Развитие и поддержание организационной культуры

Назначение культуры в организациях связано с решением двух основных проблем: выживанием в данной социально-экономи­ческой среде и обеспечением внутренней интеграции для дости­жения поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что культура каждого предприятия не является монолитным блоком. На каждом крупном предприятии отделы, управления, админист­рация имеют разные субкультуры, повторяющие структуру само­го предприятия. Различие обуславливается многообразием отрас­лей производства и сфер человеческой деятельности. Это может быть культура выгодных сделок, инновационная, административ­ная культура и т.д. Наличие разных культур, субкультур может привести к напряженности и столкновениям. Поэтому важными задачами для любого предприятия являются сближение и инте­грация различных организационных его частей, имеющих свои различные субкультуры.

Необходима также интеграция культуры организации и куль­туры всех его работников. Культура организации предполагает умение так организовать его производственную и коммерческую деятельность, чтобы успехи организации сочетались с созданием условий, при которых работники максимально были удовлетво­рены трудом и фирмой, организацией в которой они работают.

Основными факторами, влияющими на культуру предприятия, являются:

• его цели,

• основные ценности, идеи, принятые на предприятии,

• стандарты и правила поведения,

• коммуникации и т.д.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

• деловая среда в целом и в отрасли в частности;

• образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть свя-чано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоро-

стью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п.

Обычно организация растет за счет привлечения новых чле­нов, приходящих из организаций с другой культурой. Они прино­сят с собой элементы другой культуры. Какая из культур выжи­вет, во многом зависит от ее силы, так как последняя влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

• «толщина» культуры:

• степень разделяемости культуры членами организации;

• ясность приоритетов культуры.

«Толщина» культуры определяется количеством работников приобщенных к ней. Существуют методы поддержания организа­ционной культуры, которые сводятся не только к найму нужных и увольнению ненужных работников. Основными группами мето­дов являются следующие:

• объекты и предметы внимания,

• оценки,

• контроль со стороны руководителей.

Это один из наиболее сильных методов поддержания культу­ры в организации, так как своими повторяющимися действиями руководитель дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организаци­онные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчинен­ные раскрывают для себя организационную культуру в такой сте­пени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления суще­ствующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, ме­няющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого со­кращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организа­циях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фактор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании. 272

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты орга­низационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места, последовательности и синхронности операций. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, оп­ределенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привиле­гий. Последние обычно привязаны к определенным образцам по­ведения и, таким образом, расставляют для работников приорите­ты и указывают на ценности, имеющие большое значение для от­дельных менеджеров и организации в целом. В этом же направ­лении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомо­биль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые орга­низацией. Вместе с тем практика свидетельствует, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в органи­зации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регули­руя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее чле­нам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укрепле­нию существующей в организации культуры. Так, присущая кон­вейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках ком­плексной бригады.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются

не только через легенды и саги, становящиеся частью организа­ционного фактора, но и через различные ритуалы, обряды, тради­ции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяю­щиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на пове­дение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определен­ные управленческие решения могут становиться организацион­ными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как органи­зованные и спланированные действия, имеющие важное культур­ное значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усили­вает самоопределение работников.

С течением времени и под воздействием обстоятельств куль­тура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержа­ния культуры. Это:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны
управляющих;

• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

• перепроектирование ролей и изменение фокуса в програм­
мах обучения;

в изменение критерия стимулирования;

• смена акцентов в кадровой политике;

• смена организационной символики и обрядности.
Следует отметить, что изменения в поведении могут привести

к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это не происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование пове­дения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнару­житься в течение определенного периода. Для анализа важно раз­личать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных варианта изменений в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происхо-

дат изменения в культуре без изменений в поведении. В этом слу­чае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но пои этом они не способны изменить свое поведе­ние. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое пред­положение р влиянии внешней среды. Однако для изменения по­ведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и уме­ний. Как показывает практика эту основную проблему можно ре­шить скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в орга­низации (на работе), чем вне последней.

Второй вариант — это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или группа работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны про­изойти, хотя при этом отдельные работники могут и не хотеть этого. В значимости от статуса и влиятельности первых на тот или иной результат. Противники изменений формально будут вы­нуждены следовать выбранному курсу и даже примут новые сим­волы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих ор­ганизациях работают люди «старой закалки», добросовестно вы­полняя свою работу на профессиональном уровне в новых усло­виях, однако при этом сохраняя свое старое мировоззрение.

Главная проблема в этом случае — это отсутствие привержен­ности и последовательности в переводе своего формального по­ведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворе­ние от умения подстроиться к новому положению лел, а не пото­му, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третий вариант — изменения происходят и в области поведе­ния, и в области культуры. Эти постоянные изменения позволяют людям по-настоящему и искренне поверить и оценить то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведения и культура) взаимно

усиливает и поддерживает друг друга. Это, в свою очередь, раз­вивает внутреннее удовлетворение люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются со­противлением изменениям культуры. Это становится явно замет­ным, когда изменения затрагивают глубинное содержание орга­низационной культуры (базовые предположения, верования, цен­ности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изме­нений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение мед­ленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления из­менениям в культуре организации пропорциональна величине из­менений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо сле­довать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, ко­гда имеются безусловные доказательства значительного преиму­щества новых базовых предположений по сравнению с сущест­вующими. В этом случае от людей требуется одно — приобрете­ние новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для вы­работки соответствующих образцов поведения. В том случае, ко­гда не имеется очевидных доказательств преимущества новой ор­ганизационной культуры, она меняется после изменения поведе­ния. Изменения в организационной культуре легко проследить, если заметны изменения в организации и эти изменения не меня­ются даже после ухода лидера этой организации.

Культура организации складывается годами и постоянно со­вершенствуется. Формирование и развитие культуры может осу­ществляться как естественным путем, когда на основе изучения наилучшего прошлого и настоящего опыта поддерживаются те культурные традиции, которые наиболее результативны для реа­лизации поставленных целей, так и путем силового внедрения оп-276

ределенных комплексов поведения. Для совершенствования куль­туры нужно изучить, как взаимодействуют отдельные элементы, какая между ними взаимосвязь, как они влияют друг на друга. При этом необходимо анализировать, являются ли представления о ценностях, принесших успех предприятию, устаревшими, сле­дует ли их обновить. Изменение культуры организации происхо­дит в соответствии с новыми представлениями о ценностях и она оказывает существенное влияние на эффективную деятельность трудовой организации.