Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Параметры и этапы создания целевой модели холдинга





Универсальных решений для построения эффективного холдинга не существует. Однако можно обозначить единые принципы и методологию.

1. Тип управления активами: активы в собственности (полное владение); активы в аренде; активы на договоре, переданные альянсу, т.е. покупка услуг (услуги по сбыту, производству и т.д.); временно не используемые (законсервированные) активы.

Снижаются инвестиционные риски, при неудаче проекта потери минимальны. Главное – получить контроль над ключевыми (а не над всеми) активами и услугами. Это важно, когда решается вопрос о продаже всего бизнеса, когда цена на него высока, или продаже по частям, или передаче какой-то части активов в аренду, или закупить услуги (например, сервисные), или оставить только контроль за финишными операциями, нематериальными активами (ноу-хау, патентами, лицензиями) и т.п.

2. Точки (центры) концентрации полномочий – узлы по уровням организационной иерархии по: подготовке управленческих решений; согласованию управленческих решений; принятию решений.

Полномочия могут делегироваться дочерним и внучатым компаниям как в части оперативных решений, так и стратегических.

3. Региональная организация бизнеса (СБЕ, филиалы, отделения). Речь идет также об организации внутрихолдинговой конкуренции, создании условий для маневрирования ресурсами внутри холдинга, в том числе между его региональными подразделениями.

4. Степень контроля за управлением (мягкие, жесткие варианты в концернах, ФПГ, картелях).

5. Принципы ведения бизнеса: обеспечение максимальной ликвидности; стратегия минимизации возможных потерь; консервативная стратегия; эволюционная стратегия; венчурная стратегия (риски большие, но и отдача высокая в случае успеха).

6. Управление бизнесом (оперативное, стратегическое, финансовое).

Из сочетания названных выше конкретных компонентов складывается целевая модель управления холдингом. При образовании холдингов особое значение имеет выбор базовой (типовой) модели. В корпоративном менеджменте сложились разные подходы в этой области.

Выбор определенной модели корпоративного центра неоднозначен и зависит от ряда условий.

1. Стратегические позиции компаний, входящих в холдинг. Более значимые, доходные бизнесы могут контролироваться более жестко, на основе детализированных регламентов и иерархических процедур.

2. Степень технологической взаимосвязи обособленных структурных подразделений и бизнес-единиц.

У однородных технологически взаимосвязанных бизнесов больше возможностей для достижения операционных синергетических эффектов. Здесь выше роль КЦ в создании стоимости. В группах компаний, реализующих базовые (эталонные) стратегии диверсификации, роль и вмешательство КЦ меньше, чем в компаниях, осуществляющих стратегию горизонтальной интеграции.

3. Финансовое пополнение бизнес-единиц. В случае ухудшения их финансового состояния, при неудовлетворительных результатах деятельности, в период кризиса роль КЦ, как правило, возрастает.

4. Степень самостоятельности бизнес-единиц. Компании, входящие в холдинг, имеющие более развитую систему управления, требуют ограниченного вмешательства КЦ.

5. Уровень доверия КЦ к руководителям бизнес-единиц. При негативном отношении к менеджерам бизнес-единиц увеличивается объем контрольных функций со стороны центра, происходит перераспределение полномочий в пользу КЦ и, как следствие, увеличиваются функционал и численность управленческого персонала корпоративного центра.

6. Наличие или дефицит квалифицированных управленцев в бизнес-единицах также влияет на выбор соответствующей модели КЦ.

Пересмотр роли и модели КЦ должен производиться, когда наметились существенные изменения названных выше условий, влияющих на выбор модели, а также при изменении состава входящих в группу компаний бизнес-единиц, особенно при приобретении и интеграции новых активов в бизнес-модель группы, проведении реструктуризации интегрированных корпоративных структур. Это вызвано тем, что системы управления, корпоративная культура, бизнес-процессы присоединяемых компаний могут существенно отличаться от тех, которые ранее уже входили в группу.

Классификация моделей КЦ. В соответствии с современными представлениями, роль КЦ в принятии стратегических управленческих решений в компаниях холдингового типа следует оценивать с позиций степени его влияния на деятельность бизнес-единиц. Результат будет достигнут, если удастся определить модель КЦ. Выбор и классификация таких моделей имеет не столько теоретическое, сколько практическое значение. Это первый шаг к определению уровня вмешательства КЦ в систему управления бизнес-единиц. Такая работа должна быть проведена применительно к каждому бизнес-процессу, к каждой бизнес-единице и в каждый момент времени.

На этот выбор влияют объективные факторы (возможности экономии затрат, реализации синергетических эффектов, стратегическая значимость и приоритеты процесса и т.д.) и субъективные (например, психологическое восприятие руководителей корпоративного центра менеджеров бизнес-единиц, их лояльность, уровень притязаний, амбиции и т.п.). Кроме того, объем вмешательства, предоставляемых полномочий, самостоятельности предопределяется финансовыми результатами. В зависимости от этого обстоятельства требуется большее либо меньшее вмешательство КЦ.

Если отвлечься от избираемой компанией модели организации КЦ, главной задачей центра является участие в создании им стоимости.

Консультанты в области стратегического управления предлагают воспользоваться различными подходами к формированию основных задач КЦ. Известны и апробированы на практике ряд классификаций моделей КЦ. Так или иначе, типы моделей располагаются в пределах континуума «минимальное вмешательство – максимальное вмешательство».

Консультанты Boston Consulting Group (BCG) предложили выделять три модели КЦ: «Империалист», «Минималист» и занимающий промежуточное положение «Активист».

В модели «Империалист» руководители КЦ реализуют авторитарный стиль управления, делают упор на директивные методы управления. Вместе с тем концентрация управленческих функций в КЦ позволяет минимизировать риски потери управляемости за счет постоянного оперативного вмешательства в действия бизнес-единиц, что существенно в периоды кризисного развития событий.

В модели «Минималист» допускается значительная свобода действий подчиненных структурных подразделений. Роль КЦ ограничивается постановкой общих задач, мониторингом ключевых финансовых показателей бизнес-единиц, контролем за исполнением годового бюджета, содействием в привлечении инвестиций.

Модель «Активист» характеризуется участием КЦ в решении задач по координации горизонтальных связей, оказанием методической помощи и поддержке бизнес-единиц.

Похожая модель КЦ – Директивная, Управленческая и Инвестиционная – разработана в KPMG.

Специалисты консалтинговой компании «McKinsey» предлагают на основе своей многолетней аналитической практики использовать следующие три типовые модели управленческого холдинга.

1. Стратегический управляющий холдинг. Эта модель имеет две разновидности: стратегический контролер и стратегический архитектор. Данная модель приемлема для компаний, следующих стратегии вертикальной или горизонтальной интеграции в пределах одной и (или) смежных отраслях. Основные источники создания стоимости в этом случае: бизнес-единицы, ориентированные на удовлетворение запросов потребителей; эффективное управление взаимодействием между бизнес-единицами; эффективное использование общекорпоративных корневых компетенций. Роль КЦ здесь сводится к: разработке бизнес-идеи, бизнес-модели, видения, миссии и корпоративной стратегии; выявлению потенциала и максимизации синергетического эффекта посредством представления общекорпоративных знаний, навыков, компетенций. Различия разновидностей стратегического контроля и архитектора состоят в большей самостоятельности последнего в разработке и реализации бизнес-единицами стратегий и эпизодическом (по сравнению с регулярным) вмешательстве управляющей компании в деятельность бизнес-единиц. Создание стоимости и повышение эффективности осуществляется в одном случае через координирование взаимодействия бизнес-единиц и других подразделений, в другом – посредством уникальной системы стратегического правления на концептуальном уровне.

2. Моноориентированным компаниям может быть ближе модель операционного управляющего холдинга. Эффективное управление достигается за счет реализуемых преимуществ специализации. В качестве источника создания стоимости выступает корпоративный опыт и жесткий контроль. Задачи управляющей компании: подготовка и принятие всех ключевых стратегических и оперативных решений, непрерывный и тщательный контроль за их выполнением.

3. Модель финансового холдинга может быть принята компаниями, придерживающимися стратегий неродственной диверсификации. Источник возникновения стоимости – рациональное формирование и эффективная реализация инвестиционных программ. КЦ занимается отбором перспективных активов для приобретения, созданием эффективных систем управления, инвестиционной деятельностью.

Между моделями «финансовый холдинг» - «стратегический управляющий холдинг» - «оперативный управляющий холдинг» отсутствуют четкие границы[12]. Например, один и тот же холдинг может быть финансовым по отношению к входящим в него бизнес-единицам и стратегическим применительно к другим. Равным образом оперативный холдинг может выступать в роли управляющей компании, выполняя при этом не только оперативные, но и стратегические финансовые функции. Использование модели финансового холдинга не исключает возможности параллельного решения отдельных стратегических задач.

На выбор той или иной модели холдинга, с точки зрения достаточности ресурсов управляющей компании и ее организационной структуры, влияет уровень сходства охватываемых областей деятельности дочерних компаний.

В целях обеспечения оперативного управления разнородными в отраслевом разрезе группами бизнес-единиц принято создавать управляющие компании по дивизиональному принципу. Однако на практике этот достаточно распространенный подход часто приводит к нежелательным результатам: усложняются системы управления, раздувается штатная численность персонала, образуются излишние управленческие уровни и звенья, теряется гибкость в реагировании на вызовы и угрозы.

В такой ситуации предпочтительнее (при равных оценках по другим критериям) делегирование функций оперативного, а в ряде случаев и стратегического управления, на уровень региональных холдингов и дочерних компаний.

Можно выделить ряд этапов создания холдинга. Данный алгоритм носит рекомендательный характер.

Этап 1. Формирование общих целей создания холдинга.

Этап 2. Выбор рациональной модели холдинга (финансовый, стратегический или оперативный).

Этап 3. Определение состава холдинга на основе стратегического анализа. Включает в себя:

а) классификацию предприятий с целью отнесения их к определенным стратегическим областям бизнеса (рынкам и целевым группам потребителей, производимым продуктам или услугам и т.д.);

б) стратегический анализ конкретных стратегических областей бизнеса холдинга: STEP-анализ, анализ 5 сил Портера);

в) экспресс – SWOT- анализ предприятий, планируемых для включения в состав холдинга;

г) портфельный анализ стратегических областей бизнеса (страт. зон хозяйствования);

д) сводный SWOT- анализ холдинга в целом.

Этап 4. Определение конкретных целей развития холдинга и его отдельных структурных единиц.

Этап 5. Разработка стратегии. Включает в себя:

а) определение роли и функций каждой компании в составе холдинга (называемая бизнес-единица, операционная единица, центр прибыли или затрат);

б) определение направлений развития для каждой компании (приватизировать, ликвидировать, продать, инвестировать и развивать, оставить как есть и т.д.);

в) определение критериев эффективности и факторов успеха;

г) построение целевой модели и уточнение миссии;

д) определение стратегии развития активов и их обмена.

Этап 6. Разработка организационной структуры холдинга:

а) определение желаемого типа холдинга (финансовый или управляющий, основной или промежуточный, транснациональный или национальный);

б) определение организационно-правовых принципов построения холдинга;

в) выявление функций холдинга;

г) выработка политики долевого участия (система участия), т.е. управления инвестированным капиталом;

д) определение будущей рыночной позиции холдинга;

е) определение степени автономии, функций и полномочий входящих в холдинг компаний;

ж) уточнение модели холдинга.

Этап 7. Образование холдинга. Включает в себя:

а) образование холдинга и последующая покупка долей участия (модель основания);

б) внесение в холдинг уже имеющихся долей участия в действующих компаниях (модель слияния);

в) полное разделение структурных единиц или основной компании (модель разделения);

г) отделение части от самостоятельной компании или материнской компании (модель выделения дочернего общества);

д) образование квазихолдинга путем переноса функций управления на управляющую компанию (руководство по доверенности);

е) передача управления на назначенную управляющую компанию.

Этап 8. Определение принципов управления холдингом (функции, мотивация, контроль, внутренние регламенты, инструменты и процессы управления).

 

Date: 2016-05-15; view: 1447; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.006 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию