Индивидуальные различия управленческих решений

Есть такая закономерность: чем более сложным является тот или иной социальный или психический процесс, тем большими индивидуальными различиями он характеризуется. Процессы ПУР, являясь предельно сложными и комплексными, характери­зуются очень большой индивидуальной вариантностью. На про­цессы принятия управленческих решений оказывают существен­ное влияние как объективные, так и субъективные факторы. Всю совокупность субъективных факторов принято разделить на три основных категории:

• постоянные,

• общие,

• индивидуальные.

К постоянным относятся наиболее типичные, фундаменталь­ные особенности психической организации субъекта. Это прежде всего отклонения от рациональности в выборе, стремление к со­гласованности и непротиворечивости самого процесса переработ­ки информации, своеобразный принцип функционирования пси­хики (например, начальник всегда прав, приходишь к нему со своим мнением, а уходишь с его и т.д.,). К общим характеристи­кам относятся присущие всем людям ограничения их индивиду­альных возможностей, ограничение памяти. Поэтому реально субъект при принятии решения очень редко рассматривает более 4-5 альтернатив. К индивидуальным характеристикам относятся различия в мере и форме представления общих закономерностей. Например, для людей характерна ограниченная скорость перера­ботки информации, но величина этих ограничений является инди­видуальной. Следовательно, эти различия, как и другие, также бу­дут сказываться на процессах принятия решения. Особенно силь­но влияют на принятие решения личностные, индивидуально-специфические качества.

Однако, влияние индивидуальных качеств на процессы приня­тия решения в значительно меньшей степени сказывается на ре-

зультативных параметрах решений и в значительно большей — на процессуальных их характеристиках. В значительно большей мере индивидуальные свойства влияют на то, каким способом субъект предпочитает вырабатывать решения. Например, даже такое, казалось бы, теснейшим образом связанное с самой сутью принятия решения качество, как интернальность-экстерналы-юсть, практически не проявляется в результативной стороне принятия решения, а лишь — в способах, в стратегиях, т.е. в содержании процесса его выработки. Показано, что интерналы генерируют значительно больше альтернатив, а их содержание более реали­стично; они тратят больше времени на подготовку решения; более доверяют собственным аргументам, чем информации извне; про­цесс принятия решения у них более развернут; они хуже решают «шансовые», т.е. неопределенные, задачи и лучше —• детермени-стские, четко определенные; у них в большей степени выражен процесс текущего контроля за ходом решения. Экстерналы харак­теризуются противоположными особенностями.

Психологические данные раскрывают существование основ­ных стилевых различий в выработке решений.

Инертные решения. Любая альтернатива сразу же подвергает­ся контролю, уточнению. Оценки сверхкритичны, а каждый шаг решения подвергается сомнению. Процессы генерации альтерна­тив и гипотез слабо выражены и в силу этого некреативны и не­оригинальны.

Осторожные решения. Они характеризуются тщательностью оценки альтернатив и гипотез; критичностью и обилием подгото­вительных действий по сбору необходимой информации. Однако в меньшей степени отличаются новизной и оригинальностью. В то же время для них характерна достаточно высокая продуктив­ность генерации альтернатив.

Уравновешенные решения. Для них типична и высокая актив­ность по генерации альтернатив и гипотез и их высокое качество, а также их большое число. Однако этап контроля альтернатив также отчетливо выражен и является предметом специальных действий. Считается, что данный тип позволяет вырабатывать наиболее надежные решения.

Рискованные решения. Человек легче и быстрее выдвигает альтернативные варианты, чем реализует их «взвешивание» — контроль за ними, критическую их оценку, к чему он не склонен, и потому полагается на свое умение находить выходы из ситуа­ций. Акцент при анализе альтернатив делается преимущественно на их позитивных сторонах, ка возможном в случае их принятия «выигрыше»,а не на их недостатках. Максимальный результат могут обеспечить лишь решения, содержащие определенный риск: если его нет, результат может быть получен более гаранти­рованно (надежно), но на меньшем уровне достижений.

Импульсивные решения. Для них характерна излишняя катего­ричность оценок и утверждений. Эти решения недостаточно обоснованные и обычно принимаются с наскока, рывками. Они наиболее рискованны и наименее эффективны, часто приводят к необратимым последствиям. Эти решения характерны для людей со слабой рефлексивностью, низким метакогнитивным контро­лем, высокой самооценкой. Тенденция к их принятию усиливает­ся под влиянием эмоциональных факторов.

На выбор управленческого решения влияет поведение руково­дителя, которое складывается из индивидуально-психологических особенностей его личности (темперамент, характер, жизненный опыт и его ценностные ориентации).

Другая классификация, носящая менее общий, но одновре­менно более специализированный по отношению к управленче­ской деятельности характер, включает восемь основных личност­ных профилей решений.

Мотивационно-пассивный профиль характеризуется сочетани­ем следующих особенностей:

• слабая профессиональная компетентность руководителя;

в отсутствие у него долгосрочных программ деятельности или их «рыхлость»;

в стремление не вникать в суть дела и перепоручать задания другим;

• выраженность попустительских элементов в общем стиле
управления;

• слабая мотивационная заинтересованность в достижении вы­
соких результатов.

В относительно простых ситуациях очевидные слабости этого профиля еще могут компенсироваться эффективной деятельно­стью исполнителей, но при усложнении условий он отчетливо об­наруживает свои негативные черты.

Профиль «имитации бурной деятельности». Характеризуется формально высокой активностью, мало соотнесенной с реальны­ми проблемами, возникающими в процессе руководства. Слабая профессиональная компетентность компенсируется указаниями общего, неконкретного, в ряде случаев — и неадекватного харак­тера. Выражена тенденция к чрезмерному контролю, «понука­нию» подчиненных. Оценочные суждения часто личностно ори­ентированы и не носят профессионального характера. Этот про­филь характеризует руководителя, в большей мере ориентирован­ного не на интересы руководимой им группы, а на требования вышестоящих инстанций.

Профиль «общего руководства». Данный профиль типичен для руководителей, ориентированных на «дело». Однако эта ори­ентация весьма специфична. Она не подкрепляется умением орга­низовать конкретное исполнение решений, а ограничивается формулировкой заданий, настойчивым побуждением к их испол­нению, давлением на подчиненных, активным контролем.

Фрустрационный профиль характеризуется тем, что на первых этапах решения имеет место высокая интеллектуальная актив­ность, искреннее стремление детально вникнуть в сущность дела, в суть проблемы. Однако в сочетании с недостаточной компе­тентностью все это сталкивается с непреодолимыми трудностями, в результате чего руководитель может переходить в состояние фрустрации. Оно обуславливает либо отказ от решения проблемы и перекладывание ее на исполнителей (в лучшем случае), либо приводит к эмоциональной деструкции деятельности, к возникно­вению высокой негативной напряженности, также стимулирует развитие конфликтов по вертикали «руководитель — подчинен­ные». Данный профиль является противопоказанием к управлен­ческой деятельности.

Профиль «напряженного безуспешного поиска до конца» ха­рактерен для руководителей ригидного (негибкого) типа с огра-

ничейным интеллектуальным, но высоким волевым потенциалом, а также имеющих высокую самооценку, самомнение.

Профиль формально правильного, но нерационального реше­ния. Такие руководители не ищут наиболее рационального спосо­ба, кратчайшего пути к достижению цели. Однажды напав на бо­лее или менее правильный след, они идут по нему, настойчиво приближаясь к цели, хотя и медленно, но верно. Такой решенче-ский профиль хотя и надежен, но малоэффективен с точки зрения достижения высоких управленческих результатов, малоадекватен по отношению к инновационным и нестандартным проблемам.

Эвристический профиль в сочетании с недостаточно разви­тыми организаторскими способностями прямо противоположен предыдущему. Если для него была характерна недостаточная ори­гинальность мышления в сочетании с четкостью руководства и жесткостью контроля, то здесь, наоборот, высокие интеллекту­альные качества сочетаются с неразвитыми организаторскими способностями. Руководитель такого профиля легче и быстрее сам найдет оригинальное решение, нежели будет способен орга­низовать для этого других, мобилизовать их на решение пробле­мы, а затем обеспечить его реализацию и контроль за ним.

Эвристически-организаторский профиль — это своего рода идеал, который, однако, очень редко встречается на практике. Ру­ководитель такого профиля в предельно сжатые сроки анализиру­ет обстановку, быстро схватывает суть проблемы, четко форму­лирует вопрос, быстро принимает решение и настойчиво прово­дит его в жизнь. Он характеризуется сочетанием высокого интел­лектуального потенциала и развитых общеорганизационных спо­собностей, может гибко перестраивать тактику поиска решений в зависимости от изменения внешних условий.

Классификация показывает индивидуально-стилевые различия процессов принятия решения. Практически каждое управленче­ское решение отражает индивидуальность его инициатора и сис­тему его ценностей. К личным характеристикам относятся:

• воля,

• внушаемость,

• уровень эмоциональности,

• темперамент,

• профессионализм,

• опыт,

• ответственность,

• реакция,

• рискованность,

• параметры мышления.

В свою очередь, для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления:

• глубина,

• широта,

• быстрота,
» гибкость.

Глубина характеризует аналитический характер мышления че­ловека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализи­руемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Широта отражает синтетический харак­тер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализи­руемой ситуации в общем сценарии деятельности. Быстрота оп­ределяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в организации. Гибкость обеспечивает свое­временный и обоснованный переход на новые методы разработки управленческих решений.

Важным психологическим фактором при принятии управлен­ческих решений является авторитет руководителя, что позволяет более оперативно реализовывать решения как по горизонтали, так и по вертикали.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ

1. Как характеризуются процессы принятия управленческих
решений?

2. Чем отличается рациональное решение от интуитивного?

3. Чем характеризуются решения, основанные на суждениях?

4. Какова социально-психологическая особенность индивиду­
альных и групповых форм принятия управленческих решений?

5. В чем преимущество коллективного принятия решения?

6. В чем суть структурной организации процессов принятия
управленческих решений?

7. Какова роль риска в принятии решения?

8. Что включает в себя понятие «феноменология принятия
управленческих решений»?

9. От чего зависит принятие эффективного решения?

10. Каковы стилевые различия в выработке решений?