль важнейшего средства регуляции поведения членов данной группы, характера их взаимоотношений, взаимодействия и общения. Групповые нормы являются специфическим видом и своеобразной призмой преломления социальных норм, регулирующих жизнедеятельность больших групп и всего общества в целом. Наличие в группе более или менее развитой, разветвленной и относительно устойчивой системы групповых норм не только позволяет ей соотнести поведение каждого своего члена с выработанным эталоном и на этом основании выбрать наиболее эффективное средство воздействия на данную личность, но и значительно облегчает осуществление социального контроля (см. Контроль социальный) за активностью этой общности со стороны социального окружения. Групповые нормы способствуют повышению устойчивости и стабильности группы, тем самым выполняя в определенном смысле консервативную роль и нередко порождая ригидность и неспособность группы к перестройке своей жизнедеятельности в необычных, например экстремальных, условиях. Так, групповые нормы, принятые в корпоративных группировках (см. Корпорация), жестко и однозначно регламентирующие практически все без исключения действия членов группы, блокируют при этом процессы как группового развития, так и личностного становления подавляющего большинства членов такой общности. В коллективе, напротив, многие групповые нормы, будучи достаточно гибкими, определяют некоторый ряд вариантов активности его членов. Одним из важнейших признаков развитости системы групповых норм является высокий показатель предметно-деятелъностного и ценностоно-ориентационного единства членов группы, особенно в нравственной и деловой сферах ее жизнедеятельности. При этом основанием подобной сплоченности в коллективе является не конформная реакция индивидов на групповое давление, а подлинное коллективистское самоопределение каждой личности, без чего не только невозможна успешная интеграция индивида в конкретной группе, но крайне затруднена его адаптация и в более широком социуме.

групповые нормы - нормы морали, эталоны приемлемого и неприемлемого поведения в группе. Групповые нормы:

- выполняют функции социального контроля за деятельностью личности;

- способствуют устойчивости и стабильности существования группы;

- могут препятствовать перестройке деятельности группы в изменившихся социальных условиях

32. Понятие «организационной культуры», методы ее изучения

Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем”.(шейн)

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Организационная культура выполняет две основные функции:

внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

• Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

• Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

• Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

• Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

• Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

• Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Типы орг.культуры:

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

в результате многочисленных исследований, проведенных в течение полувека, в области организационной культуры сложились три базовых подхода символический, когнитивный и систематический.

В основание символического подхода были положены представления об организации, как о системе, чья внутренняя среда характеризуется известным уровнем социальной неопределенности. В таких условиях символ, который одинаково понимается всеми членами коллектива, становится главным ориентиром и используется персоналом для упорядочения служебных отношений. При обнаружении несогласованности в звеньях компании ее культурная система подвергается акциям оптимизации. Руководство компании при помощи надлежащим образом организованного управления добивается формирования в сознании исполнителей совокупности «правильных» символов-маяков, благодаря которым оказывает влияние на все сферы управления организацией.

В формате когнитивного подхода организационная культура рассматривается как набор знаний, верований и правил, усвоенных членами организации в ходе репрезентации внешних социальных и служебных взаимосвязей. Когнитивные шаблоны поведения формируются в процессе осуществления совместной трудовой деятельности работников и регулируют систему производственных отношений в организации. Сторонники данного подхода полагают, что стратегия управления организацией может и должна выстраиваться прежде всего с учетом этого обстоятельства. Управление культурой осуществляется путем проведения различных форм обучения, тренингов, информирования персонала и т.д. Таким образом решаются проблемы трудовой несогласованности между исполнителями, недостаточного знания и понимания работниками логики экономического поведения организации и усвоения ими ценностных ориентаций, которыми живет коллектив.

Систематический подход заключается в выборе в качестве основной культурной детерминанты организационного климата, который, с одной стороны, формируется под влиянием объективных свойств организации (формальной структуры, стиля руководства, миссии организации и т.п.), а с другой стороны, характеризуется состоянием психологической среды, т.е. закрепившихся в сознании работников комплексов субъективных впечатлений и суждений. В этом случае доминирующая культура определяется либо через образцы служебного поведения, коммуникации и отношение к материальным средствам членов организации, либо на основе существующих верований, ценностей и объединяющих людей в коллектив. Совершенно очевидно, что и управление культурой должно развиваться в двух направлениях: по линии формальных связей и в сфере сложившихся ценностей, моделей и принципов социального поведения.

33. Основные функциональные роли психолога в организациях Организационное консультирование.

Основная цель организационного консультир. заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении производительности труда каждого работника.

Последовательность этапов соответствует такому подходу к работе с организацией, согласно которому консультант:

• сначала знакомится с проблемами организации и проводит диагностику совместно с Клиентом определяет принципы, исходя из которых будет разрабатываться комплексное решение проблем

совместно с Клиентом разрабатывает решение и претворяет его в жизнь

Первый этап - диагностика текущего состояния организации

выявление и структуризацию существующих и потенциальных проблем организации

выявление текущих возможностей и скрытых резервов организации

Основные диагностируемые аспекты - финансово-экономический, организационно-производственный, социально-психологический.

Итог: консультант знакомится с организацией, получает информацию, которая в дальнейшем становится отправной точкой для выработки комплекса решений и комплекса мер воздействия на организацию

Клиент получает "взгляд со стороны" на собственную организацию, его представления,

Второй этап - разработка доктринального комплекса организации

Нужно разработать - Доктринальный комплекс организации - документально зафиксированная развернутая система основных положений, принципов деятельности организации, касающихся основополагающих содержательных и формальных аспектов деятельности организации.

В него входят:миссия, стратегии, философия организации.

Далее разрабатывается план. Изменений в крмпании.

Третий этап - разработка и реализация решения проблем организации

После разработки принципов следует этап непосредственного решения проблем организации.

происходит постепенная реализация всех составленных ранее планов.

Для того чтобы установить направления дальнейшей работы, необходимо прояснить смысл и основные принципы ее деятельности.

Если миссия, философия и общая стратегия приняты всеми сотрудниками, от топ-менеджеров до технического персонала, уровень взаимопонимания повышается, и взаимодействие в структуре компании становится значительно более эффективным.

Кроме того, четкое понимание того, что представляет собой компания, позволяет сотрудникам эффективно общаться с клиентами.

Следующее наиболее востребованное направление общего развития компании - диагностика ее состояния и прогнозирование дальнейшего становления. Использование современных опросных, тестовых, проективных методов позволяет получить представление о состоянии компании на данный момент и возможностях ее развития.

Принцыпы консультирования организации:

1,Организационное консультирование более эффективно, когда осуществляется по определенным принципам. Первый из них - принцип целостности. Отдельно взятое мероприятие, например, тестирование коммуникативных способностей или тренинг, не дает стабильного результата. Оптимально использование комплексных программ, в которые можно включать тестирование, тренинги, мозговой штурм, учебные семинары, аналитические сессии.

2,необходима регулярная диагностика состояния компании, эффективности принятия персоналом нововведений, определение и корректировка целей и задач.

3,консультанты обязаны обеспечить сопровождение компании-заказчика после выполнения поставленной задачи, отслеживая и контролируя дальнейшие изменения в структуре организации.

4,Соответственно уникальной должна быть и консультационная деятельность. Недопустимо использование стереотипных мероприятий. Компания, предоставляющая консультационную услугу обязана каждую программу адаптировать к условиям конкретной организации на данном этапе развития

Таким образом, можно выделить четыре основных принципа организационного консультирования 1.инцип целостности, 2,инцип обучения, 3,инцип сопровождения изменений и 4,инцип индивидуального подхода. Если консультанты следуют этим принципам, то при сотрудничестве с ними существенно повышается способность компании справляться с трудными ситуациями в быстроменяющихся условиях.

34. Отличие психологического консультирования от психотерапии

Психологическое консультирование — это профессиональная помощь клиенту в поиске наиболее оптимального разрешения его проблемной ситуации. Его можно определить ещё и как специфические отношения между двумя людьми, при которых становится возможным одному из них (клиенту) при помощи другого (психолога) изучать свои чувства, мысли, желания и поведение с тем, чтобы прийти к более ясному пониманию самого себя, а затем открыть и применять в жизненных ситуациях свои сильные стороны личности, опираясь на внутренние ресурсы. Консультирование помогает клиенту впоследствии более эффективно распоряжаться своей жизнью посредством принятия более взвешенных решений и совершения целенаправленных действий. В качестве клиентов могут выступать психически здоровые или больные люди (воспринимаемые консультантом дееспособными и ответственными за решение своей проблемы), предъявляющие проблемы экзистенциального (связанные со смыслом жизни) или возрастного кризиса, межличностных конфликтов, семейных неурядиц, профессионального выбора и пр.

Цели и задачи психологического консультирования предполагают: