Соблюдение правил. Межкультурный аспект

По мнению Тромпенаарса, культуры различаются, в том числе, тем, какое место в них отводится правилам организации человеческих взаимоотношений.

Германия относится к числу тех культур, в которых подобные правила считаются универсальными. В таких культурах считается, что соблюдение правил важнее, чем межличностные отношения; что должны существовать обязательные для выполнения нормы, регулирующие эти отношения, что эти нормы действуют для всех и должны соблюдаться всеми, даже если это требует немалых усилий.

Разумеется, такая система работоспособна только в том случае, когда есть некие инстанции, которые контролируют соблюдение правил и принимают меры, если правила нарушаются. Главный постулат: отношения с партнером упорядочены только в том случае, если они закреплены в договоре. При этом обязательства в письменной форме в Германии имеет совершенно особый статус. Поэтому для целого ряда сделок в законодательстве прямо предписана эта форма. Условия заключенного договора обязательны для соблюдения.

Видимо, любовь немцев к разного рода правилам и законопослушность являются типично немецкими чертами характера. На одном из семинаров представителям российских вузов был задан вопрос о типичных качествах немцев. Чаще всего назывались такие качества, как пунктуальность, недостаточная гибкость, законопослушность, прагматичность, обязательность. В своих семинарских материалах мой коллега Лысков-Штреве писал «Стремление к надежности и безопасности бытия находит свое отражение в том, что немцы высоко ставят соблюдение правового порядка. Они не делают различий между «важный», «менее важный» или «неважный» закон, что особенно характерно для русского менталитета»

Если, исходя только из этих стереотипов, рассматривать реальные ситуации, можно увидеть следующее: если горит красный свет светофора, люди продолжают стоять, несмотря на то, что уже ночь и нигде поблизости нет машин. Переход улицы на красный свет обойдется, например, пешеходу в Дрездене, в 5,00 €, если это увидит полицейский. Суды переполнены исками по спорам соседей, потому что без участия официальной инстанции они не могут договориться, кто и в какое время может включать громкую музыку, где и кому разрешено ставить автомобиль, до какой высоты может расти дерево на участке у соседа.

С другой стороны, и на предприятиях все работают в соответствии с инструкциями и принятыми стандартами качества – и никто не стоит над ними и не проверяет соблюдения этих правил.

Описанные ситуации являются сторонами одной медали и возвращают нас к постулату, гласящему, что правила обязательны для всех, а их соблюдение – неотъемлемое условие жизни в обществе. Там, где это признаётся, возникает и готовность следовать этим правилам.

В связи с этим, интересно будет ответить на следующий вопрос: «Насколько широко могут применяться эти правила, т.е. если считается, что они проверены жизнью, то следует ли распространить их на другие страны – как это склонны делать в англо-американском языковом ареале – или же их нужно рассматривать как правила, действующие внутри определенного географического региона?».

Хотя немецкая культура, также как и американская, английская, голландская, шведская и другие является скорее универсалистской, в данном вопросе она кардинально отличается от других. Если присмотреться к тому, как себя ведут предприятия, выходящие в новое для них культурное окружение, то можно заметить, что англо-американские предприятия и предприятия стран Северной Европы больше склонны к тому, чтобы внедрять устоявшиеся у них правила в условия нового культурного контекста, как бы экспортировать их. То, что однажды уже зарекомендовало себя как успешный инструмент, тиражируется без изменений: бизнес IKEA во всем мире построен по одним и тем же правилам.

Сюда же относится употребление местоимения «ты» на всех уровнях служебной иерархии, хотя, например, для немцев такое обращение к начальнику совершенно нетипично. А вот «типично по-немецки» будет обжаловать это правило в суде по трудовым спорам и настаивать на употреблении по отношению к себе уважительной формы «Вы». Впрочем, эта, существовавшая в реальности жалоба, не была удовлетворена, поскольку данное правило уже действовало при поступлении истца на работу, и было ему известно при заключении трудового договора. Он знал, какие правила действуют на предприятии, поэтому был не вправе настаивать на том, чтобы для него «задним числом» сделали исключения из этих правил.

Многие немецкие компании действуют несколько иначе: они пытаются сначала получить представление о том культурном контексте, в который они вторгаются, а затем уяснить для себя, какие правила и каким образом нужно изменить, чтобы эти правила выполнялись и в новом контексте.

Это предъявляет особые требования к уровню квалификации руководителей компании. Так, компания METRO Group только что расширила список основных требований к руководителю, добавив в него навыки межкультурного взаимодействия в качестве седьмого требования. Этот навык стоит наравне с такими качествами, как аналитическое и стратегическое мышление, умение быть лидером, социальная компетентность, нацеленность на результат, ориентация на рынок и клиентов, гибкость. О том, что это не единичный случай, говорят многочисленные семинары и тренинги на эту тему. В Германии на рынке повышения квалификации работает целый ряд учебных заведений, которые специализируются в области межкультурного общения в целом и на особенностях этой сферы для конкретных стран. То же самое можно сказать и о существующей по данной тематике литературе.

Немецкую культуру, ориентированную на соблюдение правил, можно описать с помощью простой формулы: в стране действуют определенные правила, и от каждого, кто приезжает в нее, требуется их соблюдать. Тот, кто намерен получить признание в Германии и чего-то здесь достичь, должен не только признавать действующие здесь правила, но и быть готовым приспособить свое поведение к существующей системе. Эта принципиальная готовность руководствоваться тем, что прописано в нормах и правилах, будь то на предприятии, в отеле, в семье или в том населенном пункте, в котором этот человек находится, является лакмусовой бумажкой, позволяющей отличить «своих» от «чужих».

Действуя за рубежом, немецкие предприниматели, прежде всего, ориентируются на особенности соответствующей страны и стараются их учитывать, не отказываясь от своих основополагающих ценностей. При этом они, как правило, не склонны навязывать собственные нормы и правила. Скорее они готовы адаптировать свой стиль работы с учетом местных условий. Конкретные нормы и правила могут быть модифицированы, но базовые ценности остаются неизменными.

Главным принципом деловых отношений для многих немецких компаний остается надежность - это означает, что допустимо некоторое отступление от собственных норм и правил, если компания имеет дело с очень надежным партнером.

Как немцы понимают надежность

Для многих немцев надежность – это очень широкое и многогранное понятие, которое объединяет в себе самые различные формы поведения.

Первый аспект понятия надежности – умение держать слово. Прежде всего, это означает, что достигнутые договоренности выполняются. Если было обещано перезвонить в понедельник до 10-00 утра, то звонок в 10-30 для многих немцев уже будет показателем ненадежности. Если было обещано передать определенную информацию или контактные сведения, то немцы исходят из того, что это действительно будет сделано в обозримый период времени. Как минимум, предполагается получение промежуточной информации о том, что пока удалось сделать.

Зная это, следует хорошенько подумать, прежде чем что-то обещать. При этом важно быть уверенным в том, что сдержишь обещание и реально оценивать собственные возможности.

В рамках Президентской программы мне приходилось сталкиваться с этой проблематикой, когда участники заранее находили через Интернет немецкое предприятие, на котором им хотелось бы проходить стажировку. Если соответствующие договоренности достигаются еще до приезда в Германию, то предприятие заблаговременно начинает подготовку к приёму российского стажера.

Если же потом, часто уже после приезда в Германию, стажер находит что-то «более подходящее», он требует, чтобы курирующий его образовательный центр аннулировал прежнюю договоренность.

Если немецкое предприятие неоднократно сталкивается с подобными случаями, оно, разумеется, делает для себя соответствующий вывод: запросы из России по поводу стажировки следует рассматривать с оглядкой, не стоит быстро соглашаться, поскольку очень возможно, что кандидат в стажеры не слишком серьезно относится к своему собственному запросу и может спустя какое-то время отказаться.

Естественно, проблематика надежности относится не только к самим стажерам, но также и к российским предприятиям. Однажды мы столкнулись с уникальным – для немцев - примером подобной ненадежности.

В составе одной из наших групп был участник, работающий в компании, которая производит детское питание. Поскольку этот сектор в Германии хорошо развит и успешно развивается в России, это предприятие искало немецкого партнера, который мог бы оказать помощь при решении различных задач. В одном случае речь шла о рецептах и сырье для производства, в другом – о снижении издержек, связанных с упаковкой и доставкой продукции. Поэтому уже на подготовительном этапе были установлены контакты с несколькими немецкими фирмами и достигнуты различные предварительные договоренности, касающиеся сотрудничества с одним из производителей детского питания. Исходя из этих договорённостей, эта фирма дала согласие принять на стажировку данного участника программы. Мы были очень рады этому, поскольку в данной отрасли работает не так много компаний, которые предоставляют подобную возможность.

И каково же было наше удивление, когда за два дня до начала стажировки мы получаем уведомление о расторжении договора о прохождении стажировки. Обоснование было очень простым. Российская компания, – вопреки всем договоренностям, и, не сообщив об этом своему сотруднику – заключила договор с основным конкурентом указанного немецкого предприятия. Разумеется, последнее не проявило желания обучать у себя сотрудника для конкурентов и, таким образом, знакомить их с конфиденциальной информацией о своей компании.

Интересно, что предприятие – конкурент также не захотело принять стажера у себя. Поэтому ему пришлось проходить стажировку на одном из предприятий пищевой промышленности, не имеющем ничего общего с производством детского питания.

Второй аспект надежности – ее долгосрочный характер. Многим немецким партнерам недостаточно, если только пробная поставка соответствует достигнутым договоренностям. Одна-единственная поставка, выполненная в соответствии с этими договоренностями, в глазах германского партнера не дает права пренебрегать ими все оставшееся время. Однажды приобретенный статус должен постоянно подтверждаться соответствующими действиями. Поэтому проходит, как правило, немало времени, пока немецкая сторона проникнется доверием к своему партнеру. Немало – это может быть целый год, а иногда и больше. В этот период успех совместной работы часто зависит от достижения тех промежуточных целей, о которых договорились партнеры.

Одна участница, работающая в сфере сельского хозяйства, рассказала следующее:

«Три года тому назад мы сделали первую попытку стать агентом по сбыту одного известного производителя сельскохозяйственной техники из Германии. Тогда нам сказали, что мы не соответствуем их высоким требованиям. Но мы не сдались и попросили перечислить эти требования. После этого мы постоянно работали над тем, чтобы привести наши производственные площади, инфраструктуру, техническое оснащение и квалификацию персонала в соответствие с ними. На это потребовалось больше полутора лет. И вот теперь, во время моей стажировки в Германии я приехала на это предприятие и отдала им все требуемые документы. К моей великой радости, теперь они готовы подписать с нами долгожданный контракт. И даже больше. Как только мы выйдем на определенный объем продаж, мы получим статус авторизованного и лицензированного дилера. Если это произойдет, мы станем первой российской компанией, обладающей подобным статусом. В долгосрочной перспективе речь может идти об открытии сборочного производства. Это гораздо больше, чем я ожидала».

Кому-то такая процедура покажется слишком канительной и дорогостоящей.

Но такой путь к статусу партнера, в конечном счете, дает больше уверенности и российской стороне. Тому, кто стал эксклюзивным партнером, двигаясь по этому пути, при хороших показателях работы нечего опасаться того, что с ним расстанутся, не попрощавшись.

Снова и снова мы слышим от участников программы: «Мы получаем из Германии сырье, оборудование, упаковочные материалы и многое другое. Но всем этим торгуют филиалы производителя или посредники. Для нас это получается слишком дорого. Мы хотим работать напрямую, чтобы снизить наши издержки. Ведь производитель, в конечном счете, тоже не останется «в накладе», если заключит договор о прямых поставках.

До настоящего момента все разговоры подобного рода заканчивались получением адресов и телефонов авторизованного дилера. Надежность, по мнению немецких предприятий, означает соблюдение партнером договоренностей. Если кому-то был предоставлен статус авторизованного партнера и соответствующие права, то необходимо выполнять обязательства, предусмотренные договором.

Некоторые немецкие предприятия в понятие «надежность» в широком смысле вкладывают также определенную открытость. Это уже третий аспект этого понятия. Он включает в себя, с одной стороны, открытость в отношении показателей хозяйственной деятельности собственного предприятия, с другой – открытость в оценке собственных возможностей и полномочий в контексте политической и социально-экономической обстановке в стране. Вот один пример:

В конце 2003 года в Германии в рамках программы по повышению квалификации находилась группа руководителей украинских предприятий. Целый ряд немецких компаний, представители которых участвовали во встречах с этой группой, были готовы подписать протокол о налаживании кооперационных связей. Украинские менеджеры проявили открытость по отношению к немецким партнерам, напомнив им о том, осенью 2004 года предстоят выборы президента, и результат этих выборов может существенно изменить экономическую и, прежде всего, правовую обстановку на Украине. При этом повлиять на результат выборов они не могут, поэтому из соображений надежности рекомендуют немецким партнерам поддерживать с ними контакты и дождаться момента, когда в этом вопросе появится определенность.

Такая открытость в поведении, информация, которой немецкие предприниматели не владели и о которой они напрямую не спрашивали, была воспринята ими как честное отношение, благородный поступок надежного партнера. В понятие открытости также относится решимость говорить о проблемах своевременно, не замалчивать и не пытаться решить их собственными силами, зная при этом, что без помощи партнера не обойтись.

Четвертый аспект надежности, с точки зрения многих немцев, это пунктуальность. Для представителей старшего поколения пунктуальность является практически синонимом надежности. «Немецкая пунктуальность» – это самый распространенный стереотип при восприятии немцев людьми других культур.

Когда я училась в Ростове-на-Дону, мне постоянно приходилось сталкиваться с тем, что преподаватели считали, что все немцы всегда пунктуальны. Нам, немецким студентам, приходилось вести себя в соответствии с этим позитивным представлением. Итак, со своей стороны, мы делали все возможное, чтобы соответствовать этому клише. Тем самым мы еще больше укрепляли этот стереотип. Хотя в наше время в повседневной жизни можно в самых разных ситуациях столкнуться с полным отсутствием пунктуальности и у немцев. Не так уж редко можно услышать, как предприниматели жалуются на то, что молодые люди сегодня зачастую не обладают такими похвальными качествами, как пунктуальность и аккуратность. Совещания иногда начинаются с запозданием, а партнеры по переговорам опаздывают на встречи.

Кстати, специалисты спорят о том, какую роль в этом изменившемся отношении к чувству времени играют мобильные телефоны. На этот счет существует и такое мнение: сегодня – в отличие от недалекого прошлого – мобильный телефон дает возможность, еще находясь в дороге, сообщить об опоздании. При этом вы вроде бы не нарушаете своего обязательства, хотя и не приходите вовремя. Но поскольку человек сообщил о том, что придет позже, он считает, что и другой может соответствующим образом изменить свои планы.

Однако российские стажеры должны быть готовы к тому, что под влиянием господствующих стереотипов на них смотрят другими глазами: «Русские неорганизованны, ненадежны и поэтому наверняка опоздают!» Поэтому каждый, кто опаздывает – неважно, по какой причине – «подпитывает» эту предвзятость. Он не только подтверждает мнение о том, что русские неорганизованны и ненадежны, но и формирует собственный имидж как человека не очень надежного. А это в Германии, как и прежде, не способствует успеху деловых контактов.

Отношение между центром и периферией

В тех западных странах, для которых по отношению к нормам и правилам характерен универсализм, головной офис компании, безусловно, играет особую роль. Это справедливо и для Германии. Именно штаб-квартира устанавливает «правила игры» и определяет общие для всех принципы работы. Отсюда следует, что центральные подразделения компании берут на себя значительную долю ответственности, устанавливают плановые показатели, будь то план маркетинга, стандарты производства, организация сбыта или кадровая политика.

Основой для такого подхода служит, с одной стороны, мнение, что в условиях транснациональной корпорации только наличие общих для всех правил может обеспечить единый подход и таким образом поддерживать имидж предприятия, его корпоративную культуру и существующие на нем стандарты. С другой стороны, в основе этого подхода лежит убежденность в его высокой эффективности: достаточно только «пересадить» уже опробованные правила и технологии на новую почву и не изобретать каждый раз что-то новое.

Этот подход характеризует стиль работы всех крупных немецких концернов. Однако, то, что в Германии и Европе работает хорошо, для филиалов – в том числе, в России – приводит к появлению проблем. Спустя какое-то время немецкие компании выясняют, что их филиалы здесь часто живут «собственной жизнью», которая только на первый взгляд соответствует предписаниям штаб-квартиры. Филиалы на месте разрабатывают свои собственные подходы, официально не нарушая правил, установленных в головном офисе.

Здесь можно говорить о двух разных стратегиях построения отношений с головным офисом, применение которых позволяет филиалам наладить работу с учетом местных условий. Один способ заключается в том, чтобы заставить руководство компании поддерживать постоянный личный контакт с филиалом. Дело в том, что в российских условиях личным отношениям придается совершенно иное значение. Сотрудники местных отделений не чувствуют себя обделенными вниманием и признанием при условии, что поддерживается непосредственный личный контакт с представителями «центра». Однако, немецкие менеджеры, скорее всего, попытаются руководить процессами по телефону и с помощью электронной почты, потому что им кажется, что «не стоит» из-за каждой мелочи лететь в Россию. Если я, будучи руководителем такого филиала, поставлю цель привлечь интерес людей из головного офиса к моему отделению, я обязательно сообщу им о том, что мы разработали собственный подход к правилам, установленным предписаниями головного офиса.

С другой стороны, различия в местных подходах ведут к «организованному введению в заблуждение» штаб-квартиры компании. Существует также тенденция лишь делать вид, что филиал работает в соответствии с указаниями головного офиса. Это позволяет избавиться от давления из штаб-квартиры. При этом существует принципиальная разница между тем, что филиал сообщает о своей работе в центральный офис, и тем, что он делает в действительности.

Вот простой пример: на многих немецких предприятиях для кандидатов на вакантные должности разработаны конкретные требования, и этому «профилю» они должны соответствовать как можно лучше. Российские филиалы обеспечивают это соответствие. Но только здесь сначала находят подходящую кандидатуру, а уж потом формулируют конкретные требования. Все делается в соответствии с правилами, разработанными в штаб-квартире, тем не менее, остается место и для собственной инициативы.

Многие немецкие компании явно осведомлены о таком «виде работы» с предписаниями головного офиса, поэтому весьма скептически относятся к тому, что изложено лишь на бумаге. Поэтому они не ограничиваются введением системы письменных отчетов, а также стараются лично получить представление о том, что происходит на местах.

Выпускник Президентской программы, ныне возглавляющий проектное бюро одного из немецких предприятий в России, рассказал в этой связи интересный случай. «Я был очень удивлен, что проектный менеджер, отвечающий за деятельность компании в России, постоянно сам приезжал к нам. Ведь у нас существует очень строгая отчетность, и мы постоянно, подробно и довольно часто отчитываемся о результатах по каждому проекту. Кроме того, затраты на постоянные поездки весьма высоки. Но, очевидно, в центральном офисе пришли к выводу, что отчетам на бумаге доверять нельзя, и поэтому лучше всё посмотреть собственными глазами».

Если говорить проще, то, с одной стороны, во многих немецких компаниях представители головного офиса вполне готовы на месте обсуждать собственные директивы и особенности их применения. С другой стороны, головной офис не может и не хочет мириться с тем, что местные отделения ведут «собственную бесконтрольную жизнь», по своему усмотрению, не ставя никого в известность, изменяют или игнорируют общие корпоративные правила. Эта сравнительно открытая обратная связь с филиалами является важным фактором формирования атмосферы доверия, необходимой для успешного сотрудничества.

Получается, что мы имеем дело с двумя сторонами одной медали. С одной стороны, есть головной офис, который владеет всей информацией, несет ответственность за общий результат, обладает определенными полномочиями и пользуется ими.

В этой своей функции центральный офис признается филиалами на местах, которые выполняют установленные им правила. С другой стороны, есть региональные подразделения компании, которые хорошо знают специфику своего региона и обязаны довести эту информацию до сведения штаб-квартиры. У них есть собственные сферы ответственности и свои методы работы, которые согласованы с головной организацией и одобрены ею. Это правило соблюдается на немецких предприятиях как в большом, так и в малом. Если, например, есть менеджер, ответственный за сбыт в Восточной Европе, то руководитель не будет вмешиваться в его деятельность непосредственно, а будет всегда передавать направляемые ему вопросы соответствующим сотрудникам.