О специфике корпоративной культуры на крупных, средних и малых предприятиях

Известность экономике Германии принесли, прежде всего, крупные концерны, хотя её основу образуют малые и средние предприятия*. Три из четырёх новых рабочих мест создаются на малых и средних по размеру фирмах. Разумеется, из-за разного «калибра» производство на них организовано по-разному, есть различия и в корпоративной культуре. Эти различия и будут проанализированы в данном разделе. Большинство мест для стажировок российских менеджеров предоставляют немецкие средние фирмы, на которых руководитель и собственник фирмы – одно и то же лицо. Поэтому мы уделим таким предприятиям особое внимание.

* От редактора.

Важной особенностью немецкой экономики является существование различных союзов.

Эти союзы представляют предприятия в диалоге с правительством Германии.

В некоторых из союзов членство предприятий обязательно. Например, членство в торгово-промышленных палатах (Industrie-und Handelskammer) обязательно для всех предприятий, кроме ремесленных. Они обязаны быть членами ремесленной палаты (Handwerkskammer).

В другие союзы предприятия объединяются добровольно, несмотря на необходимость оплаты членских взносов, составляющих заметные суммы. Чаще всего такое объединение происходит по отраслевому признаку. Например, многие предприятия металлообрабатывающей и электротехнической промышленности земли Баден-Вюртемберг являются членами союза «Югo-Западный Металл» (SÜDWESTMETALL – Verband der Metall-und Elektroindustrie Baden-Württemberg). Это союз работодателей соответствующей отрасли промышленности.

В Германии именно союзы работодателей ведут переговоры с отраслевыми профсоюзами. В соответствии с немецким законодательством союзы работодателей и профсоюзы вырабатывают так называемые «тарифные соглашения», регулирующие такие важные вопросы, как длительность рабочей недели, оплата труда и пр. Порой такой компромисс между предпринимателями и профсоюзами достигается с большим трудом, зато его результаты становятся обязательными для обеих сторон на целый год. Хотя в последнее время всё чаще встречаются индивидуальные договоры на уровне предприятии, чтобы лучше учесть специфику отдельного предприятии.

О роли союзов может говорить и следующий пример. Руководитель союза работодателей упоминавшейся земли Баден-Вюртемберг д-р Хунд возглавил союз работодателей Германии. Руководитель же крупнейшего земельного профсоюза IG Metall г-н Ристер стал, в конце 90-х годов министром труда в правительстве Германии. Таким образом, их многолетняя дискуссия продолжилась уже на самом «верхнем уровне».

«Эйфелева башня»

Mercedes, BMW, Opel, Audi, Volkswagen, Siemens, AEG, Bosch, Lufthansa, Deutsche Bank, Metro, Allianz – вот лишь некоторые из названий немецких фирм, хорошо известных не только в России. Практиканты часто называют их в качестве предприятий, на которых им хотелось бы пройти стажировку. На этих предприятиях можно найти как многочисленные подтверждения тому, что немецкая корпоративная культура ориентирована на неукоснительное соблюдение установленных правил, так и примеры специфических отклонений от этих правил при организации внутрипроизводственной кооперации. Именно на этих предприятиях ярче всего проявляется то, что Тромпенаарс назвал «культурой Эйфелевой башни» [3]. По этому поводу он пишет: «В качестве символа такой корпоративной культуры я выбрал Эйфелеву башню в Париже потому, что она высока, прочна, имеет крутой, симметричный профиль, жесткую, устойчивую к внешним воздействиям конструкцию, узкий верх и широкое основание».

Здесь иерархия четко структурирована и упорядочена, но иногда имеет избыточное количество уровней управления. Руководитель обязан отдавать четкие распоряжения, сотрудники обязаны их выполнять. Только так эта система может работать. Когда с такого предприятия уходит руководитель, в системе почти ничего не меняется, так как руководитель действует, прежде всего, как ответственное лицо и в меньшей степени – как человек. Ситуация изменится только в том случае, если руководитель этой организации вместе с группой единомышленников получает права и полномочия создать новую структуру предприятия.

На крупном предприятии принято говорить о «человеческом капитале», поскольку использование работников с учетом их квалификации планируется (подобно использованию финансовых средств), их распределяют по рабочим местам, переводят с одного участка на другой или высвобождают. Карьерное продвижение сотрудника связано с целенаправленным приобретением им той профессиональной квалификации, которая требуется для работы на новом уровне иерархии. Многие крупные предприятия для этих целей создали «центры оценки» (assessment centre), в которых определяется исходный уровень квалификации сотрудников, а также разработали типовые программы для обучения сотрудников, включённых в кадровый резерв.

Такая ясная и хорошо обозримая структура не только помогает более уверенно справляться с текущей работой, поскольку задачи и сферы ответственности четко распределены, а существование предприятия не зависит от отдельных сотрудников. Она позволяет предприятию с уверенностью смотреть в будущее, поскольку имеются хорошо продуманные планы по развитию персонала, которые позволяют каждому работнику планировать свой профессиональный рост и карьеру на предприятии, причем делать это на довольно длительный срок.

Оборотной стороной такой стабильности является то, что внести принципиальные изменения в такую систему крайне сложно, поскольку это влечет за собой изменение многих правил и установок. Придется менять практически всю структуру.

В последние годы в немецких средствах массовой информации много пишется о трудностях, с которыми сталкиваются даже самые известные немецкие предприятия, при адаптации к новым, постоянно ускоряющимся, рыночным изменениям. Бесспорно, такие трудности отчасти связаны с описанной выше громоздкой «культурой Эйфелевой башни», характерной для самых крупных немецких предприятий еще в начале 90-х годов ХХ века. Отвечая на вызовы времени, компании в последнее десятилетие заметно трансформировали свои организационные структуры, идя по пути оптимизации системы управления.

Стажировка на предприятии такого типа может дать скорее отличную возможность для изучения каких-то специфических аспектов деятельности, нежели целостную картину взаимодействия всех структурных подразделений и работы предприятия в целом. Во время стажировки в одном из подразделений подобного предприятия можно получить весьма полезные знания об отдельных производственных процессах. Гораздо меньше удастся узнать о том как, например, решаются сложные управленческие проблемы или ведётся стратегическое планирование предприятия в целом.

Изучение внутрифирменной документации, существующей в крупных предприятиях, дает стажеру достаточную информацию для того, чтобы вникнуть в подробности производства. В то же время при необходимости решения стажером нескольких различных задач, искать ответы придется в нескольких подразделениях фирмы, рискуя остаться «чужаком» в каждом из них.

Наш опыт говорит о том, что на крупном предприятии стажер воспринимается скорее как практикант, нежели как специалист, повышающий свою квалификацию. Его, как правило, не рассматривают как партнера для переговоров о возможной кооперации, поскольку эти вопросы решаются на другом уровне иерархии. Кроме того, процесс установления контактов на крупных предприятиях обычно организован по-другому.

Исключения, конечно возможны, но они являются как правило, результатом большой работы, предварявшей стажировку и выполнявшейся на соответствующем уровне управления.

«Управляемая ракета»

Малые и средние предприятия менее известны, но это не значит, что они менее успешны. Многие российские предприятия уже обрели партнеров из этого сектора немецкой экономики. Такие предприятия с трудом поддаются обобщенному описанию. Хотя они тоже ориентируются на универсалии немецкой культуры, но эта ориентация у них дополняется либо ярко выраженной направленностью деятельности на реализацию проектов, связанных с заказчиками, либо ярко выраженной диффузной («рассеянной») установкой на интересы собственных работников.

Тромпенаарс считает, что для предприятий, ориентированных на проекты, характерна «культура управляемой ракеты» [3]. А вот предприятия, на которых в первую очередь культивируются отношения между сотрудниками, практикуют «семейную культуру».

Рассмотрим сначала «культуру управляемой ракеты». Ярче всего она проявляется на тех предприятиях, которые выполняют сложные проекты клиентов. Речь здесь может идти о предприятиях самых различных профилей: строительных, разработчиках информационных технологий, машиностроительных, рекламных и др.

Отличительной чертой таких предприятий является то, что все, что они делают, бывает подчинено одной цели, а именно – решению поставленной задачи. Поскольку главным считается достижение цели, моменты, связанные со служебной иерархией, отступают на задний план. Наличие подробных должностных инструкций, равно как детальное инструктирование сотрудников о том, как нужно выполнять поставленные перед ним задачи, скорее мешают. «Вы должны «сделать, все, что требуется» для выполнения поставленной задачи, однако, что именно требуется делать, часто еще предстоит выяснить» [3].

Поскольку систему постоянно приходится «настраивать» на решение задачи, отношения жесткой подчиненности возникают редко, сотрудники имеют примерно равные права, руководители скорее координируют работу, нежели раздают указания. В такой обстановке внезапный уход руководителя проекта будет катастрофой среднего масштаба, так как замена обязательно отразится на ходе выполнения работ. Повышать квалификацию в такой культуре – значит развивать, прежде всего, способность как можно быстрее «включаться» в каждый новый проект, уметь быстро ликвидировать пробелы в знаниях с учетом поставленной задачи.

Получение образования «про запас», равно как долгосрочное планирование профессионального роста для данной культуры скорее нетипичны. Поставленные задачи всегда имеют ограниченный срок исполнения, а условия для образования ригидных (жестких) структур и иерархий отсутствуют.

Соответственно, имеются и другое понимание карьерного роста. «Сделать карьеру» здесь означает участвовать в более крупных проектах, получать более интересные задачи и брать на себя все б о льшую ответственность.

Из-за того, что такие предприятия ориентированы на задачи и соблюдение сроков их выполнения, взаимные обязательства сотрудников или эмоциональные привязанности внутри коллектива выражены слабо. Таким образом, эти предприятия представляют собой типичный пример нейтральных культур. Они не могут предложить сотрудникам стабильности в смысле постоянного содержания работы или планируемого карьерного роста. Их заменяет возможность показать себя грамотным специалистом при реализации сложного проекта. При этом отдельно взятой личности приходится гораздо меньше жертвовать своей индивидуальностью и подчиняться требованиям системы по сравнению с вышеописанной культурой Эйфелевой башни. У работника гораздо больше возможностей работать индивидуально и брать на себя персональную ответственность. Таким образом, речь идёт о культуре, для которой характерна как нейтральность, так и индивидуализм.

Прохождение практики на таком предприятии предъявляет исключительно высокие требования к стажеру, независимо от того, из какой страны он приехал. С одной стороны, предприятие занято выполнением важного заказа, тут вполне может случиться, что своими вопросами ты только мешаешь. С другой стороны, само предприятие постоянно учится. А это означает, что параллельно с выполнением задания сами сотрудники предприятия учатся решать стоящую передними задачу наилучшим образом. И если стажер оказывается вовлеченным в процесс такого поиска, то он осваивает соответствующие механизмы и способы решения, хотя иногда и затрудняется впоследствии объяснить, что именно и почему именно таким образом он делал.

Стажировка будет успешной, если профессиональные знания стажера пригодятся при выполнении задания, если он быстро и, в основном, самостоятельно найдет на предприятии свое место, если уровень языковой подготовки обеспечит коммуникацию. На таком предприятии стажера, в конечном счете, признают «своим», если он в состоянии внести свой вклад в выполнение задание и достижение поставленной цели. Знание и опыт стажер здесь получает по принципу обучения на собственном опыте (learning by doing), а не путем изучения соответствующей документации.

«Семья»

Иначе выглядят отношения в среднем по размеру предприятии, относящимся к «семейному» типу корпоративной культуры. Зачастую собственник такого предприятия сам же и руководит им. Тромпенаарс, например, описывает этот тип корпоративной культуры следующим образом: «Руководитель в культуре типа «семья» задает тон и характер поведения внутри компании, своим поведением формируя имидж фирмы. Подчиненные должны быть настроены «на одну волну» с начальником и на уровне интуиции знать, что от них требуется, а шеф не упускает случая показать, что он заботится о подчиненных» [3].

В этом отношении существует четкая иерархия, де-факто власть сосредоточена в руках «отца фирмы». Он играет роль заботливого родителя, всегда лучше сотрудников знает, что нужно делать и что именно пойдет им на пользу. На таких предприятиях тесно переплетаются элементы универсализма и партикуляризма. С одной стороны, правила, установленные руководителем, распространяются на всех без исключения, с другой – руководитель может их менять, учитывая, таким образом, личные особенности того или иного сотрудника. Внезапный уход такого руководителя может вызвать острый кризис на предприятии. Во-первых, стиль руководства на такой фирме формируется под субъективным воздействием его личности. Во-вторых, даже если преемник подобран своевременно, еще не факт, что сотрудники воспримут его как нового «отца».

Помимо этого, на таком предприятии имеются признаки как диффузной, так и коллективистской культуры. Степень привязанности сотрудников к предприятию носит долгосрочный характер, многие из них связывают свои личные планы профессионального роста с деятельностью предприятия и стараются действовать в соответствии с интересами фирмы. На таких фирмах считается хорошим тоном делать больше, чем это предусмотрено трудовым контрактом. Это рассматривается как вклад в обеспечение будущего «семьи». Принадлежность к такой «семье» придает сотрудникам чувство уверенности. Они чувствуют себя обязанными предприятию, оно, в свою очередь, проявляет ответственность по отношению к сотрудникам, заботится о них и не бросает их в трудную минуту. На таком предприятии часто исчезает классическое разделение на работодателей и наемных работников.

Предприятия с таким типом корпоративной культуры склонны к сложному, т.н. «высокому» контексту общения, это значит, что в любом случае стажеру будет нелегко. «Чем б о льшую роль играет семейная история, традиции, обычаи и объединения, тем выше контекст и тем труднее для постороннего почувствовать сопричастность к нему или понять, как следует вести себя в нем подобающим образом. Такой тип корпоративной культуры практически исключает «чужих», сам того, возможно, не желая. Общение идет посредством кода, который непонятен посторонним» [3].

Поэтому, попав на такое предприятие, важно с самого начала проявить терпение и понаблюдать, как коллеги общаются между собой и каких правил они при этом придерживаются. Затем нужно набраться мужества и задать вопросы о тех вещах, которые вам непонятны или расспросить о том, как здесь принято реагировать в той или иной ситуации. Но эти усилия с лихвой окупаются, поскольку, таким образом, узнаешь массу «семейных тайн» и начинаешь понимать, в чем же заключается секрет успеха предприятия на рынке.

Если стажера признают «членом семьи», у него появляется возможность с уровня руководства понаблюдать, как работает предприятие. В этом случае ему нередко разрешают присутствовать на переговорах с поставщиками и покупателями. Статус «члена семьи» также означает, что стажер будет получать от коллег по работе приглашения вместе провести свободное время. Кроме этого, есть шанс остаться «членом семьи» и после окончания стажировки и дальше пользоваться опытом, знанием и связями этой фирмы.