Централизация и децентрализация

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, тесно связанным с конкрет­ными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случай известен как централизация, второй — как децентрализа­ция.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формаль­ной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необхо­димостью принимать оперативные решения в связи с поведени­ем конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступа­ющими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать — это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было пра­вильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководи­тели принимают решения, управляющие среднего звена переда­ют и согласовывают их, работники — выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятель­ность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к из­менениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффек­тивно действовать в условиях конкуренции.

Факторы, определяющие условия деятельности и стратегию современной организации, совершенно отличны от существовав­ших в прошлом. Изменения на рынках конечной продукции тре­буют оперативной и целенаправленной ответной реакции фирмы. Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высоко-

технологичной продукции. Технологические возможности полу­чать, обрабатывать и передавать информацию с помощью элект­ронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений («команд») без потери контроля. Современные работники лучше образованы и требуют большего участия в творческой работе и разнообразия последней. Стратегия фирмы все больше смещается от конкурентных усло­вий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для потребителей. Конкурентная позиция фирмы зависит от квалификации персонала, оперативности, спе­цифичности и уровня предоставляемых клиентам услуг. Вместе с тем хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы «команд и контроля» ведут к снижению их конкурентоспособно­сти. Их сменяет новый набор организационных принципов, ори­ентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на удовлетворении потреб­ностей клиентов. В таких организациях традиционная иерархичес­кая структура управления больше не является единственной или доминирующей. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им воз­можность выполнять несколько функций и оперативно реагиро­вать на изменение потребностей клиентов. Формирование таких команд, решающих специфические задачи повышения эффектив­ности функционирования, является скорее нормой, чем исклю­чением, хотя рационально построенная иерархия управления со­храняется.

Такие процессы, как групповое решение проблем, последо­вательные усилия по обновлению производства и т.д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регу­лярной адаптации структур к меняющимся потребностям клиен­тов. Принципиальное значение имеет отказ от сложившихся сте­реотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний наказуемо. Каждый член организации должен стремиться к достижению целей групповой работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направлении возможна путем перепроектирования блоков управ­ления «снизу доверху» и организационных инициатив — «сверху Донизу».

Децентрализация требует такой организации управленческой Деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и опе­ративные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах Управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой

организационной перестройки. Во-первых, в результате децент­рализации развиваются профессиональные навыки руководителей полномочия которых и ответственность за принятие решений воз­растают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к уси­лению соревновательности в организации, стимулирует руководи­телей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децент­рализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повы­шению творческого характера управленческого труда, к стремле­нию внести вклад в рост и развитие фирмы.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несения расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротив­ление работников к переменам. Изменения претерпевают систе­мы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рас­сматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

• большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

• решения, принятые на низших уровнях, более важны;

• различные организационные функции подвергаются больше­му влиянию решений, принятых на низших уровнях;

• уменьшается объем централизованного контроля за решени­ями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в приня­тии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответствен­ность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансиру­емые небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных типов организационных структур пока­зывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структур ры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочии вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для дея­тельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной

дистанции между уровнями управления. Как показывает опыт, распространение информационных технологий в управлении, по-вышение роли стратегических и маркетинговых функций в усло-виях обостряющейся конкурентной борьбы приводят в ряде слу­чаев к тому, что операторы-исследователи и другие работники новых специальностей все в большей мере занимаются приняти­ем решений. Происходит разделение между стратегическими фун­кциями управляющих высшего уровня и текущими функция­ми руководителей среднего звена.

На рис. 6.1 показаны отличия пирамидальных и плоских сис­тем организации управления. Если при пирамидальной системе процесс управления растянут по многим вертикальным уровням структуры и число этих уровней, в сущности говоря, не лимити­ровано (рис. 6.1,а), то при плоской структуре диапазон управле­ния расширяется за счет безусловного сокращения вертикальных звеньев (рис. 6.1,6). Плоская организационная структура с мак­симальной децентрализацией развивает ориентацию работников на использование внутренних возможностей подразделений, ини­циативу и способность персонала самостоятельно принимать ре­шения.

Рис. 6. t. Система организации управления:

а — пирамидальная; б — плоская

Нередко в качестве одного из вариантов возможной организа-ционной структуры изображается футбольный мяч, балансиру-

ющий на верхушке колокола (рис. 6.2). Считается, что такая фор­ма возникнет в результате исчезновения среднего уровня управ­ления и последующего выравнивания организационной структу­ры, продвижения к вершине организации специалистов в облас­ти компьютерной технологии и формальных методов.

Рис. 6.2. Модель «мяч — колокол»

Разумеется, модель «мяч — колокол» достаточно условно и ори­ентировочно указывает лишь на принципиальное направление перераспределения видов деятельности в организации. Нередко обращается внимание на возможную зависимость организацион­ных форм от потока коммуникаций и центров информационных связей. В действительности же в зависимости от конкретных условий соотношение централизации и децентрализации в различ­ных фирмах складывается по-разному. В некоторых случаях пи­рамидальная структура оказывается более устойчивой, чем модель «мяч — колокол». Роль руководителей при всех условиях являет­ся решающим фактором, который влияет на процесс принятия ре­шений в организациях.

На соотношение централизации и децентрализации в управле­нии непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размеры организации, технология производства и услуг, внешняя среда. Размер организации влияет прежде всего на ее сложность. Если организация принимает большое число работников, она бу­дет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности ра­боты внутри группы, однако может вызвать конфликты. Прихо-

дится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы коорди­нировать горизонтально организованные подразделения. Рост раз­мера организации сопровождается быстрым и более последова­тельным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добав­ляются новые организационные уровни, но уже более медленны­ми темпами.

О возможных здесь зависимостях можно судить по данным, основанным на материалах неоднократных обследований. В част­ности, уже при 10 работающих в организации возникает пробле­ма распределения ответственности, при 50—100 работающих — проблема делегирования большего числа управленческих функ­ций, при 50—300 — вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число работающих в интервале 100—400 выдвигает задачу опре­деления новых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100—500. Достижение баланса между контролем и делегированием стано­вится серьезной организационной проблемой при численности ра­ботающих 500 и выше. Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении раз­мера организации ею проще управлять, если она достаточно фор­мализована.

Каждая организация использует определенные производствен­ные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организаций. Чем ближе отдел или подразделение к опера­тивной основе организации, тем большее воздействие на него бу­дет оказывать технология и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Зависимость структуры от технологии отражается на степени сложности организации. При рутинной технологии обычно отпадает необходимость в функциональных группах. Характер технологии воздействует на уровень формали­зации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, прави­лах, описаниях, должностных характеристиках и других формаль­ных документах. Менее прямолинейно взаимодействие техноло­гии и централизации. Нерутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают не­обходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказы­вать влияние на процессы децентрализации. Рутинные техноло­гии могут воздействовать на усиление централизации, но только если формализация низка.

Внешняя среда организации включает те институты или струк­туры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми орга­низация имеет незначительный контроль. Обычно сюда входят поставщики, покупатели, государственные агентства и т.п. Орга­низации должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха. Руководитель пытается минимизировать влияние неопределенности внешней среды. Компоненты органи­зационной структуры являются основным инструментом контро­ля неопределенности внешней среды. Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, т.е. она будет органичес­кой структурой. Если неопределенность невысока, то целесооб­разна механическая структура. Определенная и стабильная внеш­няя среда ведет к высокой формализации. Если внешняя среда обширна и многообразна, организация стремится к децентрали­зации.

Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необ­ходимо стремиться к формированию структур, отражающих совре­менные тенденции развития организаций: сокращение уровней управления, общее сокращение числа управляющих высшего и среднего звена, создание более плоской организационной струк­туры, повышение статуса персонала, ориентированного на инно­вации, творчество и количественные методы.

Следует выделить специально вопрос о делегировании полномо­чий и ответственности в организациях как о ключевом инстру­менте эффективного осуществления процессов децентрализации. Направления делегирования полномочий, лежащего в основе де­централизации, показаны на рис. 6.3. В каких случаях использу­ется делегирование? Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самы­ми важными делами, осуществление которых является прерога­тивой только высшего звена управления. Руководитель лично дол­жен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первосте­пенное значение. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Вре­мя и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удава­лось сделать самому всю работу подразделения, да к тому же точ­но в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угрозы срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение. В-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу луч­ше, чем сам руководитель. Некоторые руководители всячески из­бегают делегирования именно потому, что даже самому себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разби-

Рис. 6.3. Схема делегирования полномочий по уровням управления

раются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожидает от руководите­ля, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Главное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать знания под­чиненных.

Руководство и делегирование полномочий — синонимы. Руко­водитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами Делегирования, не может считаться настоящим руководителем. Источник его влияния может быть формальным, таким, как, на­пример, принятие управленческого риска в соответствии с зани­маемой должностью в организации. Поскольку с должностью ру­ководителя связана некоторая степень делегированной ему влас­ти, индивидуум может предположить, что лидирующая роль вытекает из его положения в организации. Но не все лидеры яв­ляются руководителями и не все руководители являются лидера-

ми. Это означает, что лидеры могут быть формальными и нефор­мальными.

Существует три основных подхода к определению эффектив­ного лидера. Первый подход занимается определением личност­ных качеств, которые присущи лидеру. Второй — объясняет ли­дерство как поведение человека в соответствующих условиях. Ча­сто лидерство рассматривается как многофункциональная модель руководителя (третий подход). В современной литературе назы­ваются такие качества лидеров, как интеллигентность, харизма, решительность, воля, энтузиазм.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисципли­на — главные предпосылки эффективного делегирования. Вот по­чему, прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимые для этого полномочия, необходимо четко представлять, каких результатов следует ожидать от подчи­ненных, а также когда эти результаты должны быть достигнуты. Рассматривая делегирование как один из элементов формирова­ния организационных структур управления и нахождения прием­лемых соотношений централизации и децентрализации, следует доводить этот процесс до четкого распределения полномочий и ответственности по нижестоящим уровням управления. Это по­зволяет руководителям среднего и нижнего звеньев принимать ре­шения, повышающие эффективность организации в целом. Ясно и недвусмысленно должна быть определена степень делегирова­ния нижестоящим уровням управления полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как установление цен, раз­работка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эф­фективностью работы отдельных структурных единиц. Однако даже в большой степени децентрализованных организациях выс­шее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организа­ции, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсо­юзами, разработка финансовой и бухгалтерской систем фирмы.

Децентрализация управления компанией становится возмож­ной благодаря соблюдению определенных принципов делегирова­ния. Суть этих принципов сводится к следующему:

• передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать доста­точными полномочиями для достижения требуемого результата;

• передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конк­ретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

• каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

• передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных во­просов низшему звену управления, способности доверять низше­му звену управления, стремления осуществлять общий контроль. Делегирование полномочий — это не способ уйти от ответствен­ности. Это форма разделения управленческого труда, позволя­ющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает ра­боту руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения — той обязанности, которая и делает его руководителем. Современные теории рекомендуют руководителю идти навстречу новому, планировать его и заранее готовиться к тому, что оно принесет с собой. Это дает возможность руководи­телю с помощью делегирования активно влиять на ход неизбеж­ных перемен в работе организации.

Глава 7