Реорганизация: этапы и методы

Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную спо­собность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, пред­приятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолеваются инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отно­шений. В зависимости от конкретных обстоятельств организаци­онные изменения могут быть частичными, касающимися отдель­ных служб и определенных видов деятельности, или радикальны­ми, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного*^азвития рынка и условий конкуренции требуется глубокая и многосторон­няя реорганизация.

Процесс либерализации экономики выдвигает перед предпри­ятиями задачу приспособления к рыночным условиям. Перестрой­ка внутренней организационной структуры становится неотлож­ной задачей каждого предприятия. В рыночных условиях фирма способна реализовать свою продукцию только при наличии поку­пателей, которые появятся лишь в том случае, если продукция фирмы действительно пользуется спросом на рынке. Вот почему любому предприятию прежде всего необходимо правильно оце­нить реальные потребности рынка. Разумеется, это можно осуще­ствить, наблюдая за поведением рыночных цен. Однако, посколь­ку большинство товаров, таких, как промышленное оборудование или автомобили, нуждаются в тщательной разработке в зависимо­сти от запросов потребителя, предприятию следует научиться пре­дугадывать рыночный спрос. Для этого на предприятии создает­ся отдел маркетинга, который проводит анализ рынка путем изу­чения покупательских предпочтений тех или иных товаров. Благодаря такому исследованию предприятие получает более чет­кое представление о том, что именно ему следует производить.

Важную роль в деле удовлетворения покупательского спроса играет обеспечение нормального функционирования системы га­рантийного и иного обслуживания (по ремонту вышедшего из

строя оборудования) и внутреннего технического контроля для сокращения объема брака. В последние десятилетия успех на рын­ке потребительских товаров во многом объясняется повышением внимания к контролю качества и обслуживанию клиентов. В ходе перестройки предприятий многим из них целесообразно специа­лизироваться на выпуске конкретного вида продукции. В рыноч­ной экономике каждой фирме проще специализироваться на вы­пуске небольшого ассортимента товаров, а в остальном — дове­риться рынку, который поможет приобрести необходимые товары у других фирм.

Исключительную важность приобретает совершенствование системы внутреннего бухгалтерского учета. С его помощью руко­водители имеют возможность точно определять, какие структуры предприятия приносят прибыль, а какие — не оправдывают ожи­даний. Новая бухгалтерия должна работать в тесном взаимодей­ствии с финансовым отделом, в задачи которого входят контроль над финансовым состоянием предприятия и подготовка общей финансовой стратегии.

Важное нововведение — это пересмотр структуры управления фирмой и предоставление большей свободы действий подразде­лениям. В современной крупной компании новые идеи должны внедряться постоянно: в области производства, проектирования, обслуживания клиентов и т.д. Новые идеи нередко возникают на низшем уровне производственной структуры, генерируются рабо­чими или руководителями среднего звена, ответственными за кон­кретную деятельность. Отдельные подразделения фирмы должны обладать достаточно большой автономией.

Разработка стратегии и последовательное осуществление орга­низационных изменений сами по себе являются предметом само­стоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программ­но-целевого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватыва­емый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов. Отметим, что реор­ганизация предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусмат­ривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор инфор­мации, определение направлений работы и их последствий, орга­низационно-техническое и социальное проектирование, практи­ческую реализацию подготовленных изменений.

Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в" выполнении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, ре­ализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше дру­гих, некоторые — одна за другой, а ряд из них — параллельно. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществле­ния программ реорганизации, а также методов, используемых при решении задач каждого этапа.

ЭТАП ПЕРВЫЙ: ПОДГОТОВКА

Основополагающее значение для успешной реализации про­
граммы реорганизации и обеспечения на практике ее эффектив­
ности имеют мобилизация работников, которые будут ее осущест­
влять, их организация и заинтересованность. Необходимо учиты­
вать, что реорганизация предприятия является процессом не
только организационно-техническим, но и социальным, затраги­
вающим интересы различных групп — собственников, руководи­
телей и работников разных уровней. »

Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру; положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав; план намечаемых мер. Ключевые вопросы, на которые не­обходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:

1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности выс­ших руководителей организации rio данному проекту? Какова сте­пень их вовлеченности в разработку проекта?

2. Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следу­ет их достигать без нанесения организации сколько-нибудь замет­ного ущерба?

3. Кто должен быть включен в группу по реорганизации? Ка­ким должен быть набор квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта для членов группы?

4. Какие необходимые качества членов группы отсутствуют у сотрудников организации? Каким образом их можно восполнить — за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?

5. Какие специфические навыки реорганизации должны при­обрести члены группы?

6. По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?

В табл. 38.1 приводятся некоторые способы преодоления сопро­тивления организационным изменениям, приводимые в литера­туре по управлению и базирующиеся на опыте предприятий с раз­ными формами собственности и видами деятельности.

Таблица 38.1