Оценка эффективности деятельности корпоративного центра

Существуют различные методические подходы к проведению оценки эффективности КЦ - прямые и косвенные. Эффективность КЦ, например, признается высокой, если он удовлетворяет ряду условий[5].

1. Обоснованность функционала КС. Должны быть представлены доказательства, подтверждающие правомерность выполнения тех или иных управленческих функций непосредственно в КЦ, а не в бизнес-единицах.

2. Рациональное распределение ресурсов, полномочий и ответственности между КЦ и бизнес-единицами в части принятия и реализации управленческих решений, получения и представления информации и отчетности, наличия четкой регламентации всей деятельности.

3. Экономичность, оптимальная численность управленческого аппарата КЦ, разумная минимизация управленческих расходов КЦ и бизнес-единиц в общих расходах групп компаний.

4. Оперативность и компетентность принимаемых решений.

5. Приоритет горизонтальных связей над иерархическими вертикальными, способствующих успешному осуществлению общекорпоративных целей, задач, проектов, программ, обмену опытом и распространению лучших практик в группе компаний.

6. Гибкость в изменении модели управления и ее адаптивность к меняющимся факторам внешней среды.

7. Способность минимизировать последствия конфликтов (в том числе конфликтов интересов различных участников группы); предотвращать их опасное разрастание.

Целесообразно применять и частные показатели эффективности. Это, например: показатели внешней привлекательности рынка или его сегмента, на котором работает весь холдинг или его отдельные бизнес-единицы; показатели оценки конкурентной позиции, показатели эффективности управления портфелями проектов; показатели оценки качества выполнения отдельных функций, закрепленных за корпоративным центром (деятельность на рынках слияний, поглощений, сервисные функции КЦ через удовлетворенность внутренних потребителей, перевод ряда функций на аутсорсинг и на принципы внутрикорпоративного (возможно и внешнего) рынка).

Можно рекомендовать оценивать проекты организационных изменений, осуществляемых корпоративным центром, бизнес-единицами и всей группой компаний по двум критериям: степени соответствия поставленной задаче (допустимо использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, имитационное моделирование) и рентабельности затрат. Оценить проект таким образом проще, чем прогнозировать экономический эффект: наилучшим вариантом будет тот, при котором задача решается полностью и с минимальными затратами.

Применительно к интегрированным корпоративным структурам холдингового типа оценка эффективности производится с разных, но тесно взаимосвязанных позиций: оценка эффективности КЦ в холдинге (например, управляющей компании); оценка эффективности бизнес-единиц холдинга; оценка эффективности холдинга в целом.

Эффективность холдинговых структур во многом зависит от качества управления стоимостью. Укрупнено составляющие стоимости холдинга можно представить в виде трех основных компонентов[6]: репутационная стоимость; операционная стоимость; имущественная, или инвестиционная стоимость.

Каждый из видов стоимости требует различных принципов управления, поскольку имеет разные составляющие.

Управление репутационной стоимостью означает: следование работников разделяемым ценностям, установкам, правилам поведения; поддержание гибкой и адаптивной структуры управления; выстраивание и поддержание систем принятия оптимизированных решений; достижение прозрачности стратегических решений, управленческих технологий финансовой и имущественной прозрачности; соблюдение принципов корпоративного управления; наличие квалифицированного управленческого персонала; наличие успешной истории реализации инвестиционных и иных проектов; стратегическую ориентированность.

Ключевые факторы повышения репутационной стоимости: формирование стоимостного мышления у руководителей; целевое и справедливое вознаграждение персонала; активное создание положительного имиджа компании; прозрачность внутрикорпоративных денежных и имущественных потоков, структуры собственности.

Операционная стоимость повышается в результате улучшения управления закупками, сбытом и затратами, совершенствования систем управленческого учета, снижения простоев оборудования и т.д.

Ключевые направления в управлении операционной стоимостью: управление рисками, в т. ч. имущественными; управление эффективностью деятельности, включая управление активами, стратегическое управление затратами; управление ритмичностью производства и продаж; достижение баланса ответственности и полномочий для менеджеров и центров ответственности; распределение и планирование ресурсов исходя из стратегических целей.

Управление имущественной стоимостью воплощается в следующих действиях: создание ориентированной организационной структуры управления имуществом; формирование системы принятия решений по сделкам и обретениям; оптимизация структуры собственности, обмена и ротации активов; ведение реестра имущества компании, ориентированного на стоимость; максимальное задействование активов и учет ограничений по времени их использования, в т. ч. путем контроля за имущественными правами на активы; представление компании как портфеля продуктов/ проектов/активов/ бизнес-процессов.

По названным компонентам управления стоимостью необходимо разрабатывать соответствующие планы и программы в разрезе холдинговых компаний, дочерних компаний и бизнес-единиц с целью повышения эффективности их деятельности.

Роль КЦ состоит в рациональном управлении активами и в повышении стоимости группы компаний (вариант рыночной капитализации). Если стоимость группы меньше, чем суммарная стоимость бизнес-единиц, то КЦ не нужен; собственникам выгоднее распродать бизнес по частям. Следовательно, условный показатель эффективности КЦ – разница между стоимостью группы (в целом) и суммарной стоимостью бизнес-единиц. Точность и объективность расчета повышается, если акции всех бизнес-единиц и группы в целом котируются на бирже. Оценивать эффективность КЦ можно и косвенным путем. Для этого определяются:

¾ качество взаимодействия с инвесторами;

¾ показатели кредитного рейтинга;

¾ качество корпоративного управления;

¾ прирост капитализации (особенно в первые 1-3 года);

¾ отклонения плановых значений синергетических эффектов (до покупки) от фактических значений в первые 1-3 года.

Рекомендуется производить оценку по эффективности выполнения и других функций: постановка нереалистических целей, длительное согласование вопросов, необоснованное вмешательство в деятельность подчиненных бизнес-единиц. В подобных случаях эффективность КЦ не может быть признана удовлетворительной. В функции КЦ входит также оказание услуг (управленческих, консалтинговых, инжиниринговых) с целью экономии общих затрат.

В корпоративном менеджменте до конца не решена проблема оптимального распределения управленческих функций по уровням корпоративной иерархии. Имеется следующее представление о минимально необходимом наборе функций КЦ[7]. Это:

¾ взаимодействие: с инвесторами и акционерами (IR-менеджмент); с государственными органами власти и управления (CR-менеджмент);

¾ стратегическое управление (планирование) группой в целом и ее отдельными компаниями;

¾ связи с общественностью (PR-менеджмент);

¾ организационное развитие (включая вопросы централизации инвестиций и их направление на приоритетные проекты);

¾ разработка и реализация стратегий слияний и поглощений.

Традиционные функции КЦ:

¾ правовое обеспечение;

¾ большая часть контрактных, финансовых и внутренних аудиторских функций;

¾ обеспечение экономической безопасности;

¾ IT-менеджмент;

¾ маркетинг;

¾ установление и поддержание горизонтальных связей (коммуникационных, координационных и иных связей между участниками группы компаний, например, холдинга).

Ряд других функций КЦ встречается в практике управления реже (в менее 50% процентов случаев). Это: управление рисками; НИОКР; закупки; производство; охрана окружающей среды и природопользование; организация продаж (в более широком плане – снабжение и сбыт).

Функционал КЦ требует постоянной работы по совершенствованию (оптимизации) структур управления. В классическом менеджменте принято рассматривать в рамках системного подхода в качестве объекта анализа проблематику совершенствования организационных структур управления. В корпоративном менеджменте развивается и углубляется эта предметная область в связи с потребностью в исследовании типологии структур КЦ. Речь идет о выявлении специфики элементов и связей между ними, характеризующих функционирование КЦ как руководящего ядра корпорации. С этой точки зрения, организационная структура корпоративного центра способна варьироваться в зависимости от выбранной модели и его роли в корпорации. Следует понимать разницу между понятиями «структура КЦ» и «корпоративная структура». Последнее, безусловно, гораздо шире и по сути означает те или иные формы (виды) корпоративных образований (акционерные общества, холдинги, стратегические альянсы, финансово-промышленные группы и т.д.).

В последнее время утвердилась концепция, согласно которой множество возможных вариантов организационного структурирования (построения) КЦ сводимо к семи основным типам^[8].

1. КЦ как коллегиальный орган принятия решений. В его состав входят функциональные руководители структурных подразделений и бизнес-единиц, топ-менеджеры во главе с генеральным директором. Данная структура характерна для относительно небольших, локально расположенных холдингов.

2. Функциональная структура. Ее отличительный признак - руководители бизнес-единиц не включены в структуру КЦ. Их участие в принятии стратегических решений существенно ограничено, хотя уровень самостоятельности колеблется в широком диапазоне: от оперативно-хозяйственной до практически полной.

3. Проектная структура. Присуща холдингам, реализующим стратегию реструктуризации холдингов и его активов путем изменения статуса и функций бизнес-единиц, находящихся в сложном финансовом положении. Менеджеры проектов, осуществляемых КЦ: решают специальные задачи по изменению деятельности бизнес-единиц; обладают особыми полномочиями; должны располагать специальными компетенциями в области разработки стратегии, проектного менеджмента, повышения операционной эффективности.

4. Функциональная структура с кураторами бизнес-направлений. Данная структура приемлема, когда в интегрированной корпоративной структуре имеются десятки бизнес-единиц и возникает потребность в координации, регулировании и контроле их деятельности. Менеджеры–кураторы, входящие в состав КЦ, призваны реализовывать делегируемые им единоличным исполнительным органом (генеральным директором) полномочия по управлению бизнес-единицами. Наряду с преимуществами у института кураторства имеются и недостатки. Кураторам сложно поддерживать баланс между КЦ и бизнес-единицами. Нечеткое разделение обязанностей между ними и руководителями бизнес-единиц, с одной стороны, и генеральным директором, – с другой, отсутствие ответственности за финансовые результаты приводят к трудноразрешимому конфликту целей.

5. Структура многоуровневого КЦ. Дивизиональное структурирование группы влечет за собой возникновение многоуровневого КЦ – на уровне всей группы и дивизионов. Обостряется проблема определения, где именно должны находиться поддерживающие функции (финансы, IT, управление персоналом и др.): в КЦ или на каждом уровне иерархии управления – корпоративном и дивизиональном. Варианты имеют свои плюсы и минусы по критериям централизации и экономичности структуры управления.

6. Структура, объединяющая два уровня управления – стратегический и операционный. Операционный КЦ фокусируется на взаимодействии с бизнес-единицами. Стратегический КЦ концентрируется на корпоративном развитии, внешних связей, управлении слияниями и поглощениями. «Сдвоенный» центр совместно - каждый на своем уровне - решает присущие ему задачи создания стоимости компании.

7. Структура, допускающая совмещение должностей функциональных руководителей бизнес-единиц, встречается редко Она используется, как правило, в качестве временного или переходного варианта в ходе корпоративной реструктуризации управления.

На практике организационные структуры КЦ представлены комбинированными вариантами, состоящими из элементов различных типов структур. Важный инструмент реформирования структуры КЦ - матрица распределения функций, полномочий и ответственности между корпоративным центром и бизнес-единицами (в том числе холдинговыми и субхолдинговыми компаниями). Внутри КЦ также должна составляться матрица распределения полномочий и ответственности. Одновременно создаются классификаторы объектов управления, бизнес-процессов верхнего уровня и внешних контрагентов.

КЦ привносят в деятельность компаний не только положительные результаты, но и создают серьезные проблемы:

¾ удлиняются процессы разработки и принятия управленческих решений;

¾ возникают трудности поиска и найма квалифицированного персонала;

¾ усложняются процедуры, связанные с оптимальным распределением полномочий внутри КЦ;

¾ приходится идти на дополнительные затраты по созданию и функционированию корпоративных информационных систем;

¾ требуется многоступенчатая процедура выбора оптимальных активов для приобретения;

¾ возникают неоправданно высокие затраты на содержание КЦ (рост накладных расходов);

¾ требуется интеграция приобретаемых активов в существующую бизнес-модель. Отсюда – потребность в дополнительных ресурсах времени и средств, приходится наращивать интеллектуальный потенциал.

Оптимизация взаимоотношений между КЦ и бизнес-единицами связана с выбором целевой бизнес-модели. Это одна из важнейших прикладных функций современного стратегического и корпоративного менеджмента. К сожалению, в современной российской управленческой практике этим аспектом деятельности корпорации нередко пренебрегают. В то же время постепенно накапливается интересный опыт решения данной проблемы. Например, установлено, что для одной из крупнейших российских корпораций – Государственной корпорации (ГК) «Ростехнологии» - существует возможность выбора из трех потенциально возможных бизнес-моделей: модель инвестиционного фонда; модель сфокусированной промышленной корпорации, модель корпорации развития (инновационная/инвестиционная корпорация). Раскроем содержание этих моделей подробнее. Разумеется, они не могут рассматриваться как универсальные и всеобъемлющие решения.

Модель инвестиционного фонда характеризуется доминированием либо приоритетом коммерческих интересов в корпоративной деятельности. Отсюда сосредоточение только на контроле финансовых показателей бизнес-единиц (холдинговых компаний). Допускается практически полная автономия самостоятельных структурных подразделений и невмешательство КЦ в деятельность бизнес-единиц даже в части координации управления и реализации синергий.

Модель стратегически сфокусированной корпорации отличается превалированием коммерческих интересов в деятельности. КЦ контролирует не только устанавливаемые им финансовые цели, показатели их достижения, но и координирует стратегию развития бизнес-единиц (с возможностью вывода отдельных бизнес-активов вплоть до их продажи).

Модели корпорации развития свойственно преобладание государственных интересов в деятельности (как правило, стратегических и долгосрочных, но которые необязательно противоречат коммерческим интересам). Применительно к ГК «Ростехнологии» подобная модель означает: достижение целей повышения конкурентоспособности страны в стратегически значимых секторах и отраслях; создание новых отраслей и производств; проведение реструктуризации отрасли/отдельных организаций, находящихся в кризисном состоянии; эффективную поддержку поставщиков оборонной продукции.

Центрами создания стоимости являются капитализируемые дочерние холдинговые компании, а не КЦ. При этом имеется ввиду, что на основе разумной диверсификации деятельности холдинговых компаний (выделяются 3-5 базовых направлений) не исключается создание и развитие новых холдинговых структур второго уровня - субхолдингов.

Покажем на конкретном примере из практики реализации «Стратегии развития ГК «Ростехнологии» на период до 2020 г.» особенности построения функциональной модели КЦ, его место и роль в избранном варианте развития корпорации[9].

В целевом (желаемом) состоянии КЦ не вмешивается в операционную деятельность холдинговых компаний, а фокусируется лишь на стратегических контрольных функциях верхнего уровня и стандартизации (см. рис. 2.1). Также в ожидаемом (целевом) состоянии КЦ может оказывать ряд сервисных функций (охрана, страхование рисков и пр.) для холдинговых компаний на принципах внутреннего рынка (холдинговые компании вправе отказаться от услуг корпоративного центра, если найдут на внешнем рынке более выгодное ценностное предложение).

Рост самостоятельности холдинговых компаний предполагается обеспечить, в том числе за счет ликвидации имеющегося дисбаланса ответственности и полномочий в управлении предприятиями, входящими в холдинговые компании. После завершения процесса приватизации и формирования холдинговых компаний, их головным организациям (управляющим компаниям) будут переданы акции организаций, включенных в состав холдинговых компаний. Таким образом, холдинговые компании постепенно станут основными центрами создания стоимости в ГК «Ростехнологии» и будут полностью ответственны за результаты деятельности подконтрольных им бизнес-единиц.

		Корпоративный центр (или подчиненные ему сервисные компании) может выполнять сервисные функции для холдинговых компаний на условиях внутреннего рынка
		Корпоративный центр обязательно участвует в реализации данных групп функций
		Исполнение сервисной функции не является вмешательством в деятельность холдинговой компании – в данном случае корпоративный центр является рыночным поставщиком услуги
	Однако степень вмешательства корпоративного центра в деятельность холдинговых компаний в рамках реализации данных функций может различаться в зависимости от специфики холдинговой компании

Рис. 2.1. Разделение функций между корпоративным центром

и холдинговыми компаниями

На особом переходном этапе к целевой модели предполагается обеспечить гибкий подход к разделению функций между КЦ и холдинговыми компаниями. КЦ будет реализовывать свои функции по-разному в отношении различных холдинговых компаний. При этом сохраняется цель перевода холдинговых компаний в максимально самостоятельное состояние. Помимо выполнения роли акционера в ГК «Ростехнологии» существуют две основные группы причин для вмешательства КЦ в деятельность холдинговых компаний: потребность в контроле рисков; отсутствие критичных управленческих компетенций у менеджмента холдинговой компании. Отсутствие критичных компетенций у менеджмента холдинговой компании - повод для принятия КЦ и холдинговой компанией мер с целью устранения данного стратегического разрыва, но это не влияет на распределение функций между КЦ и холдинговой компанией. Для оценки предела (степени) необходимого вмешательства КЦ в деятельность холдинговых компаний используются следующие критерии для анализа критичности рисков.

Финансовые риски:

· эффективность операций (рентабельность по чистой прибыли за последние 3 года);

· долговая нагрузка (отношение долга к EBITDA).

Рыночные риски:

· доля монопольных потребителей среди клиентов (в денежном выражении за последние три года);

· волатильность спроса (отклонение факта от плана по выручке за последние три года).

Риски необеспеченности ресурсами:

· доля средств, привлеченных с обязательствами корпоративного центра (займы, гарантии и т.п.).

Риски корпоративного управления:

· доля выручки приватизированных организаций в общей выручке холдинговой компании;

· оценка состояния корпоративного управления.

Риски безопасности и криминальные риски.

Каждой причине для вмешательства соответствует свой механизм взаимодействия между КЦ и холдинговой компанией (см. рис. 2.2).

Рис. 2.2. Механизмы взаимодействия между корпоративным центром

и холдинговой компанией

В зависимости от степени необходимого вмешательства КЦ в деятельность холдинговых компаний эти компании можно разделить на четыре основных типа (см. рис. 2.3):

A. Полностью самостоятельные.

B. Самодостаточные.

C. Холдинговые компании с ограниченной самостоятельностью.

D. Проблемные холдинговые компании.

- - Класс, отражающий степень самостоятельности группы холдинговых компаний

Рис. 2.3. Классификация холдинговых компаний по степени необходимого вмешательства корпоративного центра в их деятельность

Задача КЦ по отношению к несамостоятельным холдинговым компаниям - перевод этих компаний в класс самостоятельных для минимизации вмешательства в их деятельность. КЦ также способствует повышению качества управления и эффективности деятельности в проблемных областях и передает полномочия холдинговым компаниям.

Изменение функционала КЦ в целевом состоянии потребует изменения и его организационной структуры. В частности, будут образовываться подразделения по развитию новых направлений, реструктуризации и управлению рисками. Также в ближайших планах ГК - образование центра оптимизации производственных систем (World Class Manufacturing) и управления проектами.