В условиях рынка

Формирование в условиях рынка новой парадигмы управления современными организациями обусловливает социальный заказ на качественно новый тип руководителя. В этой связи необходи­мо изменить взгляд на природу, роль и сущность труда руководи­теля. На первое место выдвигаются такие управленческие требо­вания, как:

• новаторское мышление,

• предприимчивость в работе,

• самостоятельность,

в готовность к разумному риску.

Эти основные требования, предъявляемые рыночной эконо­микой к работе руководителя, дают основания рассматривать ее содержание.

В целях обеспечения эффективного руководства организация­ми руководители выполняют ряд ролей, направленных на отбор, выполнение групповых производственных задач, а также на под­держание и активизацию деятельности сотрудников и отдельных групп. Руководитель принимает на себя в различные периоды и в разной степени профессиональные, организаторские, психологи­ческие роли. Это роли:

предпринимателя-новатора,

коммерсанта,

• администратора,

лидера-мотиватора, психолога-воспитателя, социального архитектора, координатора, коммуникатора, социального контролера, представителя, ведущий переговоры,

• распределителя ресурсов,

• политика,

• дипломата и т.д..

Рассмотрим ряд ролей, которые, на наш взгляд, имеют ре­шающее значение в деятельности эффективного руководства в условия рынка.

/. Руководитель как предприниматель-новатор.

Чтобы профессионально выполнять свои служебные функции, быть предприимчивым в использовании ресурсов (материальных, человеческих, информационных и т.д.), осуществлять разработку и реализацию новаторских управленческих решений, обеспечи­вать стратегическое планирование фирмы, руководителю необхо­димо иметь специальные знания и обладать способностью ис­пользовать их в повседневной работе по управлению фирмой.

Требования к профессиональной компетенции руководителя включают в себя следующие знания и навыки:

1. Умение обосновывать и принимать решения в ситуациях,
для которых характерны высокая динамичность, неопреде­
ленность и риск.

2. Высокая информированность по вопросам знания конъюнк­
туры рынка товаров и услуг, конкуренции, по другим внеш­
ним факторам предпринимательской среды.

3. Способность управлять внутренними факторами (ресурсами)
фирмы, прогнозировать работу фирмы, владеть способами
повышения эффективности управления.

4. Умение использовать современную информационную техно­
логию, средства коммуникации и связи.

Предпринимательские и новаторские навыки у руководителя должны быть направлены на решение следующих организацион­ных задач:

1. Быть первым среди равных, а значит быть предприимчивым.

2. Помнить, что успех на рынке рождается в конкуренции, Это
движущая сила предпринимательства, поэтому необходимо
приложить все силы на совершенствование качества продук­
та и торгового обслуживания.

3. Поддерживать свободу творчества и энтузиастов в коллекти­
ве.

4. Уметь учитывать конъюнктуру рынка и перестраивать орг­
структуру организации, то есть быть «социальным архитек­
тором».

В социологической литературе разработан алгоритм иннова­ционной деятельности, который включает в себя пять следующих стадий.

Стадия первая — изучение проблемы. На этой стадии необ­ходима психологическая настройка на задачу реалистичная оцен­ка масштабов задания, определение цели и критериев ее достиже­ния, спроектировка качества человеческих ресурсов (персонала) и методы работы.

Стадия вторая — выработка идей. На этой стадии необходи­мо иметь определенные знания о своих способностях, деловых и личностных качествах. Есть разные способы выработки идей, но наиболее эффективным считается метод «мозговой атаки». Этот метод основан на том принципе, что идеи лучше всего вырабаты­ваются и высказываются, если оценка их эффективности откла­дывается на окончание работ.

Стадия третья — выбор оптимальной идеи. Как только поя­вился набор идей, необходимо провести их жесткий выбор. В це­лом каждую идею необходимо проанализировать, исходя из трех критериев:

1. Насколько вероятна ее плодотворность?

2. Можно ли заставить ее «работать»?

3. Является ли она лучшей среди других возможностей?
Стадия четвертая — планирование нововведения. Чтобы

процесс планирования протекал успешно, требуется ясная, пря­мая связь между участниками работы. Каждому необходимо со­ставить себе представление о своей роли в общей системе и по­нять отношение своей работы к работе коллег.

Стадия пятая — реализация новшества. Работа руководителя на этой стадии состоит в установлении обратной связи в вопросах выполнения задачи и продвижения к цели, в анализе порядка (процедуры) работы и в корректировке планов и целей. Наиболее

сложная работа — это преодоление сопротивления отдельных со­трудников внедрению новшества. Поэтому в целях прогрессивно­го управления новациями необходимо:

• добиваться конкретных изменений;

• восстанавливать групповое равновесие, нарушенное этими
изменениями.

Сам процесс подготовки, принятия и реализации управленче­ского решения включает следующие основные этапы:

1. Определение проблемной ситуации в организации.

2. Разработка различных вариантов решения проблемы.

3. Выбор оптимального варианта решения проблемы.

4. Реализация управленческого решения.

5. Контроль за ходом реализации управленческого решения.
Управленческое решение должно достигать определенной це­
ли. Набор целей представляет собой стратегию для управленче­
ской деятельности. В этой связи можно выделить следующие че­
тыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов:
— технических,

- экономических,

- человеческих,

2. Адаптация (приспособление) к внешней среде. При помощи
анализа внешней среды руководитель должен создать пере­
чень опасностей и возможностей, с которыми сталкивается
организация сейчас или столкнется в будущем. Этот пере­
чень должен включать как взвешивание факторов, так и
оценку воздействия каждого фактора на организацию.

3. Внутренняя координация. Она необходима для отображения
сильных и слабых сторон организации с целью достижения
эффективной интеграции в деятельности внутренних струк­
турных подразделений.

4. Выработка стратегического мышления руководителя соот­
ветствующего рыночным требованиям. При этом важно учи­
тывать прошлый опыт, правильно определять стратегическое
развитие, постоянно повышать профессионализм в области
стратегического управления.

//. Выполнение руководителем ролевой функции коммерсан­та.

Ролевая функция руководителя как коммерсанта в условиях рынка выполняет две задачи: обеспечение эффективных коммер­ческих переговоров руководителя с деловыми партнерами (по­ставщиками, клиентами, посредниками и т.д.) и формирование у торговых сотрудников инновационного поведения.

Инициатива переговоров находится на той стороне, которая психологически лучше готова к ним. Основная задача перегово­ров — убедить собеседника, заставить его захотеть сделать то, что вам нужно. При этом переговоры должны проходить в вежли­во предупредительном тоне, все нетактичные и грубые методы должны быть исключены. Но и слишком серьезная и официальная манера проведения переговоров не способствует успеху.

В управленческой практике сложился ряд правил, выполнение которых обеспечивает успех в переговорах. Прежде всего ни при каких обстоятельствах не стоит стремиться к достижению одно­сторонних выгод для себя и об этом даже рекомендуется сказать партнеру. Далее необходимо заинтересовать партнера своим предложением, предварительно став на его точку зрения, и по­пробовать увидеть проблему под его углом зрения.

Один из важнейших принципов переговоров — исключитель­ное внимание к собеседнику. Необходимо показать собеседнику, что вы — заинтересованный слушатель — это самый приятный комплимент. Любой собеседник на переговорах будет доволен присутствием терпеливого и сочувствующего ему слушателя. По­лезно сопровождать свою речь во время переговоров репликами. Свою точку зрения необходимо отстаивать не с помощью спора. Не следует начинать переговоры с тех вопросов, по которым имеются расхождения во мнениях.

Целесообразно также не торопиться с отрицательным ответом на предложение партнера. Например, лучше ответить: «Да, но я бы хотел, чтобы соблюдались следующие условия». Такой подход заставит собеседника искать пути выполнения ваших требований и в то же время у него останется ощущение, что предложенный им вариант принят. Необходимо щадить достоинство партнера и

не вызывать ответной реакции. Полезно при проведении перего­воров использовать следующие психологические элементы, кото­рые должны быть полезны для обеих сторон.

1. Рациональность. Необходимо вести себя рационально, если
даже другая сторона проявляет эмоции. Неконтролируемые
эмоции отрицательно сказываются на процессе принятия
решений.

2. Понимание. Постарайтесь понять партнера. Невнимание к
точке зрения партнера ограничивает возможность выработки
взаимоприемлемых решений.

3. Общение. Если даже противоположная сторона вас не слу­
шает, постарайтесь провести консультации с ней, что улуч­
шит отношения к вам.

4. Достоверность. Не давайте ложной информации, даже если
это делает противоположная сторона. Такое поведение ос­
лабляет силу аргументации, затрудняет в дальнейшем взаи­
модействие с другими партнерами, создает нежелательную
репутацию.

5. Избегайте поучительного тона. Не старайтесь поучать парт­
нера. Будьте открыты для его аргументов и постарайтесь, в
свою очередь, убедить его.

6. Принятие. Постарайтесь принять другую сторону и будьте
открыты для того, чтобы узнать нечто новое от партнера.

У сотрудников постоянно необходимо формировать иннова­ционную форму поведения.

///. Выполнение руководителем управленческой роли админи­стратора

Управленческая роль администратора в рыночных условиях хозяйствования направлена на формирование персонала фирмы. Процесс планирования людских ресурсов включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

Разработка программы удовлетворения будущих потребно­стей.

Работа по оценке наличных ресурсов заключается в определе­нии численности персонала, занятого выполнением каждой опе­рации, требующейся для реализации конкретной цели. Кроме то­го, руководитель, совместно со службой управления персоналом, кадровой службой проводит «инвентаризацию трудовых навы­ков», которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков каждого работника.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации кратко­срочных и перспективных целей. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать существенное влияние на перспективные потребности организации в человеческих ре­сурсах.

Набор заключается в поиске необходимого количества канди­датов на все должности и специальности и последующий отбор наиболее подходящих работников. Численность набора определя­ется с учетом таких факторов, как текучесть кадров, выход работ­ников на пенсию, увольнение в связи с истечением срока догово­ра найма (контракта), расширением сферы деятельности. Попу­лярным методом набора персонала у зарубежных фирм является рассылка информации об открывающихся вакансиях с приглаше­нием квалифицированных работников, при этом многие органи­зации предварительно уведомляют об этом собственных служа­щих, чтобы создать им стимул для перехода, продвижения и пе­реобучения. В процессе набора кандидатам обычно представляет­ся реальная информация о содержании и условиях работы, чтобы потом они в будущем не испытывали разочарования.

Отбор кадров представляет собой процесс выбора из ряда кан­дидатов одного, наилучшим образом подходящего на вакантное место. В данном случае учитывается опыт, квалификация, обра­зование, психологическая готовность трудиться и находить кон­такт с окружающими и т.д.

В передовых зарубежных компаниях используются шесть ос­новных методов (или шагов) проверки кандидатов в процессе от­бора:

1. Предварительное интервью в процессе вербовки потенци­альных кандидатов.

2. Анализ анкетных данных.

3. Наведение справок (проверка отзывов) у руководителя по
прежней работе и у других лиц, хорошо знающих претенден­
та.

4. Разнообразные тесты.

5. Проверка навыков в центре оценки.

6. Заключительное собеседование.

В процессе предварительного отбора рекомендуется прово­дить оценку потенциальных кандидатов по следующей шкале:

а) Внешний вид: одежда, подтянутость, поведение, здоровье.

б) Манеры: уравновешенность, уверенность в себе, руководя­
щий вид.

в) Голос и экспрессия: ясность, грамотность речи, выразитель­
ная модуляция.

г) Организация: способность логически представить дело и бы­
стро дойти до сути.

д) Опыт: род работы, показатели интереса, способность к ли­
дерству, способность доводить дело до конца.

е) Физические реакции: живость, быстрота ответной реакции.

ж) Сила влияния: способность мотивировать других людей.

з) Интеллект: способность логически мыслить, сообразитель­
ность, находчивость, проницательность.

и) Сензитивность: социальная «чувствительность» к другим

людям, чувство «сопереживания», к) Заинтересованность: искренность в поведении и постановке

целей.

Второй шаг в процедуре отбора — анализ анкетных данных кандидата на вакантную должность.

Третий шаг — это наведение справок о работнике, проверка отзывов о его предыдущей работе.

Наиболее ответственный шаг в процессе отбора — это всесто­роннее тестирование знаний, умений и навыков кандидатов на ва­кантную должность, а также определение их личностных харак­теристик.

Заключительный этап в процессе отбора — всестороннее ин­тервью (собеседование) с кандидатами на вакантную должность. 238

Собеседование проводится в индивидуальном порядке обычно с подключением психологов, социологов.

IV. Выполнение роли руководителя как лидера — мотиватора направлено на решение следующих задач:

1. Завоевания психологического неформального авторитета
среди сотрудников.

2. Умение лучше других видеть цель совместной деятельности

группы.

3. Выработка индивидуального стиля общения и руководства
подчиненными.

3. Обеспечение эффективной мотивации работников, содейст­вующей эффективному достижению групповых целей.

За счет лидерства повышается сила управленческого влияния руководителя на подчиненных, что выражается в более полном и точном исполнении директивных указаний. Авторитет руководи­теля — важный фактор надежности управления; его признаками являются доверие, согласие и уважение со стороны подчиненных. Быть лидером в коллективе означает уметь работать с людьми, уметь «заряжать» сотрудников энергией, обеспечивать индивиду­альный подход к каждому работнику с учетом его межличност­ных особенностей и т.д.

V, Деятельность руководителя, выполняющего роль практи­ческого психолога-воспитателя, направлена на решение следую­щих задач:

1. Познание и формирование необходимых для рыночных ус­
ловий деловых и личностных качеств сотрудников.

2. Обеспечение эффективных управленческих воздействий на
трудовое поведение работников.

3. Создание условий для трудовой самореализации работников.

4. Развитие персонала (в т.ч. оказание помощи по самосовер­
шенствованию).

Чтобы эффективно использовать личностный потенциал ра­ботника и обеспечивать его трудовую самореализацию, руково­дителю необходимо знать интеллектуальные, эмоционально-волевые качества, способности и специфические особенности

личности. Процесс изучения личности подчиненного осуществля­ется различными социально-психологическими методами: на­блюдения, беседы, анкетирования, интервьюирования.

VI. Роль социального архитектора предусматривает решение
руководителем в рыночных условиях следующих задач:

1. Формирование и развитие организационной культуры в ор­
ганизации.

2. Обеспечение идентификации работников с организационной
культурой.

3. Развитие «духа» предпринимательства и новаторства в кол­
лективе.

Руководитель как социальный архитектор проектирует и во­площает новые отношения как между своей организацией и внешним миром, так и внутри организации. Организационная культура разрешает проблемные ситуации, связанные с адаптаци­ей к внешней среде организации, путем изменения представле­ний, лежащих в основе культурной парадигмы, и осуществляет внутреннюю интеграцию. Эти функции решаются с помощью та­ких компонентов, как общность языка членов организации (нали­чие взаимопонимания), показатели распределения власти и стату­са, наличие идеологических установок по профилактике конфлик­тов и т.д.

Руководитель организации подкрепляет ценности и переори­ентирует организацию на новые задачи, эффективно взаимодей­ствуя с людьми. Отбор, распределение должностей, оценка, воз­награждение, продвижение закрепляют культуру, показывая лю­дям, что важно, а что нет.

VII. Руководитель в роли координатора решает следующие
задачи'.

1. Создание оптимальной организационной структуры управ­
ления предприятием.

2. Организация эффективной совместной трудовой деятельно­
сти сотрудников в каждом первичном коллективе (отделе­
нии, секции, бригаде).

3. Обеспечение делегирования подчиненным полномочий и от­
ветственности.

4. Систематическое осуществление комплексной и объектив­ной оценки результативности трудовой деятельности работ­ников.

Основными методами реализации управленческой роли коор­динатора являются регламентирование, нормирование, и инструк­тирование. Эти методы предназначены для создания организаци­онной основы совместной трудовой деятельности работников, че­рез них осуществляется распределение функций, обязанностей, ответственности и полномочий, установление деловых отноше­ний в коллективе.

Руководитель как организатор должен обеспечить эффектив­ное планирование функций, определить критерии, а также их со­ответствие конкретному рабочему месту. Основными критериями планирования являются следующие:

• оптимальная загруженность работника (объем работ),

• социальный критерий (удовлетворенность трудом),

• управленческий критерий (координация и контроль работы),

• критерий гибкости (наличие простора для инициативы).
Важная задача руководителя — это организация и регулиро­
вание совместной трудовой деятельности работников. Совместная
деятельность требует определения функций работников в соот­
ветствии с разделением труда. Они должны быть скоординирова­
ны, при этом согласование операций и действий в работе отдель­
ных сотрудников, их темпа и ритма является важнейшим услови­
ем повышения эффективности совместной деятельности. Роль ру­
ководителя — координатора будет различной в зависимости от
условий и, в которых она выполняется: в спокойной деловой об­
становке или в нервозных (экстремальных) условиях, в аварий­
ной, рискованной ситуации.

Важнейшей функцией руководителя-координатора является искусство делегирования полномочий и ответственности своим подчиненным. Результативность делегирования определяется в первую очередь эффективной мотивацией работников, влиянием и лидерством руководителя. Руководитель должен заставить под­чиненных эффективно выполнять их задачи.

Важное значение в работе руководителя имеет оценка труда подчиненных. Специфика этой работы заключается в чрезвычай-

ной сложности установления объективной оценки результативно­сти труда сотрудников. Для этого следует решить, что оценивать (личные качества работника или результаты труда, процесс рабо­ты), какими методами оценивать (как собирать информацию, ка­кие применять показатели и т.д.), по какой процедуре оценивать (периодичность и место проведения оценки, программа и порядок использования оценок, их доведение до оцениваемого работника). При этом система оценки включает в себя: содержание оценки, методы оценки и процедуру оценки.

Объективная оценка результативности труда работника помо­гает выявить уровень профессионального мастерства работника, специфику его обучения, повышения квалификации, служит юри­дической основой переводов и продвижений по службе, опреде­лить зарплату и вознаграждения, установить и укрепить деловые отношения между подчиненными и руководителями путем обсу­ждения результатов оценки, это побуждает последних оказывать необходимую помощь, а также побуждать работать более резуль­тативно, в т. ч. через разработку программ самосовершенствова­ния.

VIII. Руководитель-коммуникатор.

Выполнение данной роли требует от руководителя ряд комму­никативных навыков а именно, умения убедительно говорить, внимательно слушать, грамотно писать, что обеспечивает эффек­тивную совместную деятельность работников и позволяет накап­ливать, передавать деловую информацию. Роль руководителя-коммуникатора заключается в следующем:

1. Организация эффективных деловых коммуникаций (осуще­
ствление приема и распространения информации).

2. Обеспечение сбора и переработки информации для обосно­
вания.

3. Развитие межличностных коммуникаций.

Важнейшее значение для обеспечения эффективной коммуни­кации имеет процесс взаимодействия работников в деловом об­щении. Процесс делового общения необходимо рассматривать как разговор с определенным собеседником, обсуждение кон­кретных вопросов группой людей и т.д.

IX. Роль социального контролера у руководителя связана с
выявлением слабых мест и ошибок в управлении, а также свое­
временным исправлением. Сущность социального контроля в
сфере труда выражается в следующих, выполняемых этим про­
цессом функциях:

1. Оценочная, заключающаяся в оценке социально значимых поступков работников и в сравнении их с действующими в коллективе нормами поведения.

Стимулирующая, состоящая в регулировании как позитив­ной, так и негативной поведения работников (при этом санк­ции понимаются как антистимул).

X. Руководитель-дипломат. Среди различных навыков и уме­
ний руководителя значимым является умение налаживать выгод­
ные контакты, умение ладить с людьми.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ

1. Охарактеризуйте понятия «лидер» и «руководитель»?

2. Что такое лидерство?

3. Что общего между лидером и руководителем? Приведите
конкретные примеры.

4. Какие факторы делают личность лидером?

5. Каковы основные личностные качества лидера?

6. Какие типы лидерства выделяются в психологии?

7. Какие психологические качества необходимы для успешно­
го руководства?

8. Какие существуют приемы для развития активного мышле­
ния?

9. Какими качествами должен обладать руководитель в усло­
виях рынка?

10. Какие управленческие роли выполняет руководитель в
своей профессиональной деятельности?