Руководитель и лидер

Властные отношения составляют важный аспект функциони­рования социальных организаций. Не случайно бытует мнение о том, что выбор места работы надо начинать с выбора руководи­теля. Поскольку в любой организации складываются формальные и неформальные отношения, правомерно говорить и о двух типах лидеров: формальном и неформальном. Формальный лидер в ли­тературе и реальной практике называется руководителем. Его роль заранее определена инструкциями и обязанностями, функ­циями и властными полномочиями.

В системе неформальных отношений рано или поздно также стихийно выделяется неформальный руководитель, обычно назы­ваемый лидеров. Он выделяется из числа окружающих его людей, в сущности равных или близких по статусу. И если неформаль­ный лидер пытается применить какие-нибудь санкции, то они также носят формальный характер, так как нигде не зафиксирова­ны. И как бы ни стремился человек стать лидером, он никогда им не станет, если окружающие не будут воспринимать его как лиде­ра. Руководитель же часто назначается на свою должность неза­висимо от того, считают его подчиненные достойным этой роли или нет. Следовательно, феномен руководства есть социальный феномен, а феномен лидерства — психологический.

Вместе с тем между этими феноменами много общего, а именно:

• оба они являются средством координации, упорядочения от­
ношений внутри организации, средством управления ими;

• оба реализуют процессы социального влияния в коллективе;

• обоим присуща известная субординация отношений.

Это сходство функций часто приводит к тому, что лидерство способно переходить в руководство, а руководитель — стано­виться лидером (формальным и неформальным), что значительно повышает эффективность руководства в целом.

Итак, лидерство — это естественный социально-психоло­гический процесс в группе, построенной на влиянии личного ав­торитета человека на поведение группы. 3. Фрейд понимал ли-

дерство как двуединый психологический процесс: с одной сторо­ны, групповой, с другой — индивидуальный. В основе этих про­цессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером. В психологии выделяются следующие типы лидерства:

1. «Соверен», или «патриархарный повелитель». Лидер в обра­
зе строгого, но любимого отца, он способен подавить или
оттеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверен­
ность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.

2. «Вожак». В нем люди видят отражение своих желаний, со­
ответствующих определенному групповому стандарту. Лич­
ность вожака — носитель этих стандартов. Ему стараются
подражать в группе.

3. «Тиран». Он становится лидером, потому что внушает ок­
ружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его
считают самым сильным. Лидер-тиран — доминирующая,
авторитарная личность, его обычно боятся и ему подчиняют­
ся.

4. «Организатор». Он выступает для членов группы как сила
для поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потреб­
ности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой ли­
дер объединяет людей, его уважают.

5. «Соблазнитель». Человек становится лидером, играя на
слабостях других. Он выступает в роли «магической силы»,
давая выход во вне подавленным эмоциям других людей,
предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого ли­
дера обожают и часто не замечают существующих у него не­
достатков.

6. «Герой». Жертвует собой ради других, такой тип проявляет­
ся особенно в ситуациях группового протеста — благодаря
его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем
стандарт справедливости. Лидер-герой увлекает за собой
людей.

7. «Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает ок­
ружение, его любят, благотворят и идеализируют.

8. «Дурной пример». Выступает как источник заразительности
для бесконфликтной личности, эмоционально заражает дру­
гих.

9. «Козел отпущения». Берет на себя ответственность за раз­
личного рода принимаемые решения.

Два последних типа лидеров по существу антилидеры, они являются объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются в группе негативные эмоции. Часто группа объе­диняется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, так как пропал общегруппо­вой стимул. Лидера можно определить как личность, способ­ную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Ли­дерство — это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящий от соотношения личностных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа. Существует различие между «фор­мальным'» лидерством — когда влияние исходит из официаль­ного положения в организации, и «естественным» лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного пре­восходства лидера.

Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Поэтому роль ли­дера заключается в том, чтобы отражать взгляды и мнения людей (группы) в согласованных программах действий. Лидерство по­нимается как способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направлять усилия на достижение це­лей организации. Под влиянием понимают такое поведение чело­века, которое вносит изменение в поведение, отношения,.чувства другого человека. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово и т.д.

Определенная личность становится лидером вследствие:

1) наличия определенной ситуации, которая выдвигает опреде­
ленные требования к действиям людей, объединенных в дан­
ную группу, и формирует потребность в определенном типе
лидера;

2) определенных ожиданий к потенциальному лидеру со сторо­
ны группы;

3) наличия определенных черт личности у потенциального ли­дера, определенных способностей, характера, воли и т.д.

Концепция физических качеств (высокий рост, вес, сила) не подтвердилась. Напротив, часто лидер бывает малого роста, не­большой физической силы.

Концепция интеллигентности предполагает, что лидерские ка­чества связаны с вербальными (словесными) и оценочными спо­собностями личности. Наличие указанных личностных качеств предсказывает управленческий успех.

Личностные качества, присущие лидеру, могут быть следую­щие:

а) интеллигентность в вербальном и символическом плане;

б) инициативность;

в) • уверенность в себе — благоприятная самооценка;

г) привязанность к сотрудникам;

д) решительность: мужественность (у мужчин) и женствен­
ность (у женщин);

е) зрелость;

ж) мотивационные способности;

з) одаренность, стремление к знаниям;

и) умение мобилизовать и сплотить людей вокруг себя для дос­тижения поставленной цели; к) умение формулировать четко цели и задачи и т.д.

Можно выделить следующие виды руководителей, опираясь на ряд предыдущих категорий:

1. обаятельный-авторитетный. Обаятельный руководитель
пользуется симпатией, даже любовью подчиненных; его
природное обаяние вдохновляет окружающих людей. Авто­
ритетный руководитель опирается на свои знания, способно­
сти, хладнокровие, спокойствие, проявляя аналитический
подход к решению проблем;

2. лидер «с воображением», «душевный» — лидер-контролер,
манипулятор. Лидер с воображением, творческой фантазией,
дающий реализовать возможности подчиненных, способен
вносить инициативы, вдохновлять свою группу, проявляя
участие в делах своих подчиненных.

Поскольку руководитель, менеджер, стремится управлять дей­ствиями и поведением других людей, он должен знать образ мышления сотрудников его организации, предвидеть их реакцию на свою деятельность. Любому руководителю как лидеру, необ­ходимо знать и уметь осуществлять следующее:

1. Формировать систему под конкретную цель, имеющуюся у
лидера.

2. Важным элементом системы является аппарат управления и
регулирование потоков информации.

3. Каждый из элементов системы (отделов организации) пред­
ставлен людьми, и все многообразие отношений в системе
определяется взаимодействиями отдельных людей.

4. Все люди разные, ни один человек не лучше другого, вопрос
в том, насколько эффективно человеку удается использовать
свой потенциал, а лидеру — создать оптимальные условия
для реализации задатков неповторимого своеобразия черт
каждого человека.

5. Для человека легче подобрать соответствующее место в сис­
теме, чем пытаться изменить его личностные особенности
путем давления или насилия.

6. Когда соответствующее место в системе для человека най­
дено, следует регулировать взаимоотношения как по гори­
зонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (началь­
ник-подчиненный). До сих пор не открыт способ управле­
ния, который нельзя было бы назвать либо «кнутом», либо
«пряником», то есть система поощрений и наказаний -
единственная система регулирования в руках лидера.

7. Для каждого человека необходимо найти индивидуальный
способ поощрения и наказания в соответствии с его индиви­
дуальными психологическими характеристиками.

8. Прежде чем браться за реализацию индивидуального подхо­
да в управлении, лидеру следует изучить собственные лич­
ные особенности.

9. Гибкость, мобильность, способность критически относиться
к чужим и собственным стереотипам, способность разви­
ваться — основа профессионального успеха, психического и
физического здоровья.

На практике существует два вида управления:

1) управление по отклонениям;

2) рефлексное управление.

Первое управление традиционное. Узнав, что где-то произо­шел сбой, отклонение в технологическом процессе или в функ­ционировании какого-то производственного отдела, или в дея­тельности и поведении сотрудника, руководитель принимает все необходимые меры, чтобы ликвидировать эти отклонения.

Рефлексивное управление, требующее высокий квалификации руководителя, реализуется тогда, когда руководитель способен заранее предугадать возможные трудности, разработать и осуще­ствить заблаговременно все необходимые мероприятия, чтобы предотвратить сбой в работе системы. Например, в автохозяйстве процветало пьянство, низкая трудовая дисциплина. Попытка за­крутить покрепче гайки с дисциплиной вызвала только протест профсоюзной организации и молчаливый протест коллектива. Ра­зумный руководитель нашел другой выход. Он попросил плотни­ка соорудить стенд, а расчетному бухгалтеру напротив каждой фамилии выставлять ежедневную норму выработки и заработок. Сразу же стало ясно, кто и как работает, выявились и «денежные» работы, заниженные нормы выработки и завышенная заработная плата для отдельных работников. На собрании стали выступать за справедливое упорядочение работ и постановку их оплаты в зави­симости от количества и качества труда, уровня трудовой дисци­плины. Так была решена сложная проблема без существенного трудового конфликта.

Руководство людьми — это большое искусство. Различия в навыках эффективного руководства различными менеджерами можно представить следующим образом:

следует устаревшему стилю руководства;

не имеет представления о воздействиях, влияющих на осуществление им своей роли;

вызывает отрицательное от­ношение окружающих;

не стремится к ясности;

оставляет работу подчинен­ных на самотек;

терпит посредственность не­достаточно системно подходит к анализу работы;

мало делегирует полномочий;

обладает излишне негатив­ным стилем;

пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных;

часто не справляется с труд­ными людьми;

не защищает собственную
группу.__________________

приспосабливает стиль руко­водства к переменам в общест­ве;

понимает, что воздействует на выполнение им своей роли;

вызывает добрые отношения с окружающими;

отдает четкие указания;

регулярно анализирует работу подчиненных;

поощряет наилучшие приме­ры; системно подходит к анали­зу работы;

квалифицированно передает полномочия;

избегает слишком частого применения негативного под­крепления;

создает позитивную обратную связь;

устанавливает приемлемые отношения с приемлемыми людьми;

защищает свою группу, если
возникает угроза.__________

4. Лидер как «плановик» — планирует, решает, как группе дос­
тичь цели.

5. Лидер как политик— защищает интересы, права группы.

6. Лидер как контролер взаимоотношений в группе.

7. Лидер как распределитель благ и привилегий, наград и нака­
заний.

8. Лидер-умелец (оказывает воздействие на других людей
своими умениями, мастерством)

9. Лидер-генератор эмоционального настроя (эмоционального
притяжения людей).

//. Дополнительные функции:

1. Как пример для подражания;

2. Как символ группы.

3. Как искупительная жертва (может стать объектом агрессии
при разочаровании группы).

В осуществлении своей руководящей деятельности руководи­тель учитывает одновременно три группы потребностей:

а) индивидуальные потребности;

б) потребности задачи — завершить работу;

в) потребности группы.

Оптимальным считается интегрированный тип лидера, в кото­ром сочетаются особенности трех и более охарактеризованных здесь типов. В руководстве выделяют и определенные стили ру­ководства. Как уже говорилось, существуют авторитарный, либе­ральный и демократические стили руководства. Часто задается вопрос «А какой же наиболее разумный стиль руководства?» и отвечают — демократический. На самом деле наиболее подходя­щий стиль руководства — это разумное сочетание демократии с авторитаризмом. Оно зависит от качеств руководителя (образо­вания, квалификации, личностных качеств и т.д.) и от сущест­вующих обстоятельств.

Безусловно, руководитель должен быть мыслящим человеком. Процесс активного мышления включает в себя умение внима­тельно слушать и способность четко и ясно излагать свои мысли. Он позволяет руководителю изыскивать оптимальные пути для достижения максимальных результатов и больших выгод при меньших затратах и усилиях. В процессе практической деятель­ности руководитель должен уметь мыслить:

• проблемно и перспективно, заранее определяя возможные
трудности и способы их преодоления;

• системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;

• практически и обоснованно, отличая действительные факто­
ры от субъективных мнений, реальное от желаемого или ка­
жущегося;

• неконсервативно, нешаблонно, сочетая преимущества нако­
пленного опыта с оригинальными, новаторскими методами
руководства;

• оперативно, т.е. быстро реагируя на изменения производст­
венной, экономической социальной среды, принимая само­
стоятельно наиболее рациональное решение в условиях де­
фицита времени;

• последовательно и целеустремленно, добиваясь поставлен­
ной цели, отделяя главное от второстепенного, не зарываясь
в «текучку»;

• самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои
действия, максимально использовать положительный опыт
других, совершенствовать профессиональные знания и на­
выки.

Мыслительный процесс приводит идеи в действие, а в итоге — в хорошее управление. Процесс активного мышления — это привычка. Для выработки такой привычки, как и всякой другой, нужны постоянное внимание и практика. Как развивать процесс активного мышления? Наука рекомендует пользоваться следую­щими приемами: а) список контрольных вопросов;

б) техника «расчленения»;

в) анализ затрат и результатов;

г) механизм ассоциации;

д) выяснение мнения других;

е) метод использования неожиданных мыслей;

ж) технический прием Гордона.

Список контрольных вопросов. С зарождением науки об управлении появляется и список контрольных вопросов, как ин­струмент, применяемый в области управления. Его можно приме­нять как средство для стимулирования новых идей. Можно пред­ложить следующий простейший список вопросов: Для чего еще может быть использовано некое изделие, предмет точно в том ви­де, в каком оно находится сейчас? А если его изменить (сделать больше, меньше, слабее, сильнее, легче и т.д.)? В сочетании с чем-нибудь другим? С чем связаны возможности иного примене­ния? На каком принципе это построено? Чем бы я мог все это за­менить, если бы у меня этого не было и т.д.? Эти несколько во­просов способны послужить отправной точкой для разговора об идеях, которые могут вообще не прийти в голову, если постоянно скользить по поверхности и не проникать в суть явления.

Техника «расчленения». Этот способ применяется главным об­разом для лучшего восприятия объекта. Суть его состоит в раз­ложении изучаемого объекта на составные части и анализе ос­новных качеств, особенностей или свойств каждой части в от­дельности. При этом у каждой части изучается форма, размеры, химический состав, прочность, внешний вид и т.д. с точки зрения возможной замены, отсечения или добавления. Рассматриваемый технический прием включает в себя четыре простых и последова­тельных шага:

1. Выберите какой-то реальный объект подлежащий улучше­
нию.

2. Запишите все основные составные части.

3. Точно опишите характерные признаки каждой части в отдель­
ности: размеры, химический состав, вес, структуру, цвет и т.д.

4. Оцените роль и значение каждого признака для функции
данной части.

Исследователь сам спрашивает себя о каждом признаке: дол­жен ли он оставаться неизменным с точки зрения отправления этих функций? Что можно было бы сделать для улучшения его функций?

Анализ затрат и результатов. Для применения этого техни­ческого приема необходимы следующие три условия: 1. Четкое определение результатов, о которых идет речь. 2 Определение имеющихся в распоряжении факторов. 3. Составление списка операциональных ограничений по дан­ному проекту (оборудование, время, наличие операциональ­ных необходимых материалов и т.д.).

Если перечисленные условия выполнены, то тогда техника анализа включает в себя следующие пять ступеней:

1. Отчетливо представьте себе все возможные связи между за­
тратами и выпуском.

2. Установите должную систему проверки правильности воз­
можных решений.

3. Разработайте методологию достижения практических реше­
ний.

4. Выберите оптимальную систему на деле.

5. Докажите ее применяемость к данной проблеме.
Рассматриваемый технический прием может применяться од­
ним человеком, работающим самостоятельно, или группой лю­
дей.

Механизм ассоциации. Каждый образ, который мы восприни­маем от внешнего мира, в нашем сознании с чем-то всегда ассо­циируется. Человек вспоминает сразу же, что где-то он уже это видел, слышал и т.д. Когда у управленца возникает сложная про­блема с подчиненными, спросите себя сами: Что в поведении это­го человека есть такого, с чем я уже встречался и имел дело раньше? В девяти случаях из десяти вы невольно вспомните как свои неправильные, так и правильные действия в аналогичных ситуациях в прошлом. И у вас появится здоровая основа решения, вопроса о том, как поступить в данном случае.

Выяснение мнения других. Часто изложение другим трудной проблемы помогает вам сосредоточиться на ней и найти правиль-

ное решение. Я не афиширую свои заботы, и просто прошу лю­дей, у которых, на мой взгляд, подобные же проблемы, рассказать мне о своих заботах. И я еще ни разу не встретил человека, кото­рый бы с радостью не поделился ими со мной.

Метод использования неожиданных мыслей. Руководитель группы излагает какую-нибудь проблему и просит каждого члена группы с ходу высказать свои соображения по поводу ее реше­ния, не смущаясь при этом выдвижением самых невероятных предложений. Руководитель записывает все высказывания по ме­ре их поступления, не допуская никакого обсуждения их досто­инств и недостатков до тех пор, пока не прекратится поступление новых идей. Группа уверена, что любая мысль, какой бы далекой и глупой она не казалась, после анализа может внести определен­ный вклад в уточнение позиции, что, в свою очередь, приблизит практическое решение упомянутой проблемы.

Технический прием Гордона. Он требует участия нескольких человек. Руководитель предлагает группе для обсуждения во­прос, касающийся проблемы, ждущей своего решения, но не раскрывает содержание самой проблемы. Группа свободно об­суждает поставленный вопрос. Руководитель вмешивается в об­суждение группы только в том случае, если оно выходит за пре­делы обсуждения данной проблемы. Например, если проблемой является конструирование нового рабочего стола, то вопросом, вынесенным на обсуждение группы, может быть просто «рабо­чее место». На группу не давит мысль о том, каким должен быть рабочий стол, и она работает над идеей создания оптимального рабочего места вообще. Когда же проблема раскрывается, тогда группа начинает переносить все выявленные принципы на ре­шение конкретной задачи. Этот метод похож на метод «мозго­вой атаки».

В зарубежной науке управления перечисляются качества, ко­торые должны быть присущи руководителю, лидеру:

1. Искусство быть равным, то есть устанавливать и поддержи­
вать систему отношений с равными себе людьми.

2. Способность руководить подчиненными, справляться со
всеми сложностями и проблемами, которые приходят к че­
ловеку вместе с властью и ответственностью.

,221

3. Искусство разрешать конфликты — способность выступать в
роли посредника между двумя сторонами в конфликте, уре­
гулировать неприятности, порождаемые психологическим
стрессом.

4. Искусство обрабатывать информацию — добиваться полу­
чения надежной информации и эффективное ее использова­
ния.

5. Искусство принимать нестандартные решения, а также смело
вводить изменения, новшеств, управлять ими и использовать
в интересах организации.

6. Искусство распределять ресурсы в организации — способ­
ность выбрать надежную, нужную альтернативу, найти оп­
тимальный вариант в условиях ограниченного времени и не­
хватки других видов ресурсов.

7. Дар предпринимателя -— способность идти на оправданный
риск и на внедрение нововведений в организации.

8. Искусство самоанализа — способность понимать позицию
лидера и его роль в организации, и на неё.

9. Умение ясно, точно, коротко выражать свои мысли.
Десять советов, которым должны следовать лидеры, руково­
дители, осуществляя свои преобразования, если они хотят избе­
жать сильных катастроф и потрясений.

1. Будьте предельно честными, вербуя себе соратников, попол­
няя ряды своих сторонников. Когда ожидания слишком ве­
лики и обещания чересчур заманчивы, разочарование от ил­
люзий у людей становится неизбежным. Расхождение между
мечтой и реальностью становится нестерпимым и является
основным источником нарастания прежде всего эмоцио­
нального взрыва, непосредственно предшествующего рево­
люции снизу.

2. Оградите себя от сумасшедших и помешанных.

3. Обеспечьте себе поддержку среди людей, думающих так же,
как вы, независимо от того, собираетесь ли вы или нет при­
влекать их на свою сторону.

4. План любых изменений в организации создавайте на солид­
ной концептуальной основе.

5. Никогда не находитесь в плену у собственной риторики.
222

6. Не разрешайте тем, кто противостоит переменам, присваи­
вать себе право на основополагающие принципы. Руково­
дитель должен убедиться, что старая гвардия еще не утра­
тила надежды на успех. На их стороне традиция и история,
и они будут призывать к верности этому культурному на­
следию.

7. Знайте свою территорию, поле борьбы, местность, где пред­
стоит вести «боевые действия».

8. Надо знать, понимать и ценить факторы организационной
среды.

9. Избегайте шока будущего. Когда руководитель очень сильно
увлечен будущим, то часто забывает прошлое и пренебрега­
ет настоящим. В итоге еще до того, как намеченный план
или программа начнут приносить плоды, работники будут
уже настроены против них.

10. Помните, что изменения наиболее успешны тогда, когда те,
на кого они направлены, кого непосредственно затрагивают,
изначально привлечены к процессу планирования.

Date: 2015-12-13; view: 384; Нарушение авторских прав