Руководить успешно – требования к руководителям

Успешно руководить немецким предприятием в современных условиях означает уметь точно анализировать и оценивать ситуацию, выработать соответствующую линию поведения и проводить ее в жизнь. Поэтому стиль руководства должен отвечать сложившейся обстановке.

Разумеется, это означает, что к руководителю предъявляются особые требования. Во-первых, он должен уметь быстро и точно анализировать сложные ситуации. Во-вторых, на основе этого анализа он должен разработать несколько вариантов плана действий, рассмотреть все и выбрать один из них. Руководитель должен избрать определенную линию поведения и придерживаться ее. Если, например, ситуация требует скорее авторитарного стиля руководства, он должен «превратиться в диктатора». И наоборот, если обстановка требует создать атмосферу сотрудничества, руководство должно владеть и этим стилем.

Итак, поведение руководитель должно быть гибким. Важно в этой связи упомянуть такие качества, как умение активно слушать, доходчиво объяснять и находить убедительные аргументы. Требование гибкости отнюдь не означает отсутствия непреложных принципов и разгул вседозволенности. На многих предприятиях сложились основные ценности, которые не подлежат пересмотру и должны приниматься во внимание при выработке любого решения. На крупных предприятиях эти ценности часто сформулированы в виде принципов руководства. Их существование обеспечивает преемственность существующего корпоративного стиля. На этой основе разрабатываются в той или иной степени стандартизированные программы подготовки кадрового резерва. Тем самым, с одной стороны, гарантируется, что будущие руководители получают одинаковый объем знаний и опыта. Кроме того, благодаря этому внутренняя коммуникация становится более насыщенной и облегчается кооперация между руководителями. Познакомившись во время семинара, сотрудники охотнее идут на контакт, чтобы, посоветовавшись с коллегами, снять трудную проблему или просто обсудить какой-либо вопрос.

Когда я читаю лекции на эту тему в России, меня часто спрашивают, какие качества следует развивать молодым российским менеджерам. На мой взгляд, речь может идти о следующих способностях:

· стратегическое мышление и способность охватить все аспекты проблемы

· глубокий и комплексный анализ проблемных ситуаций

· умение рассматривать несколько вариантов решения

· способность превращать решения в конкретные дела

· готовность и способность правильно определять потенциал сотрудников, развивать и целенаправленно использовать его

· дипломатичность при рассмотрении предложений

Однако нужно сказать, что в этом отношении молодые российские руководители почти ничем не отличаются от молодых немецких менеджеров.

Коллегиальный стиль – руководство путем согласования целей

Для того, чтобы эффективнее использовать потенциал работников на пользу предприятия, побудить сотрудников не только работать, но и думать, на предприятиях Германии уже много лет практикуется коллегиальный стиль руководства. Распространенный в русском языке термин «демократический стиль руководства» не кажется мне удачным, и я не могу отделаться от впечатления, что это заимствование из политической лексики иногда вводит в заблуждение. Коллегиальность как стиль руководства не означает обсуждение с последующим голосованием и принятием решения большинством голосов, как это можно представить себе, услышав слово «демократический». Сегодня на большинстве предприятий коллегиальность реализуется как руководство путем согласования целей.

При таком подходе руководство сотрудниками осуществляется через постановку целей. При этом существуют самые разные способы постановки целей. Например: начальник формулирует цели, подчиненные высказывают свое мнение. Или: сначала сотрудники излагают свое видение целей, затем обсуждают их с руководителем, после чего принимается решение. Или: обе стороны независимо друг от друга формулируют цели, затем происходит их согласование.

Руководство путем согласования целей построено на трех основных элементах: система целей, организация и система контроля. Система целей состоит из главных и подчиненных целей. Главные цели ставит руководство, подчиненные цели выводятся из главных целей и уточняются в процессе их согласования между руководителем и сотрудниками соответствующего подразделения. В этой связи важно подчеркнуть, что цели формулируются однозначно и конкретно, они должны быть проверяемы, в них указываются приоритеты и сроки. Организационный аспект заключается в четкой и однозначной фиксации распределения ответственности. Для этого, в частности, разрабатываются должностные инструкции, а также исключения из правил. Из главных целей выводятся так называемые ключевые показатели для каждого участка работы. В соответствии с ними оценивается работа каждого сотрудника. Система контроля сравнивает целевые показатели с фактическими результатами и анализирует отклонения.

Руководитель подразделения обязан помогать сотрудникам достичь поставленных перед ними целей. Для этого он проводит с ними собеседования-консультации по результатам контроля показателей. При этом он, во-первых, выясняет, почему поставленные цели не были достигнуты, во-вторых, обсуждает предложения, реализация которых поможет выполнить намеченное. Система контроля служит также основой для аттестации сотрудников. Поэтому можно утверждать, что руководство путем согласования целей не только охватывает отдельные аспекты руководства, но является непрерывным процессом, который можно представить в виде следующей схемы: [9]

	Адаптация производственных процессов

Руководство путем согласования целей во многих отношениях вписывается в культурные стереотипы, существующие в Германии: планировать процессы на перспективу; целенаправленно работать на результат; решать задачи, опираясь на собственные силы и не уходить от ответственности; быть надежным партнером.

Такой стиль руководства сотрудниками, во-первых, предъявляет высокие требования к предприятию в целом, руководящему составу и рядовым сотрудникам, во-вторых, требует немалых затрат, особенно, на этапе разработки и внедрения. К положительным эффектам, несомненно, можно отнести растущее отождествление целей. Кроме того, поощряется проявление инициативы, стремление достигнуть лучших результатов и готовность взять на себя ответственность.

Логическим продолжением этого процесса стало введение на многих немецких предприятиях свободного графика рабочего времени для сотрудников – там, где это возможно. Тем самым рабочее время фактически перестало играть свою прежнюю роль. Теперь важно лишь то, что получены результаты, запланированные в ходе совместного обсуждения, причём всё было сделано с нужным качеством и в заданные сроки.

Разумеется, такая свобода имеет также обратную сторону. Самые горячие дискуссии ведутся о растущей самоэксплуатации сотрудников. Многие сотрудники чувствуют, что они не могут уйти от необходимости работать все больше и больше, поскольку правило, которое раньше позволяло сказать, что рабочее время закончилось, больше не существует.

Особая ответственность руководителей среднего звена

На мой взгляд, место и роль руководителей среднего звена, а также требования к ним и отводимые им полномочия по принятию решений на российских и немецких предприятиях принципиально разные. Хотя и здесь имеются общие моменты. Вообще, на любом предприятии (будь то Россия или Германия) существуют те или иные трения между высшим руководством и менеджерами среднего звена.

Такая напряженность возникает из-за того, что у них на предприятии разные роли и функции. Эти роли, вытекающие из должностных обязанностей, разумеется, связаны с различными приоритетами и правилами поведения, которых должны придерживаться менеджеры.

Высший руководящий состав в первую очередь занимается налаживанием внешних связей предприятия. Для их поведения важны сдержанность, такт и тактичность, благоразумие и интеллектуальность. Как правило, они действуют в одиночку, опираясь на личный опыт решения стоящих перед ними задач. «Я не готов дальше обсуждать этот вопрос!» – именно таким образом часто подводится итог состоявшейся дискуссии. И в России и в Германии руководители высшего звена призваны олицетворять нормы и ценности предприятия и своим поведением давать сотрудникам пример для подражания.

Однако из-за того, что в своей работе они в первую очередь занимаются внешними связями предприятия, руководители высшего звена часто либо игнорируют эту роль, либо не осознают ее важности. Например, в Германии средства массовой информации уже давно и остро критикуют манеру держать себя и поведение некоторых руководителей крупных предприятий.

Для руководителей среднего звена самыми важными являются отношения внутри предприятия. Несмотря на то, что они занимают руководящие должности, они, тем не менее, зависят от решений, принятых другими, и обязаны выполнять их силами своих подчиненных. Не удивительно, что эти менеджеры во многих ситуациях лучше понимают своих сотрудников, нежели высшее руководство. Это приводит к тому, что в отдельных случаях менеджеры среднего звена занимают позицию сознательного отторжения требований высшего руководства. В такой ситуации почти классической становится формулировка: «Они, там наверху, решили, что …». Близость к рядовым сотрудникам в целом налагает отпечаток на поведение этих руководителей. В нем доминируют ценности командной работы и создания обстановки, в которой правилами поведения являются открытость и честность, доверие и эмоциональность.

Вовлеченность в отношения внутри предприятия «по должности» объясняет те крайне высокие ожидания, которые характерны для немецких и российских менеджеров среднего звена по отношению к высшему руководству предприятия. При этом их представления о непогрешимых руководителях, безошибочно принимающих решения и думающих только о благе работников, явно завышены. Неизбежная напряженность в отношениях, возникающая вследствие этого, может быть смягчена только путем интенсивного диалога между представителями двух уровней руководства. Без этого диалога менеджеры среднего звена не могут полноценно выступать в своей роли руководителей и одновременно посредников между высшим руководством и рядовыми сотрудниками.

Мне представляется, что именно такой диалог в России часто отсутствует, а с точки зрения коммуникации он скорее представляет собой «улицу с односторонним движением», причем это движение направлено сверху вниз. В подтверждение приведем цитату из работы [8]: «Правильность решений, которые принимает начальник, никогда не ставится под сомнение, даже если он неправ. Начальник всегда знает все лучше всех и никогда не признается, что он в том или ином вопросе плохо разбирается. Критика всегда идет в одном направлении: сверху вниз и никогда наоборот. На немецких предприятиях делались попытки услышать мнение российских сотрудников при обсуждении решения. С этой целью на одном из совещаний под такое обсуждение был запланирован целый час. Каково же было удивление, когда ни один из российских сотрудников не выдвинул ни единого предложения! Все пассивно ждали предложений от «верхов».

Насколько мне известно, большинство работающих в России немецких менеджеров, как правило, не слышат от своих российских сотрудников ни похвалы, ни критики. Такая форма обратной связи практикуется, видимо, только в направлении от высшего руководства к среднему менеджменту, но не наоборот.

Мне странно видеть, что на российских предприятиях на уровне среднего звена управления часто имеются как бы более или менее важные участки руководства. Порой мне кажется, что на этом уровне иерархии существует несколько подуровней. Для немца очень непривычно наблюдать, как руководитель, например, транспортного отдела, присутствуя на совещаниях, фактически никакого участия в них не принимает.

Непривычен для немцев и тот высокий статус, который имеет бухгалтер на российском предприятии. На немецком предприятии руководитель подразделения отвечает за выполнение определенной производственной функции. Поскольку при этом не существует разделения на более важные и менее важные функции, руководители всех отделов по статусу равны и отношение ко всем одинаковое. Такой подход, разумеется, способствует кооперации и коммуникации на уровне среднего звена руководства.