Принятия управленческих решений

Как уже было отмечено, существуют, два типа управленческих решений. Первые решения имеют максимально выраженную ин­дивидуальную форму реализации осуществляются руководителем без непосредственного взаимодействия с другими членами орга­низации. Другие решения носят ярко выраженный коллегиальный характер и осуществляются по типу групповых, но при сохране­нии параметра иерархичности. В реальности подавляющее боль­шинство управленческих решений является комбинированным и включает в себя компоненты как индивидуального, так и коллеги­ального выбора. В связи с этим общая процессуальная характери­стика управленческих решений включает два основных плана. Во-первых, в плане описания последовательно основных этапов индивидуального выбора, во-вторых, в плане основных этапов группового выбора.

В обобщающем виде процессуальная организация индивиду­ального выбора включает следующие основные этапы.

Фиксация и осознание проблемы. Этот этап включает следую­щие подэтапы.

Во-первых, это распознавание, различение ситуации, требую­щей реализации выбора. Умение диагностировать, видеть ситуа­ции, «требующие вмешательства», — важное профессиональное качество руководителя.

Во-вторых, это фиксация «зоны неопределенности» ситуации, т.е. выделение тех ее параметров, которые порождают возник­шую проблему как таковую.

В-третьих, это постановка цели выбора и ее согласование с общими целями и задачами деятельности. Здесь, в частности, ре­шается вопрос о том, следует ли вообще реагировать на возник­шую ситуацию неопределенности и пытаться выход из нее или же уклониться от активного выбора.

В-четвертых, это -соотнесение сформулированной цели пове­дения в ситуациивыбора с особенностями ситуации, в результате

чего ситуация осознается и фиксируется именно как проблемная, подлежащая разрешению, субъективно предстает как задача вы­бора.

Формулировка субъективного представления о задаче приня­тия решения. После фиксации и осознания проблемной ситуации как задачи, требующей разрешения, субъект строит своеобразную ее модель. Она включает:

• основные параметры ситуации;

• главные ее информационные особенности;

• условия и ограничения, заложенные в ней;

• возможности и допустимые для ее разрешения средства.
Как правило, эта модель в схематизированном и упрощенном,

но одновременно и обобщенном виде отражает наиболее важные особенности выбора. То, какой будет эта модель, как видит субъ­ект проблему, как он ее понимает, — во многом определяет и то, как он ее будет решать и насколько эффективно он справится с этим. Данный этап крайне важен для всего решения; он занимает от 20 до 30% общего времени решения.

Формирование исходного множества альтернатив. На дан­ном этапе субъект формулирует различные варианты выхода из ситуации. Первоначально они выступают как гипотезы, а затем могут переходить в разряд альтернатив, подлежащих дальнейше­му рассмотрению.

Формулировка критерия (критериев) элиминации исходного множества альтернатив. Происходит своеобразный «отсев» наи­менее приплекательиых и значимых, по мнению субъекта, аль-тсрм;п11нм1.1ч вариантов. Этом процесс называется элиминацией альтернатов. Элиминация альтернатив исходного множества включает сопоставление предварительно сформулированных аль­тернатив со сформулированным критерием элиминации. В ре­зультате этого исходное множество альтернатив резко сокраща­ется, что упрощает их последующий анализ и окончательный вы­бор.

Оценка полезности исходов альтернатив. Отобранные по критерию элиминации альтернативы подвергаются на данном этапе всестороннему анализу с точки зрения субъективной полез-ности(выгодности) тех исходов, к которым они могут привести.

Оценивается также вероятность их реализации, а также взвеши­ваются, сравниваются позитивные и негативные последствия ка­ждой из альтернатив. Данный этап обозначается еще и как этап максимизации альтернатив, поскольку его основной целью явля­ется определение именно той альтернативы, которая обладает максимальной субъективной полезностью.

Выбор оптимальной альтернативы. Это ключевой этап всего процесса, так как на нем осуществляется собственно выбор одной из множества альтернатив, принимается решение о конкретном направлении действий по выходу из ситуации.

Реализация решения включает совокупность исполнительских действий, направленных на осуществление выбранной альтерна­тивы.

Оценка результатов реализации решения связана с определе­нием того, достигнута цель решения на основе выбранной аль­тернативы или нет. В том случае, если оценка позитивна, цикл решения завершается. Если она негативна, то цикл решения во­зобновляется и имеет место возврат на начальные этапы решения, как бы повторная попытка решения.

Коррекция решения. Наиболее типичным является вариант оценки, показывающий, что результат частично достигнут, а час­тично нет. В этом случае нет необходимости в полном пересмот­ре решения и его осуществлении заново. Более целесообразна коррекция — уточнение и своеобразная «доводка» решения до требуемых параметров.

Рассмотренные этапы образуют в своей совокупности полный цикл принятия решения. В реальности нередко встречаются его сокращенные формы. В них отдельные фазы исключены, что ха­рактерно, например, для относительно простых ситуаций. Ука­занные этапы могут обогащаться новыми, дополнительными дей­ствиями и операциями, связанными с анализом ситуаций, с поис­ком путей выхода из них.

Необходимость перехода от индивидуального к групповым методам диктуется возрастанием социальной роли человека, его гражданской зрелости. Усложнение технико-экономических ус­ловий принятия решений требует всесторонней проработки каж-300

дои идеи, все большей популярностью пользуется делегирование полномочий по принятию решения от высших управленческих звеньев к низшим, что делает их причастными к результатам дея­тельности трудовой организации.

Преимущество группового принятия решения заключается в следующем:

• в лучшем понимании существа проблем и путей их реше­
ния;

• в более быстром и гладком воплощении принятых решений в
практическую деятельность (сами приняли — самим и вы­
полнять);

• в эффективном взаимодействии, в установлении атмосферы

сотрудничества;

• в росте самосознания, в самоутверждении членов коллекти­
ва;

• в возможности оптимально совместить цели индивида, груп­
пы и организации в целом.

Коллегиальные управленческие решения состоят из следую­щих этапов.

Начало развертывания коллегиального управленческого ре­шения требует определения системы исходных данных — от­правных точек всего последующего процесса:

• выбора цели,

• оценки ресурсов,

• оценки неопределенности ситуации (ее зоны, вида),

• формирования групповых представлений о каждом ее члене.
Второй специфический этап выработки коллегиального

управленческого решения обусловлен уже отмечавшейся относи­тельной свободой руководителя при формировании «субъектив­ного базиса» решений, т.е. определения состава группы, подклю­чаемой к решению. Причем специфика управленческой деятель­ности такова, что она в принципе открывает возможности не только для подбора «решателей», но и для создания специальных организационных подструктур в целях выработки решений.

Третий этап процесса предполагает формирование информа­ционной основы решения. Он обозначается понятием «общий фонд информации». Цель этого этапа — вызвать других людей на

высказывания, используя для этого даже дезинформацию. Каж­дый член коллектива последовательно высказывается по обозна­ченной проблеме и в конце концов предлагается и выбирается ра­зумное решение из всех высказанных.

Четвертый основной этап процесса коллегиальных решений характеризуется тем, что на нем группа вырабатывает своего рода метарешение относительно выбора стратегии дальнейшей орга­низации решения. Это решение в последующем может быть скор­ректировано. То есть, на этом этапе решается не проблема аль­тернативы выбора, а то, как будет вестись сам поиск вариантов и их выбор.

Пятый этап связан с определением членами группы пред­ставлений об индивидуальных целях, предпочтениях, возможно­стях и качествах других членов группы. Эти цели, предпочтения осуществляются как через прямое личностное общение, так и че­рез косвенные источники, через понимание намеренно демонст­ративных высказываний членов группы относительно своих по­зиций, целей и т.д.

Шестой этап предполагает интенсивное развертывание про­цессов групповой дифференциации. Здесь определяются роли от­дельных членов в выработке решения, определяется ситуативный выбор, корректируется иерархическая структура группы. То есть формальный лидер делегирует под ситуацию свои полномочия ситуативному лидеру. В этот же период определяется, какая под­группа коллектива поддерживает его, какая находится в оппози­ции и какая нейтральна.

Седьмой этап является этапом выбора критерия, который бу­дет положен в основу согласования индивидуальных предпочте­ний. У каждого индивида есть свои интересы. Для удовлетворе­ния хотя бы части своих интересов каждый индивид вынужден идти на уступки, в силу чего данный этап приобретает компро­миссный вариант.

Восьмой этап связан с выбором конкретного альтернативного варианта. Такой выбор может осуществляться несколькими спо­собами:

* на основе правила простого большинства; 302

• на основе выработки компромиссного решения;

• на основе принятия того варианта, который предлагает или
навязывает формальный лидер.

В случае отсутствия возможности прийти к согласованному решению группа может при определенных условиях перефор­мулировать исходную задачу и направить свои усилия на ее ре­шение.

Заключительная стадия процесса коллегиальных решений связана с коррекцией, компенсацией неудачных решений. Это свойство осознается группой и учитывается при групповой ра­боте.

Таким образом, групповая форма принятия решений позволя­ет участникам трудовой организации почувствовать себя вклю­ченными в процесс принятия решений. Групповая дискуссия по­зволяет сопоставить противоположные позиции и тем самым по­мочь ее участникам увидеть разные стороны проблемы. Если ре­шение инициировано группой, поддержано присутствующими, его значение возрастает и оно превращается в групповую норму. Для управленческих решений можно использовать различные формы групповых дискуссий, в частности, такие, как совещание, «мозговая атака», «круглый стол», метод синектики и др.

Date: 2015-12-13; view: 339; Нарушение авторских прав