Пожалуйста, отметьте галочкой соответствующую Да Необходима Вашему ответу колонку помощь

Рис. 3.4. Структура навыков проведения процедур ассессмента и интервью

Данная структура представляет собой общую памятку, которая до­полняется набором более детальных памяток, а в таком виде она по­могает и коучу, и ученику самостоятельно осуществлять строгую оцен­ку того, какими должны быть результаты программы обучения. Об­ласти, которые ученик уже освоил, где он может действовать уверенно и компетентно, отмечаются в списке галочкой, и коуч может сконцен­трировать все свое внимание на вопросах, требующих более деталь­ного рассмотрения. Далее коуч реализует обычную модель коучинга для достижения требуемых результатов.

Преимущество этой техники заключается в том, что она четко де­монстрирует, что для обучения различным аспектам навыков и тех­ник, включенных в программу развития, потребуется применение раз­личных возможностей обучения. Некоторые из них связаны с индиви­дуальным обучением, другие предполагают наблюдение и тренировку. В то время как обладание хорошими навыками интервьюера может стать для коуча определенным преимуществом, это вовсе не необхо­димо. Данная структура позволяет коучу провести максимально пол­ную оценку желаемых результатов, и при возникновении такой необ­ходимости ученику может быть предоставлен доступ к альтернатив­ной и более детальной экспертизе.

Элизабет Харрис, управляющая компании Groom House Training and Development, исполняя роль коуча, использовала «структурную» технику для повышения компетентности сотрудников сервисной службы, ведущих телефонные переговоры с клиентами, сочетая в этой технике тренировку личных навыков и знание процесса. Вот ее лич­ные комментарии:

78 • Глава 3. Коучинг: теория и практика

Я работаю в трех различных ситуациях развития. Посредством коучинга я обучаю мой персонал управлять собственным обучением и улучшением профессионализма; как коуч-наставник я способствую тому, чтобы со­трудник достиг некоей квалификации, а также я тренирую других в раз­витии особых навыков обслуживания клиентов.

Каждая ситуация требует разных подходов, и я считаю, что метод струк­туры компетентности приводит к наилучшим результатам, когда я по­могаю людям улучшать их профессиональную деятельность в некоей об­ласти, требующей специфических навыков. Он сочетает в себе тщатель­ный анализ требуемых поведенческих навыков и квалификации и легких в употреблении памяток наблюдения и самооценки. Также он помогает обеспечивать стабильность компетентности, гарантируя, что все коучи разделяют одно общее понимание структуры и ее рамок, прежде чем они приступают к коучингу.

Помните, что в ситуациях телефонного центра мы можем разговаривать со ста коучами, каждый из которых нацелен на один и тот же результат своей деятельности, поэтому последовательность и стабильность очень важны. Для их достижения необходимо не просто общее понимание ком­петентности, но и честность. Поэтому нужно устраивать регулярные встречи, где группа коучей могла бы проверять результаты ассессмента на честность и устойчивость.

Один из используемых нами подходов заключается в прослушивании записей разговоров сотрудников с клиентами и независимое заполнение памяток. Каждый определяет приоритеты коучинга и затем обсуждает их с остальными членами группы. Если мы правильно выполняем эту рабо­ту, то приходим к соглашению о приоритетных областях усовершенство­вания и подкрепления навыков. Кроме того, мы организуем ролевые игры, изображающие коучинговые встречи, чтобы гарантировать предоставле­ние конструктивной обратной связи.

Элизабет совершенно уверена в том, что коучинг можно считать «кле­ем, соединяющим действующую в организации систему обучения», в частности в том случае, когда целью подобных мероприятий явля­ется улучшение сферы, подобной телефонным переговорам с клиен­тами. Элизабет указывает:

В этих ситуациях представители отдела обслуживания клиентов должны приобрести комплекс знаний о продукте, а также технические знания для того, чтобы уметь воспользоваться компьютерной программой, а также личных навыков. Часто наилучшим способом передачи знаний является контекст тренинга, но технические и личные качества требуют постоян­ной тренировки в реальных жизненных ситуациях. Таким образом, наи­лучшие результаты нам дает комбинация тренинга и коучинга. Организа-

Техники коучинга 79

ции, пытающиеся сэкономить финансовые ресурсы за счет ограничения обучения только курсом тренинга, вскоре выясняют, что это очень доро­гостоящая ошибка.

Кроме этого, иногда мы оказываемся в ситуации, когда коучинг, призван­ный улучшить профессиональные навыки, рассматривается как «наказа­ние за ошибки». Наиболее вероятно, что истина заключается:

— в недостатке базовых знаний о том, как это делать;

— в неверном представлении о необходимых для этого навыках и знани­ях или же о целях;

— в отсутствии (возможно, воображаемом) награды за выполнение работы;

— в факторах, не подчиняющихся непосредственному контролю индивида;

— в отсутствии осознания наличия проблем в выполнении своей профес­сиональной деятельности.

Будучи коучами, нам приходится очень внимательно относиться к про­цессу определения ключевой причины возникновения сложностей в осу­ществлении трудовой деятельности, а также очень много работать для со­здания мотивации к изменению поведения. Если бы начальная программа развития сочетала в себе тренинг и (разумно осуществляющийся) после­дующий коучинг, такого рода проблем легко можно было бы избежать.

Техника «3-D» (техника трех измерений)

Даже в том случае, когда некая организация использует адекват­ные методологии обучения для развития своего персонала, техниче­ские сложности все равно продолжают возникать. Например, иногда люди обращаются за помощью к коучу в неподходящее время. Боль­шинство менеджеров испытывают все больший временной прессинг, и для многих из них на самом деле очень трудно так перестроить свои приоритеты, чтобы удовлетворить вновь возникшие потребности ка­кого-либо члена их команды. Опыт показывает, что коучи, которые могут справиться с этими ситуациями, высоко ценятся своими колле­гами и членами их команд.

Часто успешные коучи выражают убежденность в том, что время, затраченное на коучинг, вызванный необходимостью помочь сотруд­никам справиться с текущими проблемами, вознаграждается стори­цей, что проявляется в улучшении качества труда и в достижении го­раздо более высоких уровней мотивации.

Чтобы справиться с проведением таких «герметичных» коучинго-вых сессий, необходимо максимально быстро сконцентрироваться на потенциальных решениях, которые ученик может осознать и за ре-

80 Глава 3. Коучинг: теория и практика

ализацию которых он может взять на себя ответственность. Как пока­зала практика, техника «3-D» — одна из наиболее полезных в данной ситуации тактик. Она базируется на анализе, проводимом в трех на­правлениях, как это показано на рисунке 3.5.

Для использования данной техники коучу необходим простой лист бумаги или флип-чарт. Ученику предлагается быстро, одним предло­жением, определить существующую проблему. Правильная постанов­ка вопросов и использование техники трехмерного анализа позволя­ет коучу и ученику за очень короткое время выделить три элемента проблемы под каждым из трех заголовков:

• ситуация, например временной режим, недостаток ресурсов, гео­графия;

• включенные в нее люди, например недовольный потребитель, не­терпеливый начальник, ненадежный поставщик;

• вы, например недостаток технических знаний, конфликт приори­тетов, общая установка ученика.

Выделив три измерения, или аспекта, существующей проблемы, обычно становится сравнительно легко определить несколько воз­можных вариантов действий — даже если большинство из них требу­ют усилий исключительно самого ученика!

Финальная стадия — выбор самого подходящего а данной ситуа­ции варианта для его практической реализации.

После выполнения этой структурированной техники появляется возможность быстро сконцентрироваться на потенциальных действи­ях. Опираясь исключительно на задавание вопросов, коуч может по­мочь людям проговорить большую часть проблем и самих вариантов действий. Таким образом, коуч позволяет ученику более четко сфо­кусировать свое внимание и передает исключительно ему ответствен­ность за принятие окончательных решений. На практике эта техни­ка может проводиться за 10-15 минут.

Кроме того, возможно использование техники «3-D» для самосто­ятельной тренировки разрешения какой-либо проблемы. Вы можете попробовать сделать это прямо сейчас:

1. Определите текущую проблему одним предложением.

2. Перечислите три основных аспекта, связанные с проблемной си­туацией.

3. Перечислите три основных аспекта, связанные с включенными в ситуацию людьми.

Техники коучинга 81

4. Перечислите три аспекта, связанные непосредственно с вами и с вашей ролью в данной проблеме.

5. Выберите по одному аспекту в каждом из трех трехкомпонентных списков.

6. А теперь определите один или несколько вариантов действий, при помощи которых вы с наибольшей вероятностью добьетесь успеха в разрешении стоящей перед вами проблемы.

Может показаться, что слишком просто, но это работает. Лучше всего эта техника действует, когда коуч полагается исключительно на постановку вопросов, призванных поощрить ученика проработать этот процесс.

Методика GROW

Методика GR О W берет свое начало в практике спортивных трене­ров, сильное влияние которых особо ощутимо в книге Тима Голлуэя — «Играя в теннис внутри себя» (The Inner Game of Tennis; Gallwey, 1974). Эта техника опирается на грамотное использование вопросов и сле­дование четкой структуре.

Прежде всего вопросы направлены на конкретизацию «цели» (Goat), которой ученик стремится достичь в ходе текущей коучинговой сессии. Затем внимание переключается на «реальность» (Reality) предполага­емых действий. После этого посредством вопросов исследуются прак­тические «варианты действий» (Options), которые может выбрать уче­ник для достижения поставленной цели. Наконец, фокус внимания смещается на «волю» (Will) к действительному осуществлению специ­фических действий для реализации одного или нескольких из выявлен­ных возможных вариантов действий.

Для легкости запоминания данной структуры используется мнемо­ническое правило, представляющее методику GROWs следующем виде:

• Постановка «цели» (Goal).

• Проверка ее «реальности» (Reality).

• Рассмотрение всех возможных «вариантов действий» (Options).

• Утверждение «воли к действию» (Will).

GROW является очень сильной техникой, когда вам необходимо обучить людей, уже имеющих базовые знания, некоторую компетент­ность и с энтузиазмом относящихся к вопросу, которому посвящена сессия коучинга. Это обычное явление в ситуации спортивной трени­ровки, но на рабочем месте положение дел часто иное. Исходя из наше-

0 U5

82 • Глава 3. Коучинг: теория и практика

го опыта применение методики GROW в работе с неопытными учени­ками — или же неопытными коучами — часто требует слишком боль­ших временных затрат и оказывается слишком сложной для практиче­ских ситуаций коучинга, ежедневно возникающих на рабочем месте.

Однако, если коуч обладает временем, терпением и навыками, ме­тодика GROW является превосходной коучинговой техникой «сво­бодного» стиля, неоднократно доказывавшей свою эффективность. Ключевыми навыками являются грамотная постановка вопросов и си­стематическое соблюдение структуры методики в ходе коучинговой сессии. Часто этот процесс протекает интерактивно, и его трудно «про­скочить» на одном дыхании. Конечным результатом коучинга с исполь­зованием методики GROW может стать формирование внимательного и сконцентрированного ученика, обладающего высокой мотивацией. Типы вопросов, которые уместно задавать в рамках данной техники, мы обсуждаем в главе 8.

Коучинг, направленный на повышение успешности командной деятельности

Термин «команда» можно определить как «двое и более людей, рабо­тающих совместнодлядостижения результата». Напрактике деятельность коуча обычно может рассчитывать на эффективность при работе с коман­дами от 12 до 15 человек. Когда численность участников больше, часто воз­никает необходимость присутствия на сессиях еще одного коуча.

Одним из известнейших спортивных тренеров-коучей является Дэвид Уайтэкер, успешно перенесший опыт своей эффективной ра­боты с хоккейной сборной Великобритании при подготовке к Олим­пийским играм в Сеуле в сферу бизнеса. Его опыт связан с трениров­кой (коучингом) команды. Он объясняет:

При работе с командами необходимы не только занятия, на которые соби­рается команда в полном составе, но также и индивидуальные сессии и встречи в малых группах. Коуч узнает о том, что его работа эффективна, когда игроки сами отвечают за ход коучинговой сессии. Это позволяет коучу «парить» над командой и наблюдать ее общий план. Мероприятия становятся все более избирательными и реализуются таким образом, что­бы не разрушать чувства личной ответственности игроков за их собствен­ное мастерство. Действительно успешный тренер (коуч) работает в сторо­не от работы. Все, что я сказал моей команде перед ее финальным выхо­дом на ставшую для нее «золотой» олимпийскую арену в Сеуле, было:

«Я уверен, что вы и сами знаете, что вы будете делать, — удачи вам». Они сделали это и выиграли (личная беседа, 1999 год).

Коучинг, направленный на повышение успешности командной деятельности • 83

Рис. 3.5. Техника «3-D» (техника трех измерений)

84 Глава 3. Коучинг:теория и практика

Эффективность команды определяется суммой вкладов ее отдель­ных членов. Тиму Голлуэю приписывается озвучивание формулы:

Потенциал - Помехи = Успехи в профессиональной деятельности.

Поэтому главной задачей коуча становится снижение или удале­ние «помех», препятствующих индивиду или команде демонстриро­вать свой оптимальный уровень мастерства. Таким образом, коучу приходится гармонизировать индивидуальные усилия, оформляя их в согласованное командное действие по достижению желаемых стан­дартов компетентности и деятельности. Основные правила течения процесса коучинга, требующего применения стилей, техник и навы­ков, также применимы и к тренировке (коучингу) команд. Однако командному коучу необходимо еще и понимать фундаментальные принципы групповой и командной динамики и различные способы, посредством которых члены команды могут внести свой вклад в успеш­ную деятельность всей команды.

Может оказаться полезным сравнение успешных спортивных ко­манд и профессионального мира. Фундамент успешных спортивных команд закладывается тренером, который гарантирует:

• Наличие нужного числа игроков, обладающих основными навы­ками, опытом и знаниями правил игры.

• Должное соответствие качеств игроков их позициям на поле и осве­домленность игроков о том, чего ожидают от них лично и от них как от команды.

• Проведение регулярной подготовки и тренировки на хорошем, находящемся в исправном состоянии спортинвентаре.

• Хорошее взаимодействие тактики и стратегии.

• Регулярное проведение проверок мастерства с предоставлением ободряющей и поддерживающей обратной связи.

• Отношение к ошибкам как к возможностям чему-то научиться, а не как к поводам пристыдить и наказать.

Данная комбинация технических знаний и опыта, возможностей для развития и установок столь же применима к работе, как и к игре.

Вертолет против чаек

Коучинг команд требует от коуча как индивидуальной работы, так и работы в больших и малых группах. Методика GROW доказала свою эффективность в создании структуры для такого широкого разнооб-

Оценка вашей компетенции как коуча 85

разия ситуаций, хотя коуч должен развивать особые навыки для управ­ления групповой дискуссией с использованием методики GROW.

Успешному командному коучу также необходимо выработать в себе качество «вертолета». Это способность подниматься над повседневны­ми событиями и обстоятельствами и делать обзор того, что происходит на самом деле и что с большой вероятностью может произойти. Это очень похоже на парение в воздухе, чтобы «разглядеть лес за деревьями».

Приобретение такой более отстраненной и объективной точки зре­ния позволяет коучу «пикировать вниз» для того, чтобы помочь скор­ректировать индивидуальные проблемы, и в то же время оставляет ему возможность анализировать более отдаленные стратегические и так­тические планы, передавая команде максимальный контроль над их непосредственным уровнем мастерства.

Стиль «вертолета» совершенно отличается от стиля «чайки». Коуч-«чайка» летает по воздуху, кружит, производит много шума, пикирует и клюет отдельных людей, а затем быстро взмывает обратно!

Оценка вашей компетенции как коуча

Чтобы вам было проще обобщить всю информацию, представлен­ную в этой главе, вы можете заняться выполнением следующего са­мооценочного упражнения, которое поможет вам определить теку­щий уровень своей компетентности в области коучинга. Часто наши собственные восприятия являются более важными, чем впечатления, которые мы производим на других, но мы можем и не осознавать не­которых аспектов своего поведения. Самооценка — эффективный спо­соб повышения самосознания и составления плана открытого диало­га с вашими коллегами и вашим коучем.